Глава 7 Доверять спонтанно возникающим процессам

Впервой главе мы говорили о Госпитале-2, в котором корпоративная культура была стандартной, общепринятой для такого рода медицинских учреждений. Я упомянул тогда, что многие в этом госпитале пытались добиться улучшений. Одним из тех, кто стремился к созданию позитивной корпоративной культуры, был заведующий отделением хирургии.

Работая с ведущими специалистами отделения, мы разработали программу изменений, и затем я провел первый день учебного цикла. Вся программа прошла хорошо, поэтому на следующий год было решено привлечь к участию в ней еще больше хирургов. Меня снова пригласили провести первый день.

Во вступительном слове заведующий хирургией сделал нечто, что произвело на меня сильное впечатление. Он начал с обзора минувшего года, отметив несколько положительных эпизодов и приписав их влиянию программы. Затем перечислил ряд впечатляющих нововведений и позитивных практик, которые явились прямым результатом реализации программы. Поскольку собравшиеся видели эти результаты своими глазами и сами от них выиграли, эффективность программы была налицо.

Наконец заведующий показал последний слайд. Это был слайд с механизмом распространения инфекции, понятным любому хирургу – именно на это и рассчитывал их шеф. Инфекция – комплексная система, которая адаптируется и растет. Она развивается как результат динамических взаимодействий внутри и вне самой себя.

Заведующий отметил, что в первый день года, прошедшего с момента начала программы, никто не мог представить себе те нововведения и практики, которые теперь стали реальностью. Результаты, сказал он, возникли спонтанно и развивались, как инфекция: они начались с изменений в общении и обсуждениях, происходивших годом ранее в аудитории, и продолжились в госпитальных кабинетах и коридорах. Заведующий не планировал и не прорабатывал эти изменения. Так же как инфекция, позитивная корпоративная культура возникла самостоятельно, в результате изменения характера взаимодействий, и будет продолжать распространяться в той степени, в какой хирурги будут культивировать стремление к такой культуре и готовность учиться позитивному взаимодействию.

Все, кто присутствовал в аудитории, уловили эту идею позитивной инфекции. Отделение обретало новые качества не из-за предписаний сверху, а потому, что людям открывалась высшая коллективная цель. Преследуя эту цель, они начинали думать и взаимодействовать по-новому – искренне, аутентично. А более высокое качество взаимодействия, в свою очередь, влекло за собой углубление знаний, инновации и высокие результаты.

На меня произвела впечатление простота образа, использованного для описания изменений. Заведующий хирургическим отделением достиг того, чего редко удается достичь: он помог своим людям понять, что такое самоорганизация.

Самоорганизация

В фильме «Ганди», вышедшем в 1982 году, есть, ближе к концу, эпизод, который удачно передает спонтанно возникающий процесс. Ганди объявляет, что пройдет пешком 200 миль до моря. Там, в нарушение британских законов, он будет добывать соль. В соли Ганди видит важный символ: море принадлежит Индии, но добывать соль коренному населению запрещено, и покупать ее приходится у англичан. Ганди призывает всех индийцев к тому, чтобы во время его похода они подняли флаг свободной Индии. Англичане принимают решение игнорировать этот процесс[34].

Ганди отправляется в путь, и сопровождающий его корреспондент New York Times Винс Уолкер, кивая на стоящих неподалеку британских офицеров, спрашивает: прервется ли процесс, если Ганди будет арестован?

«Нет, пусть даже арестуют меня и тысячу других. Не только генералы могут планировать кампании», – отвечает Ганди.

«А если англичане не отреагируют?» – настаивает Уолкер.

«Это и есть задача гражданского неповиновения, – говорит Ганди. – Мы будем продолжать провоцировать их до тех пор, пока они не отреагируют или не изменят закон. Не они контролируют ситуацию, а мы».

Давайте на минуту прервемся и подумаем об этом диалоге. Прав ли Ганди? Может ли один человек держать под контролем Британскую империю?

Ганди – может. Англичане находятся в плену у допущений стандартной ментальной карты, а он – «двуязычен». Он видит то, что им недоступно. И уже в следующем эпизоде их слепота становится очевидной.

