Глава 5 Увидеть возможность

Одна сотрудница финансовой службы сказала мне: «Моя работа заранее предполагает негатив: я должна найти недостатки. Мое дело – говорить „нет“. Люди, я полагаю, меня ненавидят. Я, со своей стороны, не представляю себе дружбы с теми, кто на меня работает. Друзей я себе нахожу вне работы».

Картина удручающая, но распространенная. Я беседовал с сотнями профессионалов – такими, как эта женщина, – делавшими похожие признания. Они принимают свою судьбу, потому что уверены: то, что они испытывают, есть отражение реалий бизнеса и того, как устроена жизнь организаций. Их жизнь проходит в мире жесткого давления, и предложение лучшего будущего они встречают с нескрываемым скепсисом.

За этим недоверием все же нередко скрывается склонность к поиску возможностей, надежда на лучшее. Я был впечатлен откровенностью женщины-финансиста, казавшейся столь «негативной». Она высказалась после того, как спросила о том, что я считаю основной целью нашего обсуждения. Я обозначил тему как создание позитивных организаций – и тогда она поделилась своим негативным опытом. Интересная вещь, однако, произошла уже после моего выступления. Женщина, как оказалось, решила поучаствовать в семинаре, который следовал за выступлением. Это означало, что, вопреки ее собственному рассказу, в ней все же теплилась вера в возможность изменений и, пусть слабая, надежда – достаточная мотивация, чтобы остаться.

В течение следующего часа мы рассмотрели несколько идей, после чего я продемонстрировал ей и остальным участникам семинара Генератор позитивной организации. Инструмент содержит описание сотни нестандартных позитивных практик, использованных реальными компаниями. Эти конкретные решения способны вызвать интерес даже у скептика. Я попросил присутствовавших внимательно изучить практику компаний с точки зрения возможности ее применения для решения собственных задач.

В конце семинара я опросил нескольких участников, чтобы убедиться, что у каждого есть как минимум три позитивных примера, которые они готовы применить на практике. Я счел важным спросить и ту женщину; она поделилась тем, какие три практики хотела бы попробовать. Она была готова сделать первую попытку создания позитивной организации. С учетом того высказывания, с которого она начала, этот факт меня по-настоящему взволновал.

Сила встречи с совершенством

Несколько дней спустя я общался с генеральным директором одной фирмы и тремя его ключевыми менеджерами. В течение года этот гендиректор отстаивал идею создания позитивной организации, но его коллеги с их стандартными ментальными картами были не в состоянии его понять. После месяца обсуждений гендиректор решил пойти другим путем. Вместе со своей лидерской командой он провел два дня в известной на всю Америку компании Zingerman’s, расположенной в Энн-Арбор, штат Мичиган, и считающейся образцом позитивной организации.

Компания была основана в 1982 году Ари Вайнцвейгом и Полом Сэгиноу. Все началось с небольшого магазина деликатесов и страсти к производству вкуснейшей еды. Они были искренне привержены потребностям местного сообщества, покупателей и сотрудников и добились признания во всех этих социальных группах. За сравнительно короткий срок Zingerman’s стала известна как одно из лучших предприятий малого бизнеса в США. Видя успех Ари и Пола, многие предлагали им наладить продажи франшизы. Вместо этого они запустили новую бизнес-модель. Стараясь сохранить свою цель, видение и ценности, Вайнцвейг и Сэгиноу стали открывать вокруг Энн-Арбор новые предприятия в смежных отраслях деятельности. Сегодня они владеют гастрономом, пекарней, маслобойней, тренинговой компанией, службой заказа товаров по почте и несколькими ресторанами с разной кухней. В плане лидерства подход Ари и Пола дальновиден и вообще ни на что не похож; истории о вовлеченности и преданности их персонала, клиентов и всего сообщества уже стали легендой. Люди, работающие в Zingerman’s, вкладывают в работу всю свою энергию[23]. Они любят то, чем занимаются.

Когда генеральный директор и его команда побывали в Zingerman’s, эффект оказался вполне ожидаемым. Придя после этого в наш Центр позитивных организаций, они буквально горели желанием поскорее начать превращение своей компании в позитивную организацию. А вдохновило их на эти идеи то, что они увидели в Zingerman’s. Я сделал три вывода из произошедшего.

