1.5. Виды стратегий

По степени воздействия на организацию стратегии делятся на глобальные, конкурентные (или рыночные), функциональные и портфельные.

Целью глобальной стратегии является определение развития организации в целом или какого-то большого проекта. Глобальные стратегии разрабатываются применительно к данному объекту или данному проекту, формулируя его основную цель и основные параметры тех результатов, которые должны быть достигнуты после осуществления данного проекта. Они определяют место компании на рынке, сегмент, в котором она работает, и разновидности выпускаемой продукции.

В результате слияний и поглощений (их доля в настоящее время на рынках основных западных стран чрезвычайно велика), а также других организационных мероприятий формируются холдинги, для которых стратегическое планирование имеет свои особенности. Поскольку холдинг представляет собой объединение разнородных бизнесов, то возникает необходимость разрабатывать корпоративную стратегию наряду со стратегиями отдельных бизнес-единиц.

Применительно к особенностям данного холдинга (прямой, перекрестный, финансовый) корпоративная стратегия может решать разнообразные задачи. Прежде всего она определяет цели существования холдинга и методы их достижения, предусматривает изменение структуры холдинга, приобретение новых бизнесов и реализацию бизнесов, переставших представлять интерес для холдинга, оптимизацию взаимоотношений между его подразделениями (например, банков и инвестиционных компаний, входящих в холдинг, с производственными бизнес-единицами).

Корпоративная стратегия не ставит своей задачей детализацию стратегий отдельных бизнес-единиц. Она лишь предусматривает осуществление мероприятий, приносящих эффект холдингу в целом, как то: укрепление позиций в конкурентной борьбе и создание противодействия проникновению конкурентов в зону функционирования бизнес-единицы, снижение трансакционных издержек, облегчение выхода на мировой рынок и т. д. Совершенно очевидно, что корпоративная стратегия является значительно более масштабной и общей по сравнению со стратегией бизнес-единицы.

При конкретизации глобальной стратегии формулируются рыночные, или маркетинговые, стратегии, включающие комплекс действий, направленных на реализацию на рынке задач глобальной стратегии, в качестве которых будут выступать уровень рентабельности, объем реализации, доля рынка, дивиденды на акции и т. п.

Маркетинговые стратегии связаны в наибольшей степени с этапом, переживаемым организацией, и делятся в свою очередь на крупные группы, такие как стратегии завоевания рынка и стратегии сохранения рынка.

Функциональные стратегии определяют деятельность отдельных внутренних подразделений, направленную на достижение поставленных конкурентными стратегиями целей.

Отдельный тип стратегии представляют так называемые портфельные стратегии, которые включают управление либо портфелем ценных бумаг, их составом, размещением, структурой, либо продуктовые стратегии. В конечном счете глобальная стратегия организации воплощается в ее продуктах или услугах, реализуемым на внешнем рынке. И потому, естественно, как форма реализации глобальной и маркетинговой стратегии выступают продуктовые стратегии, характеризующие то, с помощью каких продуктов компания завоевывает или сохраняет рынок.

Существует большое количество продуктовых стратегий, в частности стратегия Бостонской консалтинговой группы (БКГ), стратегия МакКинзи. При всем их различии суть одна – достижение баланса по степени доходности и структуре ассортимента. Каждый продукт (или почти каждый) проходит в своем развитии четыре стадии: создание, развитие, зрелость, увядание; в терминологии БКГ – «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы», «бродячие собаки».

Стратегия БКГ является наиболее простой и предполагает определение места продукта в ассортименте, исходя из его доли в выпуске, темпов увеличения производства, срока выпуска продукции и соотношения между уровнем издержек и ценой на продукт. По стратегии БКГ все товары, выпускаемые компанией, делятся на четыре группы. «Дикие кошки» (иначе «трудные дети») – это новые виды продукции, результаты венчурных разработок, которые создают основу для постоянного обновления ассортимента. Темп роста этих видов продукции максимально возможный в пределах данной ценовой ниши. Объем минимален, поскольку это пробные выпуски. Соотношение между издержками и ценами таково, что, как правило, издержки превышают цены и возмещаются за счет специализированных венчурных вложений, финансируемых из высокоприбыльных изделий.