Поход к морю полностью успешен. Англичане обеспокоены реакцией мирового сообщества, и вице-король встречается со своими генералами. Ему сообщают, что индийцы добывают соль повсюду, где только можно, а лидеры Индийского национального конгресса[35] торгуют солью на улицах.

Вице-король приказывает прекратить беспорядки. Он хочет, чтобы были арестованы все, кроме Ганди. Его замысел прост: сначала выбить почву у Ганди из-под ног, а с ним самим расправиться позже. В следующем эпизоде генерал докладывает: арестовано почти 100 000 человек. Все лидеры Конгресса и их семьи брошены в тюрьмы, но движение не прекращается. «Кто ими руководит?» – в гневе спрашивает вице-король.

Генерал сбит с толку. Он не знает.

Вот она, слепота англичан. И такой слепоте подвержена большая часть человечества. Руководствующиеся стандартной ментальной картой, вице-король и его генералы полагают, что в протестном движении существует иерархия. Их стратегия заключается в том, чтобы устранить лидеров от руководства протестами, – и тогда, считают они, организация распадется. Но, арестовав лидеров, англичане сталкиваются с необъяснимой ситуацией: движение продолжает расти и крепнуть.

В этот момент Ганди объявляет, что завтра возглавит марш к соляным копям Дхарас?ны с явно выраженной целью – закрыть их. Вице-король, по-прежнему действующий привычным для него образом, приказывает арестовать Ганди и требует, чтобы соляные копи продолжили работу любой ценой. В следующей замечательной сцене сотни людей выстраиваются перед входом в копи, и один из них произносит простые слова: «Они ждут, что мы либо струсим, либо будем обороняться. Мы не сделаем ни того, ни другого». И первая шеренга индусов начинает медленно наступать на солдат, которые встречают их дубинками. Женщины оттаскивают раненых и оказывают им первую помощь, а на англичан уже медленно движется следующая шеренга. Жестокое, но полное вдохновения действие продолжается.

Уолкер записывает все происходящее и, добравшись наконец до телефона, диктует репортаж для New York Times:

«Без малейшей надежды избежать побоев или смерти, они шли и шли, до самой ночи. Женщины продолжали уносить с дороги искалеченные тела до тех пор, пока сами не падали от усталости. Но все это продолжалось и продолжалось. Если у Запада и было моральное превосходство, то сегодня он его лишился. Индия свободна. Встретившись со всей этой сталью и жестокостью, она не дрогнула и не отступила».

На самом деле прошло еще несколько лет, прежде чем англичане официально ушли из Индии. Но это потрясающее событие стало переломным моментом, и Уолкер не ошибся в его оценке. Все произошло, когда Ганди и остальные лидеры движения были в тюрьме. Система изменений возникла спонтанно – и самоорганизовалась. Ганди понимал то, чего не могли понять вице-король и его генералы. Ганди знал, как инициировать спонтанный процесс и как ему довериться.

Спонтанно возникающий процесс

Генеральный директор одной крупной корпорации – назовем его Дэном – был человеком блестящих способностей, жаждавшим действовать и добиваться результатов. В течение первых пяти лет на посту гендиректора Дэн не только сделал компанию транснациональной, но и вывел ее на впечатляющий уровень прибыли. Уолл-стрит была в восторге. На шестой год дело пошло труднее. Дэн выжал из системы все, что можно. Борясь с новыми вызовами, он заговорил о необходимости ценностей и о приверженности этим ценностям. Он хотел, чтобы в компании развивалась высокоэффективная корпоративная культура[36]. Кое-кому такой поворот показался лицемерием: как может этот упертый эгоист говорить о ценностях и корпоративной культуре? Когда я спросил Дэна о произошедшей с ним перемене, он сказал, что по-прежнему заинтересован в том, чтобы его компания была высокоэффективной, но, подобно Альберто и Джерри, он сделал одно открытие:

«Рано или поздно, – сказал Дэн, – каждый лидер приходит к пониманию того, насколько мала власть, которой он реально обладает. Я напомню вам, как все это было, когда бизнес ограничивался Северной Америкой. Человек мог делать свое дело последовательно, одним и тем же образом. Но по мере того как мы становились все более сложной структурой, а работа все более интенсивной, стало невозможно добиваться результата с помощью одной только силы лидерства. Для меня все всегда было так ясно и логично: мне казалось, что если мы просто будем каждый день делать то, что знаем, как делать, – это будет работать. Я считал это грандиозной схемой, грандиозной разработкой, грандиозным видением и думал, что достаточно будет артикулировать их, чтобы люди сами построились в шеренги и двинулись к цели. Но это не сработало. Это вообще не сработало. Я думаю, мне необходимо было прийти к осознанию того факта, что одной только моей приверженности, моих планов, моего понимания того, куда мы движемся, – недостаточно. Что мою вовлеченность и приверженность цели должен разделять каждый из моих людей».

В этих словах заключен важный урок. Дэн был настолько талантлив и силен, что одного этого ему на протяжении пяти лет хватало, чтобы компания становилась все более успешной. А потом он обнаружил, что власть не безгранична. Стандартная ментальная карта подразумевает, что гендиректор – король, чья власть беспредельна, но Дэну, Альберто и Джерри стало ясно: сильного руководства и блестящего знания дела недостаточно. Чтобы выйти на более высокий уровень эффективности, Дэну нужна была компания людей вовлеченных, стремящихся к достижению цели. Он становился «двуязычным». Он открыл для себя позитивную ментальную карту, которая существенно усложнила и расширила его интеллектуальные возможности. Благодаря этому он смог обрести новые положительные качества, обозначенные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»), и эти качества противоречили набору ценностей, существовавших у него в тот момент. Открывая для себя новые позитивные ценности, Дэн начинал по-новому видеть то, как создается позитивная организация. Это означало, что он готов к пониманию спонтанных процессов.

Вскоре после нашего разговора состоялось собрание ста ведущих специалистов компании. Предстояло разрешить несколько сложных вопросов, касавшихся взаимодействия сотрудников и оплаты труда. Готовил встречу директор по персоналу, талантливый специалист. Он понимал разницу между простыми, техническими, проблемами, решение которых находят, применяя существующие знания, и сложными, адаптивными, решение которых обязательно требует коллективного обсуждения и совместной работы[37]. Он дал понять: если на обсуждение будут вынесены реальные проблемы, то и обсуждение их будет откровенным и искренним.

Дэн подержал такой формат собрания. Но все мы знали: как только конфликт – что было неизбежно – выйдет на поверхность, у Дэна возникнет сильное искушение доминировать в обсуждении. Директор по персоналу объяснил, что делать этого нельзя. Модераторы должны были помогать участникам встречи сдерживать себя и двигаться дальше. А Дэну было предложено довериться процессу.

Потом директор по кадрам взял монету и сказал, что она будет означать: «Доверяй процессу». Директор велел Дэну положить монету в карман и всякий раз, как только возникнет желание вмешаться, крепко сжать монету в руке и удержать себя от импульсивной реакции.

Действовавшая в компании система оплаты труда ставила размер компенсации сотрудника в зависимость от географического региона (континента), с которым была связана его работа. Такая система поощряла размежевание подразделений компании. Люди не были мотивированы на взаимодействие, и эту ситуацию следовало изменить. Едва тема встречи была объявлена, возник ожидаемый конфликт. Во время перерыва один весьма встревоженный участник сказал мне, что никогда не видел компанию настолько расколотой, – он был полон страха перед тем, что могло произойти дальше.

После перерыва команды продолжали обсуждать проблему, и в полдень мы собрались все вместе. Одна команда обозначила, какого рода взаимодействие считает необходимым, и предложила радикальные изменения в системе компенсации. Другая команда выступила с похожими идеями. Довольно скоро мы пришли к консенсусу. Люди приняли перемены, которые выходили далеко за рамки того, что Дэн рискнул бы предложить.