Во-первых, люди, зажатые в рамках стандартной ментальной карты, часто испытывают страх и сомневаются. Однако, несмотря на свои стандартные убеждения, слова или действия, они хотят лучшего будущего. За их обычными страхами скрывается жажда другой жизни. Это означает, что в любой организации существует потенциал, который многие не в состоянии увидеть. Задача лидера – видеть такой скрытый потенциал, раздуть из этой искры огонь и укрепить веру в реальность возможности.

Во-вторых, разговоры менее убедительны, чем живое наблюдение и реальное участие в деле. Гендиректор не смог втолковать коллегам свое понимание необходимости создания позитивной организации – его люди были заперты в рамках стандартной ментальной карты. С точки зрения их восприятия реальности, то, к чему призывал их шеф, не имело смысла и было всего лишь безрассудной мечтой.

Тем не менее даже короткого посещения позитивной организации оказалось достаточно для того, чтобы тут же поменять их убеждения. Как и женщина-финансист, которую я упоминал в связи с практикой в Центре позитивных организаций, гендиректор нашел искру веры, и она быстро превратилась в пламя желания. Его коллеги смогли вдруг увидеть путь к изменениям и были готовы попробовать их осуществить.

Я годами пытался тренировать себя на постоянный поиск образцов совершенства, чтобы потом находить способы использовать их, внедряя в стандартную ментальную карту. Вот иллюстрация того, как может работать такая стратегия.

Два побуждения к ограничениям

Я намеревался посетить Грузию. Мой зять, атташе по культуре в американском посольстве, попросил меня прочесть лекцию для двух с половиной сотен сотрудников Банка Грузии. Кроме того, он хотел, чтобы я помог решить некоторые межкультурные проблемы, возникшие в подразделении посольства.

На мероприятии для банка половина присутствующих не владела английским. Их нужно было обеспечить наушниками для синхронного перевода – я упомянул, что мне важно вовлечь группу в диалог. Мне объяснили: на прошлых сессиях аудитория всегда была скромна и молчалива, и это – часть грузинской культуры.

В том подразделении посольства, где нуждались в моей помощи, была большая группа грузин, трудившихся там годами. Руководили ими американцы, чей срок службы в посольстве обычно не превышал двух-трех лет. Американцы описывали грузин как людей, не желающих меняться. Тех же, в свою очередь, раздражала в американцах манера являться с готовым планом преобразований, по большей части не слушать грузин и вообще редко обсуждать что-либо предварительно. Поскольку внешнее финансирование сокращалось, а рабочая нагрузка возрастала, необходимость в более плотном взаимодействии была налицо, но этому препятствовала существующая корпоративная (в данном случае – организационная) культура.

Мне терпеливо объяснили, что в этой стране американский подход к решению проблем вовлеченности не сработает и что мне следует ограничиться лекцией, отказавшись от диалога с аудиторией. Кроме того, мне настоятельно советовали не ожидать какого-либо значимого и осмысленного участия в дискуссиях от кого бы то ни было.

Таким образом, мне было дважды предложено оставаться в рамках стандартной ментальной карты. Я получал такие предложения не раз, и стиль их был, как правило, один и тот же. Заказчики семинаров/представители топ-менеджмента компаний терпеливо объясняли, что их культура «уникальна» и существующие ограничения буквально намертво впаяны в нее. Значительная часть общества живет, пассивно слушая сначала учителей, потом боссов и всевозможных экспертов. И когда этих людей спрашивают об их мнении – что бывает отнюдь не часто, – они никогда не высказываются в полный голос.

Замечание моих грузинских коллег о моем «американском» подходе заставило меня улыбнуться. Повсюду в Соединенных Штатах я попадаю в окружение людей, которые хотят, чтобы я просто прочел лекцию. Они так же терпеливо объясняют мне, почему в их, как они считают, «уникальной» корпоративной культуре люди не станут общаться открыто. Часто объяснение заключается в том, что в присутствии высших руководителей организации у остальных просто не будет времени высказаться. В конце концов, офисная политика присутствует в любой организации.

Тем не менее, хотя национальные черты играют определенную роль, главная проблема кроется не в географии планеты, а в географии ума. Люди, работающие в самых разных организациях по всему миру, живут в страхе. Организаторы корпоративных семинаров, подготавливая меня к общению со своими коллегами, стремятся выбирать безопасный путь. Они предпочитают лекции, где роль слушателей сводится к пассивному получению информации. И не может быть никаких альтернатив, ибо они выйдут за пределы стандартной ментальной карты.

