Глава 6 Идти к общему благу

«Знаете ли вы, что организации политизированы?»

Когда такой вопрос задаешь группе руководителей, ответом обычно бывает приглушенный смех. Он подразумевает, что вопрос граничит с глупостью, поскольку ответ очевиден. «Каждому известно, что организации политизированы. Если этого не знать – не выживешь».

Следующий вопрос: «У вас был когда-нибудь босс, который ставил личное благо выше коллективного?»

Обычно все руки тянутся вверх. Тогда я спрашиваю: «Как вы реагировали, когда ваш босс принимал решение, исходя из личных интересов?»

Самый типичный ответ: «Я переставал его уважать, терял интерес к делу и уходил».

Неуловимая идея

Обычная ментальная карта предполагает, что люди действуют исходя из личного интереса. Позитивная ментальная карта допускает, что человека можно увлечь работой на благо общих интересов. Если это допущение реализуется, организация становится позитивной. Я вижу свою задачу в том, чтобы переключить людей с естественного стремления заботиться о собственных интересах на необычное стремление к достижению общего блага. Решая эту задачу, я пытаюсь донести трудноуловимую идею: организация – это система не только политическая, но также и нравственная.

«Нравственная» подразумевает: этическая, принципиальная, благородная, честная, добрая. Услышав это слово, люди во многих организациях почувствуют себя неуютно: им кажется, что в церкви оно уместнее, чем на заседании совета директоров. В конце концов, сущность бизнеса – в соперничестве и выживании самых приспособленных.

Однажды я слушал выступление консультанта по семейным отношениям.

Он описал позитивные чувства, которые обычно испытывают молодые люди, впервые вступившие в брак. Затем – примеры спонтанно возникающего негодования, разобщения и изоляции. Он говорил о людях, живущих вместе в атмосфере холодной вежливости, а на самом деле испытывающих эмоциональное отчуждение. Потом заговорил о разводе и объяснил, что большинство распавшихся браков можно было бы спасти, если бы люди знали, как общаться друг с другом более эффективно.

Меня поразило, насколько точно это описание подходит и для организаций. Со временем люди начинают проявлять неприязнь, становятся отчужденными и замкнутыми. Поскольку никто из них не знает, что с этим делать, конфликт приобретает затяжную, скрытую форму, люди живут в обстановке холодной вежливости, и каждый преследует только свои личные интересы.

Когда люди думают об общем благе, они стремятся к объединению, к выходу за рамки собственных интересов; они готовы жертвовать частным ради общего. Организация оздоравливается. В этой главе мы увидим, насколько трудно исправить и сохранить в организации систему нравственных ценностей. Мне вспоминается великое изречение Генри Дэвида Торо из его эссе «О гражданском неповиновении», написанного в 1849 году:

«Действие, основанное на принципе, восприятии и представлении о справедливости, меняет вещи и отношения; оно революционно по своей сути и не имеет ничего общего с тем, что было прежде. Оно не только разделяет государства и церкви; оно раскалывает семьи, а часто и самого человека, отделяя в нем дьявольское от божественного»[26].

Здесь есть несколько ключевых моментов:

? Стремление следовать принципу – это изменение.

? Такое стремление означает разрыв с прошлым. Это новое и даже революционное поведение, угрожающее коллективному балансированию в зоне комфорта.

? Стремление следовать принципу – источник конфликта, вносящий раскол в семьи, группы и организации.

? Более того: оно раскалывает и самого человека, отделяя в его личности лучшее, стремящееся к росту, от худшего, стагнирующего и эгоистичного.

Чтобы лучше понять это, обратимся к примеру.

Сила духа и социальные изменения

В 2013 году на экраны вышел фильм «42», посвященный жизни легендарного бейсболиста Джеки Робинсона. В 1946 году Бренч Рики, главный менеджер «Бруклин Доджерс» («Бруклинских бестий»), взял Джеки в команду, и тот стал первым черным игроком высшей лиги. В одном из первых эпизодов Рики расписывает Робинсону оскорбительное поведение, с которым тому придется столкнуться, и интересуется, готов ли Джеки выдержать такое. Смущенный Робинсон спрашивает: означает ли это, что менеджеру нужен человек, достаточно смелый, чтобы драться? Но Рики отрицательно качает головой и отвечает, что ему нужен человек, обладающий достаточной смелостью для того, чтобы не драться.