Когда все закончилось, директор по персоналу спросил у Дэна, что он чувствовал в момент наивысшего накала конфликта. Дэн ответил: «Я с такой силой сжимал монету, что она, наверное, согнулась».

Довериться процессу

Дэн начал учиться тому, что Ганди глубоко понимал. Действовать сообразно позитивной ментальной карте означает видеть в организации не только стабильную иерархическую структуру, но также и постоянно меняющуюся социальную сеть, в которой каждый обладает доступом к информации и возможностью влияния. В такой среде у людей появляется потенциал для действий во имя общего блага: они совершают неожиданные поступки, чувствуют себя уверенно, добиваются роста, преодолевают трудности, выходят за пределы отведенной им роли, говорят то, что думают, видят новые возможности и пользуются ими, выстраивают социальные структуры с высоким качеством контактов и обратной связью и, в конечном итоге, превышают ожидания.

В основании стандартной ментальной карты лежит использование знания. Применяя знания, эксперт решает техническую проблему. Позитивная ментальная карта базируется на коллективном обучении. В основании позитивной ментальной карты лежит допущение коллективного обучения. Поставив перед собой ту или иную цель, люди еще не знают, как ее достичь. Двигаясь вперед, они учатся и адаптируются – и в конце концов выходят на новый уровень понимания и порядка. Тому, кто живет, опираясь на стандартную, обычную ментальную карту, трудно осмыслить такое спонтанное развитие процесса и почти невозможно довериться ему. Рассмотрим пример, приведенный в книге «Жизнь на краю хаоса: создание квантовой организации»[38].

Автор книги, Марк Янгблад, рассказывает о том, как на одном товарном складе в Далласе впервые проходила инвентаризация.

Марк проводил ее в качестве консультанта, а представителем компании-клиента была менеджер по имени Салли. Янгблад знал, что процесс подсчета и сверки всегда граничит с полным беспорядком и путаницей. Он полагал, что команда будет продвигаться вперед, постоянно импровизируя и обучаясь.

Все складывалось хорошо, но потом Салли, у которой был очень беспокойный характер, вмешалась в процесс и взяла все под свой контроль. Она стала центральным звеном: требовала, чтобы все давали ей отчет и следовали ее указаниям. Сначала все шло гладко, но потом количество проблем стало нарастать; каждая из них имела свои особенности и требовала значительного времени для решения. Люди собирались вокруг Салли и ждали, когда у нее будет время разобраться с их вопросами. Очень скоро проблемы захлестнули ее настолько, что Салли буквально рухнула в изнеможении.

Как только контроль с ее стороны прекратился, команда вернулась к первоначальному методу работы, когда полноправные участники действуют, объединившись и обучаясь одновременно. К утру работа была закончена.

Салли в этом рассказе играет негативную роль. Встревоженная тем, что она оценивает как хаос, Салли пытается установить полный контроль. Фактически она ведет себя так же, как вице-король Индии, или как Дэн, или как повел бы себя почти любой из нас на ее месте. Поведение Салли – отражение стандартной ментальной карты. Она не способна осознать процесс самоорганизации и довериться ему.

Распознать спонтанное возникновение

Научиться понимать спонтанный процесс и доверять ему – непросто. Рассмотрим учебное упражнение, которое я регулярно даю на занятиях. Представьте себе, что вы – один из сорока участников семинара в Бизнес-школе Росс Мичиганского университета. Никто ни с кем не знаком. Я разбиваю вас на четыре небольшие группы и раздаю всем повязки на глаза. Вы надеваете одну из них.

Затем я объясняю, что через несколько минут отправлю вас на поиски некоего определенного места где-то в этом здании. Ваша задача – всей группой найти дорогу туда, причем не снимая повязок. Оказавшись на месте, вы обнаружите на полу набор материалов. Задача вашей команды – соединить эти материалы в единый объект. Оставаясь в повязках, вы должны будете сначала угадать, что это за объект, а потом осторожно собрать его. Сделав это, вы должны будете вернуться в комнату, где мы находимся, и рассесться строго по своим стульям – только тогда вам можно будет снять повязки. У вас есть три минуты, чтобы спланировать вашу стратегию.