Для успешного освоения рынка компания должна, во-первых, систематически выпускать «диких кошек»; во-вторых, иметь их определенный ассортимент, поскольку далеко не все из них оказываются признанными рынком и сразу переходят в ранг «бродячих собак». Именно «дикие кошки» воплощают инновационную продуктовую стратегию.

Те «дикие кошки», которые рынком признаны, становятся «звездами» – товарами для удовлетворения спроса узкого круга людей. Темпы производства максимальны с учетом потребностей данной группы, объемы максимальны. Что касается соотношения цены и издержек, тут возможны различные варианты: от высокой прибыли по данной группе товаров до частичного финансирования с целью завоевания рынка.

По истечении определенного периода времени товар перестает быть остро модным для узкой группы людей и превращается в товар для широкого потребления, т. е., иначе говоря, «дойную корову». Это третья ипостась товаров, которая характеризуется массовым для данного вида товара и его потребителей объемом, значительным падением издержек, связанным с увеличением выпуска. Цены превышают издержки, приносят основную массу прибыли и служат источником формирования фондов для освоения новой продукции. Темп производства минимальный, объем максимальный.

При этом, с одной стороны, стоит задача полного охвата рынка, с другой– совершенно очевидно, что данный товар по истечении определенного времени превратится в «бродячую собаку», т. е. предстанет как четвертая ипостась – это когда товар не пользуется спросом и должен быть удален с рынка.

«Бродячая собака» – товар, темпы производства которого минимальны, объемы минимальны, а цены равны издержкам либо даже ниже их в том случае, когда надо допродать остатки и освободить производственные и складские площади для новой продукции.

Совершенно естественно, что для компании чрезвычайно важно при реализации продуктовых стратегий тщательно отслеживать судьбу «диких кошек», выделять из них те, которые сразу становятся «бродячими собаками», с тем чтобы снять их с производства и одновременно с этим не пропустить те, которые становятся «звездами». Очень важен момент, когда «звезды» постепенно превращаются в «дойных коров», так как это момент быстрого нарастания объема производства до максимально возможного в данной ценовой нише. В противном случае свободный спрос будет удовлетворен конкурентами.

И наконец, очень важно не допустить большого удельного веса «бродячих собак». С этой целью необходимо своевременно уценить выходящие из моды товары и находить какие-то инновационные формы их реализации.

При формировании продуктового портфеля возникает естественная проблема деления имеющегося бюджета между «дикими кошками» (венчурные исследования), «звездами» (задельные работы) и «дойными коровами» (текущие работы).

Пропорция зависит от того, намерена фирма вести агрессивную, консервативную или смешанную стратегию.

Агрессия предполагает постоянное обновление ассортимента, всесторонние инновации, высокую долю венчурных проектов, характеризующихся большим риском.

Консерватизм осуществляет основные вложения в «звезды», уже признанные рынком, доля венчурных проектов в пределах 10–12 %.

Смешанная стратегия – комбинация из двух упомянутых выше.

Необходимо обратить внимание на разработку продуктово-маркетинговой стратегии, которая определяет поведение организации на рынке применительно к конкретным продуктам. Сущность продуктово-маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы превратить общую глобальную стратегию в набор конкретных действий, которые будет осуществлять организация на рынке с тем, чтобы обеспечить достижение глобальной стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия дает представление о том, какие продукты будут производиться или продаваться организацией, кому будут продаваться эти продукты, где, в каких регионах они будут реализовываться, какие цены будут установлены на продукт, исходя из рыночной ситуации, какой стратегии будет придерживаться организация в области дистрибуции продуктов на соответствующих рынках.