С самого начала ясно, что менеджер прекрасно знает, как будут развиваться события, и понимает: приглашение Робинсона в команду потребует глубоких изменений в культуре не только самой команды, но и всего бейсбола и общества в целом. Он отдает себе отчет в том, что эти изменения потребуют такой силы, которая будет способна превзойти силу политики, лежащую в самом сердце стандартной ментальной карты. Потребуется нравственная сила. Сила духа.

Мы обретаем такую силу, когда выбираем жизнь, основанную на принципах, а не подчиняющуюся политическому давлению. Нравственная сила по-настоящему проявляется тогда, когда человек самоотверженно стремится к идеалу, к цели, отражающей общее благо[27].

Глубинные изменения

Другой способ истолковать слова Торо – уяснить смысл понятия «глубинные изменения». Когда человек стремится к достижению общего блага в политически мотивированном контексте, он демонстрирует нестандартное поведение. Такое положительное отклонение привлекает внимание окружающих, заставляет их задуматься и сделать собственный выбор.

Рассматривая новые возможности, размышляя и делая выбор, некоторые испытывают «глубинные изменения»: ментальная карта таких людей подвергается радикальной перестройке. Проиллюстрируем сказанное двумя примерами из фильма «42».

Сначала игроки «Бруклин Доджерс» – как и большинство людей вокруг – были против Робинсона. В корпоративной культуре команды центральное место занимали личные интересы: никто не хотел потерять место, проводить на поле меньше времени и вообще чувствовать дискомфорт.

Раз за разом они видели, как Джеки сдерживается в ответ на грубые оскорбления. Во время одной из игр менеджер соперников, стоя у скамейки запасных, без конца осыпал Робинсона бранью – но Джеки не реагировал, не пытался защищаться, и что-то в поведении игроков его команды изменилось. Один из них, прежде не проявлявший к Робинсону никакой симпатии, пересек поле и пригрозил грубияну, что расправится с ним, если тот произнесет еще хоть слово.

Позже Бренч Рики мудро заметил, что менеджер соперников помог делу. Когда кто-нибудь, как он, сыплет оскорблениями, а тот, кому они предназначены, никак не реагирует – люди симпатизируют последнему. Симпатизировать, пояснил Рики, значит сопереживать, сочувствовать. Оскорбления, которым подвергся Робинсон, вкупе с его выдержкой стали причиной того, что товарищи по команде – а вместе с ними и фанаты «Доджерс» – испытали к Джеки сочувствие и симпатию.

КОГДА МЫ СОЧУВСТВУЕМ КОМУ-ТО, ОН ПЕРЕСТАЕТ

БЫТЬ ОБЪЕКТОМ, КОТОРЫЙ МЫ ОТВЕРГАЕМ

ИЗ-ЗА ТОГО, ЧТО ОН – НЕ ТАКОЙ, КАК МЫ.

ОН СТАНОВИТСЯ ДЛЯ НАС ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ

СУЩЕСТВОМ, КОТОРОМУ МЫ ХОТИМ ПОМОЧЬ,

ПОСКОЛЬКУ ВИДИМ В НЕМ ХОРОШЕЕ.

Расизм менеджера соперников и его ненависть были очень важны для процесса изменений. Нападки грубияна позволили Робинсону сделать мужественный выбор. Он преследовал высшую цель и потому не позволил себе ни драку, ни бегство. Он предпочел терпение во имя цели, которая была выше, чем он сам. Такое самопожертвование мы называем принципиальным, или нравственным, поведением. Вести себя так – значит порвать с прошлым.

Робинсон поступил вопреки общепринятым, стандартным ожиданиям. Его действия были «новыми», «революционными». Столь нравственное поведение завладевает вниманием людей, требует от них переоценки ценностей и принятия решений. Когда приходится выбирать между стандартным поведением и жизнью в соответствии со своими убеждениями, возникает вероятность конфликта – как внутреннего, так и внешнего.