По истечении трех минут каждая команда получает свой пункт назначения и начинает действовать. Подобно слепцам, ведущим слепцов, вы и ваша команда беретесь за руки и на ощупь ищете путь к нужному вам месту. Медленно, преодолевая сильнейшую неуверенность, колеблясь и ошибаясь, вы наконец достигаете пункта назначения. И тут ваша команда сталкивается с рядом сложных проблем:

? Как вам найти материалы?

? Как определить, что за объект нужно из них собрать?

? Как собрать сложный объект, который вы не можете видеть?

На какое-то время вы вовлекаетесь в беспорядочный процесс сборки. Наконец ваша команда решает, что объект собран должным образом. Вы снова беретесь за руки, ощупью возвращаетесь в исходный пункт, рассаживаетесь по своим местам и снимаете повязки. Вы и все участники вашей команды встаете и пожимаете друг другу руки. После этого я приглашаю вас в комнату, где вы собирали объект, чтобы увидеть результат. Здесь ваша команда окружает собранный объект – рукопожатия становятся еще более горячими, все обсуждают происшедшее. Все другие команды испытывают то же самое.

Потом я прошу всех участников восстановить случившееся с командой и перечислить факторы, которые, по их убеждению, стали для достижения успеха ключевыми. Ваша группа отвечает следующее: «Мы обсудили полученное задание и разработали план. Выбрали лидера. Выполнили намеченное и вернулись с победой. У нас была общая цель, и, к счастью, в команде имелся человек, разбиравшийся в конструкции объектов, подобных тому, который надлежало собрать; у нас был эффективный лидер и удачный план, которого мы придерживались; мы чувствовали важность задания; у нас было ощущение контакта, доверия и чувство локтя, мы были внимательны и настойчивы».

Большинство людей, прошедших через это испытание, интерпретируют его как действительно полезный опыт построения и сплочения команды. Они, однако, не вполне осознают, что на самом деле произошло. Поэтому, разбирая занятия, я обычно заостряю внимание участников на трех моментах:

Ссылка на квалификацию одного из участников ошибочна. Эксперты есть не во всех группах, однако все группы справляются с заданием. Высокая квалификация полезна, но не обязательна, потому что люди, объединенные в группы, знают, как учиться.

Указание на назначение лидера – точное, но дезориентирующее. Даже если некоторые группы выбирают лидера и он дает некоторые указания, лидерство на самом деле не определено – по ходу выполнения задания оно постоянно переходит от одного члена команды к другому; никто не контролирует весь процесс.

Ссылка на то, что у вас был план и вы его исполняли, – заблуждение. Процесс был случайным, и вы допускали бесконечные ошибки. Все, что у вас было, – направление, несколько незнакомых людей, с которыми у вас складывались новые отношения, и набор их реакций и откликов, которые начали возникать в тот момент, когда вы начали движение. Действуя методом проб и ошибок, вы обучались и создавали будущее, которое теперь стало частью вашего прошлого.

Поначалу эти соображения кажутся обескураживающими, но потом они начинают обретать смысл. Процесс был крайне беспорядочным и безотчетным, он развивался в противовес законам планирования и контроля. Тем не менее, оценивая случив шее ся, можно отметить, что для группы он был процессом обучения.

Это важно, потому что наша жизнь – опыт постоянного, спонтанно возникающего процесса. Нуждаясь в чем-то, мы превращаем это «что-то» в цель, объединяемся с другими людьми, чтобы учиться, пробовать и ошибаться, мы искренне делимся тем, что постигаем, и наша команда эволюционирует до тех пор, пока не терпит крах – или не добивается успеха. А потом, основываясь на обычной, стандартной ментальной карте, мы в линейной, иерархической форме излагаем то, что случилось. Стандартная карта настолько сильна, что, даже если мы испытали на себе спонтанно возникающий процесс, нам трудно его разглядеть. И это затрудняет обучение тому, как культивировать такой процесс и доверять ему.

