7.3. Организация реализации стратегии (инновационного проекта)

Как показывает практика, неизбежным спутником реализации инновационных проектов являются возникающие неблагоприятные ситуации и проблемы, последствия которых во многом могут изменить условия реализации разработанного проекта. Неблагоприятные условия могут быть связаны как с изменениями в политике государства, так и с другими обстоятельствами, обусловленными техногенными катастрофами, погодными условиями, кризисом и т. п.

Как отмечалось выше, одним из этапов осуществления инновационного проекта является создание соответствующей организационной структуры.

Функциональный тип организации инновационных подразделений обладает рядом достоинств. К ним относятся: высокая интенсивность использования ресурсов в связи с их узкой специализацией; простота обслуживания научно-технической и патентной информации; широкое использование унифицированных стандартизованных решений и конструкций; простота привлечения дополнительных кадров; высокий уровень контроля.

Недостатками являются: необходимость постоянной координаций разобщенных подразделений; невозможность осуществления параллельной работы над проектом, что значительно увеличивает срок его осуществления; необходимость постоянного рода согласований и увязок; сложность привлечения квалифицированных специалистов, поскольку сфера их применения узка и не дает возможности в полной мере реализовать высокую квалификацию специалистов.

Второй тип организации инновационных подразделений – тематический.

Формируются тематические подразделения, включающие разнообразных специалистов. Каждое подразделение выходит на конечный результат, осуществляя процесс работы от начала и до конца.

Естественно, что такой тип организации позволяет специалистам в полной мере реализовать творческие способности, возникает возможность параллельной работы над проектом, бюрократизм практически сводится к минимуму, но возрастает риск срыва выполнения заданий в случае отставания от графика какой-нибудь из тематических организаций.

К недостаткам данного типа следует отнести: необходимость дублирования производственной базы; неравномерную загрузку специалистов; сложность информационного обеспечения, требующего в данном случае обязательного системного построения банка данных.

Третий тип – матричные организационные структуры.

Они объединяют результаты деятельности функциональных и проектных структур инновационного подразделения; создается горизонтальная структура для выполнения определенного проекта, руководитель которой обязан координировать и регулировать ход выполнения проекта. При этом его взаимодействие с вертикальными структурами может строиться по двум разным принципам.

1. Проектно-матричная структура

Сотрудники функциональных подразделений поступают в распоряжение руководителя проекта, т. е. становятся сотрудниками горизонтальной структуры. Практически руководитель их функционального подразделения теряет над ними власть, и на тот период, пока они откомандированы в проектную структуру, он должен выполнять работы данного сотрудника. Задача может быть решена двумя путями: работа распределяется между оставшимися сотрудниками или на должность привлекается сотрудник со стороны. В первом случае нагрузка на каждого оставшегося сотрудника возрастает, что вряд ли вызовет их одобрение. Увеличение нагрузки может привести к снижению эффективности их работы и к ухудшению психологического климата. Во втором случае проблема возникнет тогда, когда постоянный сотрудник должен будет вернуться на свое место, а новый сотрудник оказался на этой должности гораздо более эффективным.

2. Функционально-матричная структура

При функционально-матричном типе сотрудники матричных подразделений работают в условиях двойного подчинения. С одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю, с другой – выполняют задания руководителя проектной группы. Такой принцип неизбежно влечет конфликты как между руководителями, так и с их общими подчиненными.

На стадии реализации проекта огромную роль играет контроль за соблюдением календарных планов, расходованием ресурсов и выполнением определенных объемов проектных заданий.

Под контролем мы понимаем предупреждение возможных сбоев в ходе реализации инновационного проекта, изыскание дополнительных ресурсов для повышения качества проекта и соблюдения сроков его осуществления, а также ликвидацию обнаруженных недочетов, допущенных на стадии либо разработки проекта, либо его реализации.

Для того чтобы контроль осуществился в полной мере, необходимо соблюдение следующих принципов.