Конфликт «раскалывает» группы. Он также «раскалывает» и отдельного человека, которому приходится выбирать между рождением новой личности и сохранением прежней, привычной.

Стремясь к высшей цели, Робинсон привлек людей к общему благу. Его выдержка вызвала симпатию, и новые чувства открыли путь к новому восприятию. Разделение в команде («мы» против «него») трансформировалась в единство («мы, команда» против «внешних гонителей»).

Новая, общая для всех ментальная карта возникла в процессе роста единства игроков. Они стремились к общему благу. Это были изменения в культуре «Бруклин Доджерс». И они могли со временем привести к изменениям культуры окружающего мира.

В другом эпизоде «Доджерс» собираются играть в Цинциннати. Пи Ви Риз, лучший шорт-стоп команды[28], родом из соседнего Кентукки, заходит в офис Бренча Рики и, негодуя, показывает анонимное письмо, где его, Риза, называют «саквояжником»[29] и угрожают ему. Пи Ви возмущен, но Рики совершенно спокоен. Он выкладывает перед Ризом несколько толстых пакетов, набитых оскорбительными, полными угроз письмами, которые присылают Робинсону. Риз потрясен – он просматривает несколько писем и начинает по-настоящему понимать, что должен чувствовать человек, оказавшийся на месте Джеки.

Следующая сцена: на стадионе в Цинциннати отец беседует с сыном. Мальчуган – фанат Риза, он верит, что тот будет, как всегда, на высоте. Отец ласково соглашается с сыном и рассказывает, как мальчишкой он тоже смотрел первоклассную игру своего любимого игрока. В этот момент на поле выходят «Доджерс», и нежный отец внезапно начинает выкрикивать в адрес Робинсона отвратительные расистские оскорбления. Мальчик смотрит с недоумением – и начинает делать то же самое.

В этом эпизоде есть два потрясающих момента. Первый – когда мы видим, что человек, способный быть любящим отцом, может оказаться одновременно злобным расистом. Второй – когда наивный еще мальчуган сначала смотрит на отца, которого любит, а потом перенимает его ненависть. Это всего лишь маленькая иллюстрация двух вещей: присутствия благородства и низости в любом из нас, а также того, что все мы испытываем страх, когда привычные для нас общепринятые представления оказываются под угрозой.

Тем временем большинство болельщиков буквально поносят Робинсона. Видя это, Риз совершает нечто шокирующее. Он делает свой выбор: жить в согласии с принципом, стремиться к высшему благу. Риз подбегает к Робинсону и кладет руку ему на плечо. Джеки спрашивает Риза, что он делает, – и тот произносит очень важные слова: «Хочу, чтобы эти люди увидели, кто я на самом деле».

Тому, что Риз считал для себя основополагающим, был брошен вызов. Ризу нужно было взвесить свои ценности и определить, как жить дальше – комфортно и по-соглашательски или мужественно и по совести. Жить по совести, опираясь на принципы, означало порвать с прошлым и навлечь на себя гнев привычной социальной среды. Но в то же время это был шанс реализовать лучшее в себе, отделив его от привычного, стандартного «я».

Новое, отважное «я» Риза было гораздо благороднее и более склонно к саморазвитию. И оно нравилось Ризу гораздо больше. Когда нам есть за что себя любить, эгоизм, как ни странно, ослабевает. Мы начинаем ориентироваться на высшее благо и на высочайшее общее благо. Нам легче увидеть потенциал в других людях, и мы больше сил отдаем сообществу, в котором живем и работаем. Нам легче отправиться на поиски общего блага и увлечь за собой других.

Экоперспектива

Хотя люди, живущие в соответствии со стандартной ментальной картой, как правило, скептически относятся к возможности выхода за рамки личных интересов, исследования свидетельствуют о том, что такое случается. Желание подняться над личным благом и улучшить жизнь других людей называют «просоциальной (социально ориентированной) мотивацией»[30].

Согласно этим исследованиям, люди с просоциальной мотивацией чаще других проявляют инициативу, помогают окружающим, упорны в достижении важных задач, открыты для критики и способны к изменению своего поведения.