Культивируя спонтанность и доверяя ей

Мой сын Райан – профессор, он преподает менеджмент в Университете Луисвилла. Мы с ним проводили программу обучения для большой группы специалистов в области организационного развития. Предметом программы была работа с изменением корпоративной культуры. Мы должны были помочь им понять трудноуловимые моменты концепции коллективного интеллекта и спонтанного возникновения новых способностей. Райан показал слайд с конкретным примером из жизни:

Курт Райт консультировал компанию, выполнявшую правительственный заказ объемом в 100 млн долларов со сроком исполнения 60 месяцев. Над проектом работали 400 инженеров. Прошло уже 39 месяцев, а реализация отставала от расписания на 18. По условиям договора, в случае 18-месячного отставания на 48-месячном сроке компания-исполнитель должна была уплатить 30 млн долларов штрафа. Менеджеры и остальной персонал были напуганы перспективой столь масштабных санкций, которые, безусловно, сказались бы на их компании, на их подразделении и на их собственной работе. Стресс нарастал[39].

Райан попросил участников нашей группы предложить стратегии, способные изменить эту ситуацию. Предложений было множество, и большинство из них основывались на анализе и решении проблем. Райан выслушал всех, а потом поделился тем, что на самом деле предпринял Райт.

Райт начал везде – на собраниях и в коридорах – расспрашивать людей о том, что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше срока. «Досрочно?» – такая постановка вопроса многих приводила в ярость. Его вызывали в высокие кабинеты и объясняли, что он лишится доверия и заработает крупные неприятности, если не остановится.

Райт вежливо слушал, возвращался в коридоры и продолжал задавать свой вопрос. Он закончил свою работу за шесть недель, потратив только 90 000 долларов из своего 150-тысячного бюджета. Проект был выполнен в срок и с 15-миллионной экономией. Если добавить к этому те 30 миллионов долларов, которые компания могла потерять из-за штрафа, то простой вопрос Райта принес компании 45 060 000 долларов.

Райан заметил, что его рассказ был воспринят как фантазия. Многие скептически качали головами. Тогда он предложил группе работать плотнее и, что называется, копать глубже – ему нужно было, чтобы они бросили вызов своим стандартным представлениям.

В этот момент Райан поменял ход собрания и заострил внимание группы на раздражении, которое стало нарастать среди тех, кому Райт задавал свой вопрос. Ответы, зазвучавшие после некоторой паузы, были проницательны – я привожу их ниже. Читая их, постарайтесь представить себе, что двигало людьми и что начало происходить с аудиторией, которая давала такие ответы.

Люди были очень заняты и пребывали в стрессе. Вопрос Райта выбивал их из узкой колеи решения проблем, на которых они были сосредоточены. Это был источник еще большего стресса.

Они ощущали беспомощность. Они не знали ответа. Если бы знали, то уже действовали бы. Вопрос Райта показывал им их невежество и неспособность справиться с ситуацией, приводил их в замешательство.

Инженеры уже выбились из графика и, возможно, смирились с этим. Вопрос Райта нес в себе угрозу – он заставлял их выйти из зоны комфорта, тогда как они предпочли бы жить в состоянии стресса в неуспешной организации, потому что привыкли к такому положению вещей. Они не хотели учиться и меняться.

Эти люди живут в техническом мире, мире норм и стандартов. Они считали, что платят Райту за то, чтобы он нашел техническое решение стоящей задачи. Но вместо этого он впустую тратил их время, задавая абстрактный вопрос. Они были слишком заняты, чтобы тратить на это время.

Все чувствовали провал и преследовали свои личные интересы. Они по-тихому готовили почву и защитные аргументы, чтобы свалить вину на других. Райт, задавая свой вопрос, предлагал им задуматься об общем благе. Но никто не был на это ориентирован. Все руководствовались собственными интересами.

Райт был консультантом. Приглашение консультанта означает, что лидеры компании не знают, как осуществить изменения в их собственной организации. Райт, таким образом, был неким опосредованным символом их позора и беспомощности. Именно поэтому консультантов так охотно ненавидят, а если они делают нечто выходящее за привычные рамки, менеджеры без всяких церемоний самоорганизуются, чтобы их «прикончить». И раздражение, которое вызывал Райт, было началом процесса такого «уничтожения».