Ошибочное представление о том, что среда препятствует созданию позитивной организации, распространено повсеместно. Наши убеждения довлеют над нашим воображением. Они определяют реальность мироздания, которую мы формируем своими поступками. Чтобы сделать организацию позитивной, мы должны повышать уровень самосознания. Это значит открывать для людей неожиданную позитивную среду – и открывать их самих для обретения позитивной ментальной карты.

Найти позитивный сдвиг

В первые дни по приезде в Грузию дочь и зять возили меня по наиболее известным историческим местам. Среди прочего мы посетили один монастырь – осмотрели его быстро и уехали. Мне и в голову не пришло, что этот визит мог чем-то отличаться от остальных

таких же. Но на следующий день, рано утром, когда я размышлял над вчерашней поездкой и делал записи в дневнике, я заново увидел то, что не смог вполне оценить накануне. Вот что я записал:

Давид Строитель. Вчера мы были в монастыре. При входе – могила Давида Строителя – его почитают как величайшего из царей Грузии. Он принес порядок в измученную страну: установил централизованную государственную власть, реформировал армию и изгнал турок-сельджуков, он вернул отколовшиеся области и восстановил разоренные, освободил большую часть Восточной Грузии, ввел христианство и продолжал одерживать военные победы. И люди спустя тысячу лет продолжают гордиться им. Давид просил похоронить его в монастырских воротах – так, чтобы каждый входящий ступал по его могиле. Спустя сотни лет после смерти Давида Строителя я сделал то, что завещал царь-провидец. Это было что-то особенное: стоя на могиле великого правителя, я размышлял о его жизни и его послании. Я восхищался его даром предвидения. Он был способен изменить мое поведение и продолжал учить меня спустя столетия после того, как умер.

Закончив писать, я почувствовал, что постиг нечто, чего не постиг бы, не уделив время своему дневнику. Размышляя над тем, как провести свой семинар, я вернулся к Давиду Строителю. В грузинской истории лидерства он был признанным олицетворением совершенства. И мне стало ясно, что именно я должен сделать, чтобы помочь грузинам освободиться от стандартной ментальной карты.

Возможность

После того как меня представили участникам семинара (напомню, их было 250 человек), я, стоя перед ними, спросил, принято ли у них помогать чужестранцам. Все дружно закивали. Тогда я сказал, что нуждаюсь в помощи, и попросил рассказать о величайшем грузинском царе.

Я предложил им посоветоваться с теми, кто сидит рядом, чтобы решить, какие три самых важных вещи я должен узнать о Давиде Строителе. Я дал им на это 90 секунд и стал ждать ответа. В зале повисла мертвая тишина. Но не прошло и пяти секунд, как аудитория буквально взорвалась оживленными спорами.

Когда мне удалось снова завладеть их вниманием, участники стали с энтузиазмом рассказывать о величии Давида Строителя. Потом я связывал все темы, которых мы касались, с тем, что они говорили мне о своем царе. Участники были глубоко вовлечены в разговор, и мы вышли на такой уровень обучения, которого организаторы, как они позже мне признались, не считали возможным достичь.

Прежде эта аудитория всегда была замкнутой, сдержанной и неотзывчивой. Эти установки были разрушены. Люди оживились и стали более позитивными. Демонстрация их собственного, присущего их нации совершенства – пусть и через события тысячелетней давности – освободила их сознание. И они увидели возможность. Барьеры стандартов рухнули.

Посольство. Увидеть возможность для развития

На следующий день я работал с группой сотрудников посольства. В нее входили шесть менеджеров-американцев и 16 супервизоров-грузин. Все они выглядели настороженными.

Я попросил грузин встать и собраться в дальнем конце зала. Моя просьба их явно смутила, но они подчинились. Я объяснил, что через несколько минут они должны рассказать американцам о величии грузинских лидеров, а особенно – о Давиде Строителе. «Итак, через две минуты я буду по очереди вызывать вас, и каждый расскажет один факт из жизни царя Давида», – сказал я. У них было две минуты, чтобы посовещаться, обменяться информацией и убедиться, что факты не повторяются. Группа возбужденно загудела.

Как и в предыдущей группе, грузинам из посольства энтузиазма было не занимать. Когда они рассказывали об историческом величии их родины, глаза их светились гордостью.

Затем я попросил сравнить их работу в посольстве с состоянием Грузии в то время, когда Давид стал царем. Они рассказали об огромных трудностях, с которыми он столкнулся, и о том, как он сумел их преодолеть. Я внимательно выслушал их, а потом спросил: не напоминает ли им нынешняя ситуация те времена? Что произойдет с их подразделением, если бюджет посольства продолжит сокращаться, а от руководства пользы не будет? Грузины ответили, что все, вероятно, кончится плохо и они, скорее всего, потеряют работу. Тогда я сказал, что сегодня у них есть шанс проявить в трудной ситуации свои лидерские качества.