Исследования показывают: те, кто, подобно Ризу, стремятся к общему благу, имеют больше шансов мотивировать других людей, подталкивать их к новым идеям и вдохновлять на творчество. Все это говорит о том, что просоциальная личность ориентирована на позитивную ментальную модель. Такие люди меняют фокус, переключаясь с «эго-системы» на то, что некоторые называют «экосистемой».

Термин «экосистема» в этом контексте взят нами из работы Отто Шармера и Кэтрин Кауфер[31]. Авторы рассматривают точку зрения «эко-» как систему ценностей, формирующуюся у человека, когда он, подобно Рики, Робинсону и Ризу, пытается сдвинуть себя и окружающих с укоренившихся позиций в сторону ощущения и принятия возможного будущего.

Согласно Шармеру и Кауфер, этот внутренний сдвиг – от борьбы со старым к ощущению и предчувствию возникающей возможности – является сегодня сущностью любой серьезной лидерской деятельности. «Такой сдвиг требует, чтобы мы опирались в своих размышлениях не только на разум, но и на сердце, – говорят авторы. – Он переносит нас из эго-системы, заточенной на заботу только о себе, в экосистему, цель которой – забота о благополучии всех, и себя в том числе… Когда мы действуем в рамках экосистемы, нами руководят тревоги и устремления нашего истинного „я“, озабоченного не только собственным благополучием, но и благополучием вообще».

Далее авторы говорят о том, что реакция на возникающее будущее требует внутренних изменений. Оценки и рассуждения должны быть отложены, внимание переключено. Нужно отпустить прошлое и открыться будущему, которое пытается возникнуть и проявиться через нас. Шармер и Кауфер называют такое состояние «предчувствием» будущего. Мы должны стать теми, кто олицетворяет присутствие в настоящем такого разворачивающегося будущего. Авторы считают, что это, возможно, важнейшее из лидерских качеств.

Переключаясь с эго-перспективы на экоперспективу, мы становимся движимы – процитируем еще раз – «тревогами и устремлениями нашего истинного „я“, озабоченного не только собственным благополучием, но и благополучием вообще».

Когда мы ориентированы на целое и добиваемся лучшего будущего, мы открыты высшему благу. Общему благу. Такой выбор, по словам Торо, «раскалывает» нас и пробуждает новое, лучшее «я», новую личность, стремящуюся к высшему смыслу, цельности, эмпатии и жаждущую учиться. Это и есть наше подлинное «я».

Риз делает смелый выбор, когда говорит: «Я хочу, чтобы эти люди увидели, кто я на самом деле».

Он стоит рядом с Робинсоном, положив руку ему на плечо. Его поведением уже не управляют страхи, которые были присущи ему прежде. Действия Риза полны смысла и цельности – он стремится к высшему, общему благу, и этот поступок знаменует «разрыв с прошлым». Трибуны стихают – болельщикам нужно осознать, что, собственно, произошло. И они разделяются – несколько человек начинают аплодировать. Мальчик, пришедший на матч с отцом, смотрит на трибуны. Перемена, случившаяся с «Доджерс», выплескивается за рамки команды и охватывает фанатов, воодушевленных увиденным проявлением нравственной силы. И это – значимый момент в трансформации Соединенных Штатов и всего мира.

«42» – фильм о бейсболе, но он полон глубокого социального подтекста. Возникает искушение навесить на картину ярлык «к ежедневному бизнесу отношения не имеет», однако ее выводы применимы ко всем организациям.

Изменения в корпоративной культуре и вообще в культуре поведения происходят тогда, когда люди отбрасывают привычные страхи и обращают взор к высшему благу. Бренч Рики решился на смелый выбор – жить сообразно своим ценностям и дать выход будущему, которое было готово проявить себя через него. Потом он нашел Джеки Робинсона – человека, достаточно мужественного для того, чтобы вместе с ним добиваться социальных перемен. По мере того как Бренч и Джеки двигались вперед, их революционное поведение побуждало и других людей присоединиться к ним – сначала в команде «Доджерс», а потом и за ее пределами.