Вопрос напоминал людям о том, что нужно будет давать отчет, и предполагал, что они ответственны. Если ставить перед этим фактом тех, кто не имеет полномочий, они начинают злиться. А большинство людей как раз лишены полномочий и потому пассивны.

После этих ответов с аудиторией начали происходить почти неуловимые изменения. Она начала превращаться в группу. Первым знаком стало продуктивное развитие дискуссии по интересовавшей участников теме. Все внимательно слушали друг друга, и ответы становились все более осмысленными. Взаимодействуя, люди сообща создавали новое знание.

Будучи вовлеченной в дискуссию, аудитория, состоявшая из незнакомых друг с другом людей, становилась продуктивной, аутентичной группой, участники которой легко приспосабливались друг к другу. Они действовали все успешнее и находились в процессе создания собственной позитивной корпоративной культуры. В комнате стало больше положительных эмоций, и это повлекло за собой рост позитивных мыслей и поступков. Каждый человек был частью функционального, спонтанно возникающего целого. Вместе они получали опыт, который никогда не приобрели бы по отдельности. В этих условиях растущего позитива люди стали более открытыми и были готовы разобраться в том, почему сработала стратегия Райта.

Когда Райан спросил группу о стратегии Райта, в ответах было гораздо больше понимания.

Если бы Райт сказал им, чт? нужно делать, они стали бы сопротивляться. Задавая вопрос, Райт сдвигал людей от знания к изучению. Кроме того, он вносил беспокойство в их зону комфорта, побуждая выйти за рамки привычных допущений. Это внушало тревогу, и люди хотели, чтобы Райт прекратил свои вопросы.

Задавая свой вопрос, Райт действовал не как менеджер инженеров. Он вел себя как лидер, ведущий за собой людей. Его вопрос был вопросом о высшей цели. Он исходил из лучшего общего будущего. Просить людей представить себе такое будущее означает предложить им образ, достойный самопожертвования. Райт приглашал людей в священное пространство, где могло произойти нечто новое.

Столкнувшись с раздражением, но продолжая делать то, что считал необходимым, Райт показал такой уровень чувства долга, которого никто не ожидал. Формируя видение и мужество, он продемонстрировал людям веру в их потенциал. Такое благородное усилие способно стать катализатором, проявляющим скрытые достоинства. Райт был олицетворением идеи общего блага, и это стало приглашением к общему для всех выбору.

Предлагая вопрос, а не решение, Райт избегал роли эксперта, вышестоящей фигуры. Он приглашал людей к таким социальным отношениям, в которых на равных постигал вместе с ними путь в будущее. И еще: он уважал их содействие и оставлял им личное пространство, чтобы они думали самостоятельно.

Вопрос Райта демонстрировал веру в процесс самоорганизации и совместного творчества. Ему не нужно было планировать и контролировать создание новой организации. Она должна была возникнуть спонтанно, в силу того, что каждый стремился к цели, которую разделяли все. Добиваясь общего блага, люди, без всяких указаний сверху, совместно создавали новую, лучшую систему.

Я нашел эти ответы воодушевляющими. Немногие способны понять спонтанно возникающий процесс. А нашей группе удалось сформулировать его сообща. И это было еще не все.

Райан стимулировал возникновение этого процесса. Он способствовал изменению состояния группы. Участвуя в совместном творчестве, люди получали возможность лучше понять позитивный организационный процесс, примером которого был случай с Райтом. Действуя таким образом, Райан старался добиться воплощения той трудноуловимой вещи, которой мы пытаемся обучать людей, – возникновения коллективного разума. Как же это произошло?

Использовав вопросительную форму, Райт спровоцировал систему. Те, кого он спровоцировал, начали действовать по-новому. В ходе процесса возникли новые образцы коллективного поведения. Системное решение, таким образом, развивалось снизу вверх.