• Задачи контроля должны быть понятны всем участникам. Каждый должен иметь представление о том, по каким показателям контролируется его деятельность и какие показатели отражают результаты выполнения программы в целом.

• Контроль должен осуществляться системно и систематически, а не носить характер внезапных проверок, касаться только существенных моментов деятельности. В противном случае мелочная опека негативно сказывается на результатах работы. В процесс контроля должны быть вовлечены все участники проекта. Только таким путем можно в максимальной степени мобилизовать интеллектуально-креативный ресурс участников проекта, что является первейшей задачей контроля.

• Участники проекта должны постоянно информироваться о результатах контроля, для того чтобы иметь представление о реальной картине своей деятельности. При этом подведение итогов должно осуществляться в максимально тактичной форме, не превращаться в публичный разбор недостатков и наказание отдельных сотрудников. Ведь далеко не всегда низкие результаты работы сотрудников являются их виной. В отдельных случаях это результат неправильной организации работы, недостаточной квалификации сотрудников, т. е. значительная доля вины лежит не на исполнителях, а на руководителе.

Процесс контроля распадается на следующие стадии.

• Определение стандартов контроля, допустимых отклонений от них и информирование сотрудников о том и другом.

• Мониторинг и анализ результатов контроля, т. е. сопоставление достигнутых результатов со стандартами, установленными на первом этапе. Если отклонений нет, что практически невозможно, или они укладываются в допустимые, процесс контроля на данном этапе проекта прекращается. Если отклонения в ту или иную сторону отличаются от допустимых, контроль переходит в третью стадию.

• Организационная стадия включает проверку обоснованности стандартов. Если стандарты завышены или занижены, они требуют пересмотра; тогда контроль возвращается к первой стадии, т. е. заново утверждаются и доводятся до сведения сотрудников стандарты контроля, допустимые отклонения. Если проверка стандартов показывает, что они обоснованны, организационные действия направлены на поиск причин сверхнормативных отклонений. Если причина найдена и устранена, контроль вновь проводится начиная со второй стадии, т. е. сопоставления новых фактических показателей с установленными стандартами. Этот процесс повторяется до тех пор, пока отклонения не превысят нормативные.

Следует помнить, что при всей необходимости тщательного и детального контроля нельзя допускать, чтобы стоимость контроля превышала полученный от него выигрыш; иными словами, контроль должен быть экономичным. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке мероприятий контроля и в графиках, и в сроках его осуществления.

В настоящее время установлены следующие сроки проведения контроля.

1. Контроль в момент окончания работ (метод 0—100 %). Представляется, что этот метод вряд ли может быть оправдан. Если на конечном этапе обнаружится невыполнение по любому показателю, что-либо исправлять будет уже поздно.

2. Контроль в момент 50 %-й готовности (метод «50–50»). В зависимости от величины инновационного проекта данный метод может быть применен успешно. Для не очень масштабных проектов он может быть пригоден, но для стратегических инновационных проектов он страдает теми же недостатками, что и предыдущий.

3. Контроль по вехам, т. е. в заранее определенных точках проекта. Метод позволит своевременно устранять возникающие проблемы или мобилизовывать найденные ресурсы.

4. Регулярный оперативный контроль, применительно к которому должен быть использован сформулированный тезис о необходимости эффективности и в то же время об экономичности контроля.

Поскольку время – один из важнейших показателей инновационного процесса, контроль времени должен занимать центральное место в процессе контроля, так как во многом фактическая стоимость проекта зависит от соблюдения сроков его выполнения. Характерным является постоянное удорожание ресурсной обеспеченности проектов, поэтому соблюдение сроков – это важный источник стабильности проектной стоимости инновации.

Объектом контроля должно быть качество реализации проекта, которое по системе TQM определяют следующие факторы:

1) фокус на потребителя;

2) фокус на процесс и его результаты;

3) управление участием/ответственностью;

4) непрерывное улучшение;

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять на более 20 %;

6) проведение измерений;

7) постоянно действующие сквозные функциональные советы, представляющие собой команды по улучшению качества.