Предлагаю читателям еще раз поразмыслить над словами Торо: «Действие, основанное на принципе, восприятии и представлении о справедливости, меняет вещи и отношения; оно революционно по своей сути и не имеет ничего общего с тем, что было прежде. Оно не только разделяет государства и церкви; оно раскалывает семьи, а часто и самого человека, отделяя в нем дьявольское от божественного».

Мифы успеха

Сдвиг с эго-перспективы в сторону экоперспективы можно увидеть в некоторых проведенных нами исследованиях того, как люди определяют успех[32]. Мы попросили людей из нескольких консалтинговых фирм составить три рассказа о случаях, когда они проявили себя наилучшим образом. Затем предложили им проанализировать: что общего было в этих трех рассказах. Собрав полученные данные, мы провели комплексный анализ и выяснили, что представление профессионалов об успехе строится на мифах. Под мифами в данном случае мы понимаем не ложные убеждения; мы имеем в виду истории, сценарии, рассказы или рецепты, которым они пытаются следовать. Мифы людей отражают то, как они относятся к миру и к самим себе. Два из обнаруженных нами особенно существенны для представления о лидерстве.

Миф об интенсивном достижении успеха

Я проявляю себя наилучшим образом, когда могу создать ситуацию, которая позволит мне продемонстрировать мои способности и получить положенное вознаграждение. Я полностью сосредотачиваюсь на преодолении барьеров, на достижении цели. Я удовлетворен, когда цель достигнута, а мои достижения – признаны. Тогда я перехожу к другим задачам.

Миф об общем удовлетворении

Я проявляю себя наилучшим образом, когда могу делать то, что согласуется с моими ценностями. Меня мотивирует не вознаграждение, а цель. Я служу людям. Я объединяю коллектив, помогаю людям развиваться и обретать уникальное видение. С помощью участия и доверия я поощряю приверженность делу и сплоченность. Я открыт для отзывов и альтернативных мнений. Я чувствую удовлетворение, когда вижу, что мои люди становятся зрелыми. Я ценю наши взаимоотношения и то, что мы способны сделать, а также нашу связь друг с другом.

Большинство людей увлечены тем, что «интенсивно достигают успеха». Они стремятся брать в свои руки инициативу, указывать направление, преодолевать преграды и получать результат. Они чувствуют удовлетворение, когда их цели достигнуты, а достижения признаны. Будет справедливо назвать таких людей хорошими руководителями. Они готовы к тому, чтобы «рулить» изменениями, и именно это мы ищем в лидерах – способность «делать дело».

Процент тех, кто пытается действовать так, чтобы были удовлетворены все, гораздо меньше. Такими людьми движет цель, находящаяся в согласии с их ценностями. Они стремятся служить другим, помочь окружающим найти собственное видение, развить чувство сопричастности и доверия. Это – создатели команд. В процессе формирования коллектива они поддерживают обратную связь и остаются восприимчивыми к альтернативным мнениям. Такие лидеры всегда открыты и готовы учиться вместе со всеми.

Двуязычность

Таким образом, мы видим разрыв между задачей и человеком. Первый миф делает акцент на достижении цели. Второй в большей степени ориентирован на людей. Поэтому вполне закономерно будет спросить что-то вроде: «На что ориентирован ваш босс – на задачу или на человека?» Этот общий вопрос предполагает выбор из двух взаимоисключающих категорий. Исследования же показывают, что в реальности все выглядит по-другому[33]. Трансформационные лидеры, обладающие способностью к эффективному изменению корпоративной культуры, объединяют эти две категории. Таблица 2.2 показывает, что люди с позитивной ментальной картой могут быть одинаково эффективными и в работе над задачами, и в работе с людьми.

Обратите внимание: миф об интенсивном достижении успеха обусловлен необходимостью решения задачи; но и миф об общем удовлетворении сфокусирован на том же самом – однако с гораздо меньшей значимостью собственного «я». Это и есть экоперспектива, в которой люди организованы позитивно.