Я рассадил менеджеров-американцев за отдельные столы, а супервизорам-грузинам предложил выбрать любой стол за исключением того, за которым сидел его босс. Потом я выдал каждой американо-грузинской группе лист бумаги и попросил сделать стратегический анализ прошлого, настоящего и будущего их службы. Когда задание было выполнено, все согласились, что ресурсы сокращаются, рабочая нагрузка возрастает, а укрепление сотрудничества становится критически важным.

Затем каждая группа получила инструмент для анализа корпоративной культуры и задание: обрисовать ее нынешнее состояние и то, какой эта культура должна стать в будущем.

Наконец, каждый должен был написать для своего босса «Меморандум Давида Строителя». В первой части меморандума нужно было обозначить три действия, на которые автор готов ради изменения корпоративной культуры. Эти действия должны были отражать поведение, ранее ему не свойственное; поведение, согласующееся с создаваемой корпоративной культурой; поведение, которое было бы на самом деле интересно попробовать. Вторая часть меморандума включала три предложения боссу. В них следовало высказать пожелание того, каким должно быть поведение босса, чтобы способствовать возникновению желаемой корпоративной культуры.

После этого каждый прочел свой меморандум остальным участникам, сидевшим за столом, и выслушал их мнения по поводу того, что можно улучшить. В итоге мы договорились, что в конце следующего рабочего дня все меморандумы будут сданы менеджерам; те поделятся полученной информацией с вышестоящими руководителями и через несколько дней вернутся в группу с полученными откликами.

Уже в течение нескольких часов после нашей встречи американцы начали замечать, что их грузинские коллеги ведут себя совершенно по-другому. Те, в свою очередь, тоже увидели в поведении американских менеджеров то, чего не замечали прежде. Эти изменения сигнализировали о возникновении возможности развития. Люди, пришедшие на встречу в состоянии тревоги, покидали ее, полные надежды. Если прежде они ощущали только жесткое давление, то теперь сосредоточились на возможностях. Они решили попробовать вести себя по-новому и сделать свою организацию позитивной.

Мы открыли окно возможностей. То, насколько значительными они будут, определялось теперь способностью грузинского персонала проявлять лидерские качества. Некоторые могли неосознанно мешать процессу, другие – всячески поддерживать его. В конце концов, способность направлять процесс культурных изменений означает прежде всего умение договариваться.

Преодолевая ограничения

Что же произошло во время этих двух встреч в Грузии? Я находился в стране, где никогда прежде не бывал, не знал языка и был предупрежден, что, в силу особенностей национальной культуры, грузины не реагируют на техники вовлечения, подобные тем, которые применяю я.

Я не принял эти допущения. Я был убежден, что в обоих случаях люди, с которыми мне предстояло иметь дело, желали для себя лучшей жизни, и мне нужно было лишь раздуть эту искру. Моя стратегия заключалась в том, чтобы перевернуть их ожидания, порожденные стандартной ментальной картой. Поскольку стремление к совершенству само по себе необычно, знакомство с ним является позитивным изменением. Эта новизна привлекает внимание и открывает новые возможности ума. Постоянно призывая к совершенству, я воспитывал веру и раздувал искру надежды, которая уже существовала, хотя никто еще не мог этого увидеть.

Вера в собственное совершенство

Не исключено, что читатель, приверженный стандартной ментальной карте, думает сейчас: «Куинн, быть может, на такое и способен, а я – нет. Он описывает очень высокий уровень мастерства, которым я не обладаю».

Такая реакция естественна. Когда мы приступаем к изменениям в организации, люди часто испытывают похожее чувство беспомощности. И все же я думаю, что у читателя, который реагирует в подобном ключе, есть реальная надежда.

Мне довелось беседовать с человеком, освоившим позитивную ментальную карту и полностью ей приверженным. В какой-то момент мы переключились на обсуждение ограничений.

Собеседник прервал меня и сказал: «Вот чему я научился: бывают моменты, когда я на высоте и демонстрирую лучшее, что есть во мне, на самом деле лучшую часть моей личности. Когда я даю ей волю, я устремляюсь к совершенству. Осознав это, я могу теперь осмыслить моменты своего возвышения и задаться вопросом: что нужно для того, чтобы чаще достигать совершенства. Я могу тренировать себя и быть проактивным. Я могу сфокусироваться на том, чтобы быть совершенным сегодня»[24].