Рассказав о случае с Райтом и поспособствовав возникновению дискуссии, Райан также активизировал в людях самостоятельное мышление и обмен идеями. По мере роста чувства долга, искренности, доверия и сопричастности группа становилась обучающейся организацией с растущим коллективным разумом. Эти люди создавали позитивную организацию.

Итог

Спонтанное возникновение новых процессов и навыков и самоорганизация – вещи, которые трудно понять[40]. Еще труднее – способствовать данным процессам. Для этого нам нужно отказаться от роли экспертов и доверять людям, которые работают над той или иной проблемой. Сначала такой подход может показаться хаотичным, поэтому надо запастись терпением и изрядной долей убежденности.

Примеры, приведенные в этой главе, показывают, что образцы позитивного поведения могут возникать и распространяться в компаниях вполне органично. Если лидеры прилагают усилия к тому, чтобы научиться содействовать развитию спонтанно возникающих процессов, то и окружающие поддерживают такое позитивное провоцирование и содействуют ему. Задача данной главы в том, чтобы пробудить в читателе чувствительность к спонтанным процессам. Мы должны распознавать такие процессы, понимать их, стимулировать и доверять им. Это, возможно, наиболее трудно реализуемая идея из тех, что предложены лидерам в настоящей книге, но она дает самые позитивные результаты.

Инструменты

Быстрая оценка: спонтанное возникновение новых процессов

Практическое задание: спонтанное возникновение новых процессов[41]

Это упражнение поможет вам научиться вести совещания так, чтобы поощрять спонтанное возникновение новых процессов. Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу. Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Ознакомьте участников со списком, содержащимся под рубрикой «Шаг 1: подготовка». По окончании попросите их записать свои впечатления и идеи.

После того как будут прочитаны списки и сделаны записи, проведите обсуждение.

Пусть люди поделятся своими впечатлениями по каждой позиции. Запишите сказанное. Затем сообща создайте реалистичный образец того, как спровоцировать на собрании спонтанно возникающий процесс, который будет вызывать доверие.

Шаг 1: подготовка

? Идентифицируйте проблему, с которой в настоящий момент сталкивается ваше подразделение, и как следует ее обдумайте. Представьте себе всех, кого это касается, и напомните себе обо всех ценностях, убеждениях, допущениях, ролях, взаимоотношениях и структурах, которые, возможно, придется менять. Не забудьте, что люди, естественно, будут пытаться отрицать наличие проблемы.

? Трансформируйте формулировку проблемы в формулировку цели – в терминах условий достижения позитивного результата. Вспомните Курта Райта: «Что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше?» Райт переключил фокус с решения проблемы на достижение цели. Каким образом вы можете сделать то же самое?

Шаг 2: собрание команды

? Сначала сфокусируйте людей на позитиве. Спросите у них, что им больше всего нравится в их организации. Запишите их ответы. Создание такого списка изменит эмоциональный климат в зале.

? Имея в виду существующую проблему, спросите участников, какой результат они хотят получить, и помогите убедительно сформулировать цель. Не переходите к следующему заданию до тех пор, пока каждый не почувствует, что цель сформулирована ясно и четко.

? Будьте на высоте и в постановке задачи, и в оказании поддержки. Постоянно призывайте людей двигаться вперед. Помогайте им оставаться сфокусированными на обсуждении самых трудных вопросов. (Это необходимо, поскольку только так можно решить подобные вопросы.)

? Постоянно пересматривайте и проясняйте цель, ради которой происходит процесс, но не доминируйте на собрании, ограничиваясь позицией эксперта. Делегируйте полномочия и давайте людям руководить процессом.

? Будьте предельно аутентичны. Не скрывайте свою уязвимость. Создавайте атмосферу доверия и откровенности. Оценивайте уровень искренности и побуждайте участников быть искренними. В самые трудные моменты доверяйте процессу.

? Если эти шаги кажутся вам слишком необычными, пригласите опытного консультанта, который поможет выполнить все, описанное выше. Будьте внимательны и учитесь на его примере. Каждый в вашем подразделении должен научиться содействовать спонтанно возникающему процессу. Уклонение от работы по обеспечению такого содействия – провал лидера.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?