В данной книге уже шла речь о том, как Альберто и Гэрри учились переключаться с одного организационного языка на другой. Делая это, они не теряют того, что имели; они становятся двуязычными. Вспомните, как Гэрри иллюстрирует произошедшие с ним изменения: «Теперь я трачу время на то, чтобы быть уверенным: никто из моих сотрудников не поступит подобным образом. Я учу их слушать и слышать. Право решать остается за ними, но сперва они должны услышать». По мере того как люди, подобные Альберто и Гэрри, развиваются, их мышление становится более комплексным и динамичным. Они начинают видеть организацию как единое целое, как систему, находящуюся в динамически изменяющейся среде. Они становятся более экоориентированными и стараются упрочить общие для всего коллектива ценности, стимулируя коллективное достижение общего блага. Делая это, они способствуют возникновению позитивной организации.

Стремление к общему благу

Я знаю одного консультанта из Азии, который работает с крупными бизнес-лидерами. В его национальной культуре на иерархии и старшинстве делается особый акцент, и людям, обладающим более высоким статусом, принято подчиняться беспрекословно.

Он рассказал мне о крупной компании, оказавшейся на грани банкротства. Ее генеральный директор не стремился получать от подчиненных честные доклады о положении дел, действовал в условиях большого количества «белых пятен», а трудности в компании тем временем нарастали. Она медленно умирала.

Положение стало настолько серьезным, что высшее руководство пригласило моего знакомого для консультации. Он в течение длительного времени работал с непосредственными подчиненными гендиректора и приложил немало усилий к тому, чтобы они прониклись идеей общего блага и рискнули высказать боссу правду о том, как обстоят дела. Вести себя одновременно уважительно и честно – вот чего добивался от них консультант.

Было назначено собрание. Оно длилось два с половиной часа. В течение первых полутора гендиректор испытывал явный дискомфорт. Он был не в состоянии скрыть свое беспокойство – это было заметно по множеству мелких деталей его поведения, которые не ускользнули от внимания подчиненных. Ситуация балансировала на грани катастрофы.

Мой собеседник раскрыл мне, чего опасался в тот момент. В его стране человек, обладавший такой властью, как этот гендиректор, мог легко разрушить карьеру консультанта; поэтому решиться на такое вмешательство было большим риском.

К счастью, в последние полчаса атмосфера на собрании изменилась. Генеральный директор начал здраво оценивать то, что происходило, и раскрылся. Возникла искренняя двусторонняя коммуникация. Люди были поражены этой переменой. Собрание стало положительным фактором, который привел к серьезному сдвигу в методах общения высшего руководства с подчиненными. Люди стали в большей степени фокусироваться на общем благе, а корпоративная культура компании начала меняться в позитивную сторону.

Удивительные последствия

Проблема, с которой столкнулась эта организация, широко распространена. Целые армии профессионалов боятся говорить правду тем, кто облечен властью. К сожалению, такое положение вещей трудно изменить, поскольку оно обусловлено стремлением к самосохранению.

В примере, который мы привели, гендиректор и его непосредственные подчиненные не были способны предпринять шаги, необходимые для открытия каналов коммуникации, потому что действовали в угоду собственному эго. Они исходили из стандартной ментальной карты и боялись риска, которым, по их мнению, было чревато честное общение. Поэтому, несмотря на свое высокое положение, ни один из них не был способен возглавить процесс изменений, и на какой-то период времени внешний консультант фактически сделался лидером компании. Взяв на себя эту роль, он не стал действовать как обычный консультант, поведение которого оказалось бы точно таким же, как у гендиректора и его подчиненных. Необходимо было действовать исходя из позитивной ментальной карты, проявить способность к изменению стандартной корпоративной культуры. Для этого надо было:

• понимать свое предназначение и следовать ему;

• вести себя искренно и побуждать остальных быть искренними;

• создать у сотрудников убежденность в новых возможностях;

• отказаться от своего эго и продолжать движение к коллективной самореализации;

• быть уверенным в возможности возникновения позитивной корпоративной культуры;

• и твердо верить в то, что такая культура в компании утвердится.

Забота о целом

В ситуации, описанной выше, консультанту грозила серьезная опасность. Если бы в последние полчаса семинара дело не сдвинулось с мертвой точки, то мой собеседник наверняка стал бы козлом отпущения. Все, что он ни делал бы в последующие несколько дней, было бы истолковано как проявление негатива и некомпетентности и проиллюстрировано множеством примеров. Если бы это и не положило конец карьере консультанта, то ей, во всяком случае, был бы нанесен ощутимый ущерб.