Поскольку совершенство почти всегда носит скорее эпизодический характер, нежели постоянный, большинство людей справедливо убеждены в собственном несовершенстве. Но вслед за этим – верным – предположением, они делают второе – неверное. Они ошибочно полагают, что не способны достичь совершенства вовсе. Таким же образом они делают заключение и по поводу своей организации.

Это часто запирает их в рамках стандартной ментальной карты. Реальность ограничений заслоняет от людей реальность возможности. Из-за отсутствия веры в себя они гонят прочь даже сам образ возможного совершенства – личного или коллективного.

И тогда страх перед провалом становится самоисполняющимся пророчеством. Однажды испытав его, человек продолжает терпеть неудачи в попытках достичь совершенства, и страх раз за разом становится сильнее. Размышлять над нашими моментами величия крайне важно. Осмысливать моменты нашего величия важно потому, что это раскрывает перед нами собственные возможности и дает смелость представлять и добиваться совершенства, которое ждет, чтобы его реализовали.

Если мы с готовностью принимаем возможность роста, мы способны в какие-то моменты достигать совершенства. А ощутив совершенство в себе, начинаем искать его в других. Мы можем стать в таком поиске настоящими экспертами, мы будем использовать свое знание для того, чтобы раздувать искру надежды и подталкивать людей к новым действиям, обретению нового знания и формированию позитивной ментальной карты.

Может быть, вы будете действовать не так, как я в Грузии. И не так, как тот гендиректор, который повез своих людей смотреть, как работает Zingerman’s. Но если вы растете и чувствуете, как раскрывается ваш потенциал, – вы сможете разглядеть его и в других. Вы найдете ваш собственный способ указать им путь к совершенству, поддержать их веру в себя и вселить надежду. Вы научитесь этому, и это будет именно ваш, уникальный путь.

Итог

Многие люди, как та женщина-финансист, считавшая, что ее работа – сплошной негатив, исходят из неизбежности ограничений. Даже желая лучшего будущего, люди не верят в то, что оно возможно. Лидеры могут сколько угодно говорить о создании позитивной организации, но не стоит ждать изменений до тех пор, пока совершенство не будет продемонстрировано. Один раз увидеть – куда важнее, чем сто раз услышать. Это бросает вызов стандартной ментальной карте и подвигает людей к обретению позитивной[25].

Переходя к позитивной ментальной карте, мы принимаем реальность ограничений (честно оцененных и обоснованных) и в то же время рассматриваем реальность возможностей (чтобы двигаться вперед и расти). В качестве лидеров мы можем непрерывно находиться в поиске совершенства и использовать его для изменения корпоративной культуры. В Грузии, в двух разных ситуациях, я убедился – вопреки тому, в чем меня убеждали, – что люди стремятся быть вовлеченными в дело так же, как и в любой другой стране.

Людям, где бы они ни жили, нужен тот, кто укажет им путь к достижению собственного совершенства, позволит увидеть возможности и поможет исследовать то, чем они уже обладают. Работая в Грузии, я верил, что вместе мы сможем добиться того, чего не могли прежде. Я предложил добиваться совершенства, и люди поверили и присоединились ко мне. Мы все получили новый опыт, и казавшаяся общепринятой культура отношений стала меняться. Переключившись на возможность, мы инициировали возникновение новой – позитивной – культуры в их организациях.

Инструменты

Быстрая оценка: возможность

Практическое задание: видеть возможность

Предложите вашим сотрудникам ознакомиться с таблицей и заполнить ее.

Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Предложите вашим сотрудникам выполнить следующее упражнение. Пусть они поделятся друг с другом своими ответами, а потом обсудят несколько общих стратегий, которые можно использовать, чтобы ориентировать своих людей на реализацию возможности.

Назовите человека, группу, подразделение или организацию, которые вам хорошо известны и могут служить примером совершенства. Ответьте на следующие вопросы:

? Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного человека?

? Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного подразделения?

? Есть ли кто-то, кто в настоящий момент демонстрирует превышение ваших ожиданий?

? Есть ли такие группы, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?

? Есть ли такие люди или организации за пределами вашей, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?

Основываясь на ответах, назовите по крайней мере три способа, с помощью которых вы можете раскрыть совершенство перед своими людьми. Перечислите ваши стратегии.

Обсудите ответы и сформулируйте стратегию для всей организации.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?