Осуществление продуктово-маркетинговой стратегии позволяет сформировать продуктовый профиль организации. Для этого необходимо провести предварительный сбор информации аналогично системе SWOT-анализа.

Прежде всего по каждому продукту или группе продуктов необходимо собрать информацию о том, каково текущее состояние рынка, каковы тенденции его развития, какая из конкурирующих компаний занимает лидирующее положение на рынке и, наконец, какой будет ценовая текущая и перспективная конъюктура применительно к данной группе продуктов.

Исходя из этой информации необходимо определить возможности и угрозы, возникающие на рынке, для реализации данной группы продукции. Затем необходимо дать оценку собственным товарам с точки зрения их конкурентных преимуществ, т. е. определить уровень рентабельности их производства, возможные перспективы достижения преимущественных позиций на рынке в случае обновления части ассортимента и определения тех позиций, которые подлежат обновлению.

На основании анализа формируется новый продуктовый профиль организации, в котором будет выделена, например, приоритетная группа, в которую войдут товары, определяющие позицию организации на рынке, т. е. товары, на которых в будущем будет сконцентрировано максимальное количество ресурсов.

Вторая группа обеспечивается минимально необходимой концентрацией ресурсов, значительно меньшей, чем по первой группе.

И наконец, выделяется третья группа товаров, производство которых в предстоящем периоде будет сокращаться или даже сведено к нулю.

По каждой группе товаров должен быть проведен анализ по выявлению возможностей и угроз по каждой позиции продуктового профиля компании. Затем определяются сильные и слабые стороны организации по данному продукту или группе продуктов.

И наконец, определяется тот круг продуктов, по которым наиболее эффективно возможно сочетание преимуществ, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся у организации. Именно они составят окончательный продуктовый профиль организации.

На основании этого анализа может быть построена матрица продуктового портфеля компании. В ней будут выделены вновь осваиваемые виды продукта, которые в перспективе потребуют вложений в освоение производства и на этом этапе будут скорее всего убыточными для организации. Также будут предусмотрены виды продукции, уже освоенные сегодня, которые зарекомендовали себя и в соответствии с матрицей БКГ могут быть названы «звездами». Должны быть спрогнозированы объемы увеличения выпуска сегодняшних «звезд», с тем чтобы они в качестве «дойных коров» обеспечили уровень рентабельности организации, предусматриваемый глобальной стратегией.

На каждом из уровней стратегического менеджмента инновационный элемент является чрезвычайно важным. При выборе глобальной стратегии инновационный элемент определяет ассортимент выпускаемой продукции и способы производства уже освоенных товаров. На уровне конкурентных стратегий инновации касаются прежде всего управленческих маркетинговых действий, включающих новые методы исследования рынка, а также реакцию на результаты этих исследований.

На функциональном уровне инновационный компонент является особенно действенным, поскольку он определяет направление и объем деятельности всех подразделений, работа которых строится на базе научно-технического прогресса. В данном случае речь идет о предприятиях, которые либо самостоятельно разрабатывают инновационные проекты, либо приобретают результаты инновационной деятельности у других предприятий, либо заключают с научно-техническими организациями конкретные договоры с заданиями на разработку научно-технических проектов.

Совершенно естественно, что инновация выступает основой производства «диких кошек», так как часто они представляют собой усовершенствованный прежний товар.

В качестве примера сравним мобильные телефоны Nokia 311 °Classic и Nokia 312 °Classic Graphite.

Nokia 3110

Камера 1,3 Мпикс EDGE GPRS, память 9 Мб, аудиоплеер FM, игры, экран 1,8 дюйма, 128x160 пике, 256 тыс. цветов

Nokia 3120

Камера 2,0 Мпикс, 3G EDGE GPRS, встроенная память 24 Мб, аудио/ видеоплеер FM, игры, экран 2 дюйма, 320x240 пике, 16 млн цветов

В зависимости от направления стратегии инноваций будет осуществляться разработка стратегии инновационного процесса.