Люди часто испытывают трудности с определением того, что такое приверженность общей цели. Они действуют исходя из допущений стандартной ментальной карты, определяющих личную заинтересованность, единственно возможный modus vivendi – борьба за ограниченные ресурсы. Они считают, что жизнь – это игра, в которой побеждает тот, кто более ловок, а не тот, кто стремится к высшей цели, честен, открыт, кто служит общему благу и участвует в создании будущего.

Действуя с позиций экоперспективы, консультант продемонстрировал силу духа. Он вернул гендиректора и его коллег в систему нравственных ценностей. Выбрав путь перемен, они сдвинулись с позиций эго-перспективы к экоперспективе. И, таким образом, смогли встать на путь превращения своей организации в позитивную.

Итог

В этой главе мы постарались выделить несколько трудноуловимых особенностей позитивных организаций. Людям зачастую бывает непросто принять и усвоить их: ведь для того, чтобы менять себя, расти и учиться, требуются упорство и мужество. Инстинктивно боясь перемен, мы не решаемся требовать чего-либо подобного и от тех, кто на нас работает.

История Бренча Рики и Джеки Робинсона дает нам более полное понимание динамики нравственной силы и культурных изменений. Движение к положительному результату не происходит по команде сверху. Когда руководитель стремится к общему благу, он демонстрирует людям позитивный подход. Важно, чтобы сотрудники уделяли внимание происходящим изменениям: ведь, принимая те или иные решения, они либо приближаются к высшей цели, либо удаляются от нее.

Исследования показывают: просоциальная мотивация позволяет людям судить о ситуации в компании с точки зрения достижения совместных целей. Такой взгляд – важная часть позитивной ментальной карты. Человек, обладающий позитивной точкой зрения, активнее стремится к благоденствию для всех – и в том числе для себя.

Консультант, о котором я рассказал, смог, работая с высшим руководством, начать процесс трансформации, поскольку обладал позитивной ментальной картой и сознавал свою связь с организацией и ее высшей целью. Он знал, что сфокусированность на достижении общей цели с большой вероятностью позволит ему увлечь управленцев, заботящихся только о соблюдении собственных интересов. И его рискованные усилия увенчались успехом.

Наименее трудна для понимания та стратегия изменений, в основе которой лежит нравственная сила. Эта мощная форма воздействия становится доступной, когда возрастает наша приверженность общему благу, а наше поведение, оказывая влияние на других, побуждает их поступать так же.

Инструменты

Быстрая оценка: общее благо

Практическое задание: восстановление системы нравственных ценностей

Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу.

Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Пусть ваши сотрудники прочтут эту главу, обращая особенное внимание на рассказ о консультанте, который помог команде руководителей высшего звена стать позитивной. Предложите сотрудникам ответить на следующие вопросы:

? Что такое высшее благо? (Обратитесь к таблице.) Приведите пример.

? Как толковать фразу – «в этой организации существует система нравственных ценностей»? Приведите примеры таких организаций.

? Консультант работал с гендиректором, который не допускал, чтобы ему говорили правду. Подумайте об опыте, который мог бы проиллюстрировать подобную проблему. Каков был результат?

? Консультант стал лидером компании. Что это означает? Почему это было необходимо?

? Консультант должен был продемонстрировать силу духа и верить, что новая корпоративная культура проявится в обозримом будущем. Подумайте о собственном опыте, который мог бы проиллюстрировать этот принцип.

? Что означает действовать в согласии с принципом? Почему это трудно? Почему это необходимо?

Обсудите эти вопросы. В конце обсуждения пусть каждый из участников напишет один абзац, в котором объяснит, как лидер может повысить свою нравственную силу, силу духа. Пусть каждый поделится своими соображениями. После этого объедините их и выработайте стратегию достижения общего блага и укрепления нравственного здоровья в вашей организации. Опишите, как корпоративная культура может изменяться под воздействием нравственной силы.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?