Проект 10. «Спасение утопающих»

Обращение

К нам обратился руководитель направления охраны труда немецкого строительного концерна, производящего строительные смеси.

Проблема

На одном из предприятий группы компаний в России возникла ситуация, при которой от раза в полгода до одного раза в квартал возникали инциденты причинения вреда здоровью персонала, в том числе с летальным исходом. При этом проблема воспринималась руководителями структурных подразделений весьма условно, и тому был целый комплекс причин. Первая и самая главная из них заключалась в том, что травматизм и летальные случаи в 90 % относились к представителям подрядных организаций, которые в целях максимизации прибыли и снижения подготовительных издержек систематически нарушали требования охраны труда, даже при условии, что на территории предприятия все выявленные нарушения в соответствии с договорами предусматривали штраф для нарушителей – до 5000 рублей в отношении физических лиц и до 40 000 рублей в отношении юридических лиц. Ситуация дошла до парадокса – предприятие в год стало собирать с подрядчиков до 1500 000 рублей штрафов за несоблюдение техники безопасности. Топ-менеджмент предприятия регулярно имел разбирательства с контрольно-надзорными органами, что сопровождалось наложением санкций и неблагоприятными последствиями для репутации компании. Это провоцировало внимание городских СМИ и возникновение закономерной озабоченности собрания акционеров.

Анализ

При первом приближении стало очевидно, что наглядная атрибутика и действовавшие правила соответствуют высоким международным стандартам. Плакаты наглядной агитации на производстве, зеркало с подписью: «Ответственный за охрану труда на нашем предприятии – да-да, именно Вы!» – и наглядный видеоролик, демонстрируемый на инструктаже по технике безопасности каждому сотруднику предприятия или представителю подрядной организации, давали понять, что охраной труда на предприятии занимаются системно и достаточно квалифицированные специалисты. Одна беда – травматизм есть, и в особо тяжелых формах. Он касается подрядчиков многочисленных индивидуальных предпринимателей и их сотрудников, которые систематически пренебрегают правилами безопасности, выполняя работы на территории завода и почти всех его производственных площадок.

Очень важно было проследить на уровне причинно-следственных связей, почему в части знаний и практических навыков контроль требований по обеспечению охраны труда есть, а на уровне результатов проблемы не устранены.

Анализ статистики инцидентов (легких форм травматизма) и несчастных случаев (тяжелых форм травматизма вплоть до летального исхода) показал, что в семи случаях из десяти причина – это несоблюдение правил охраны труда. В двух случаях – это человеческий фактор, когда прямое, но нерациональное применение правил охраны труда вызывало травмы, и в одном случае – это технологический фактор, износ и «усталость» оборудования, зданий и сооружений и т. д.

Таким образом, получалось, что источники проблем были скрыты именно в людях, их сознании и отношении к делу в целом и в охране труда в частности. Судя по результатам, справедливость гипотезы, что на уровне администрации и персонала не было командного подхода в достижении единой, казалось бы, цели – «нулевого травматизма», – была очевидна.

Как показали глубинные интервью, помимо отсутствия единства в понимании цели в сознании руководителей и персонала, единства также не было в понимании ценностей, норм и правил обеспечения охраны труда и промышленной безопасности на предприятии.

Что касается третьего закона команды – закона синергии, когда меньшим количеством коллектив достигает результатов, способных превзойти результаты большего количества людей, – выяснялось, что «нулевой травматизм» все же был в отдельных подразделениях, где цель, правила и командная синергия были однозначно интерпретируемы если не каждым сотрудником, то подавляющим большинством и где малейшие нарушения пресекались на корню. Эти результаты было просто необходимо экстраполировать на все подразделения, включая все без исключения подрядные организации.

Кроме того, было необходимо исключить ситуацию, когда один руководитель (одного подразделения) закрывал глаза на нарушения, второй делал замечания, не имевшие воспитательных последствий, а третий отстранял от работ нарушителей. В итоге у третьего был минимальный травматизм, но он слыл буквоедом и «козлом», а первые два были в глазах коллег и подчиненных «белыми и пушистыми». С результатами охраны труда все было плачевно, но высокие производственные показатели «как бы компенсировали предприятию минусы в обеспечении охраны туда» до тех пор, пока это не стало головной болью руководства, регулярно выезжавшего на «публичную порку» в администрацию города или на дознание в прокуратуру.

Сценарий

1. Было очевидно, что администрация считает, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и “нулевого травматизма”». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения среди команды администрации, брошенной на решение проблем, в целесообразности и продуктивности применяемых ими мер обеспечения охраны труда.

2. Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах чаще всего говорят много интересного, даже если недоговаривают.

3. Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное – предложений по устранению актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.

4. Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:

? цель «нулевой травматизм» каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример: кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников, трудоустроенных на заводе;

? на предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это – нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками, и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения»;

? руководители и сотрудники имели разное представление о приоритетах в системе ценностей организации. Кто-то мог остановить работы при угрозе риска нарушения правил охраны труда, а кто-то мог спокойно отгружать продукцию водителям со стороны заказчика, находящимся на территории завода без предусмотренных правилами СИЗ (средств индивидуальной защиты) и нарушающим правила охраны труда, даже вопреки инструкции управляющего директора и руководителя отдела охраны труда. Это происходило, если руководитель был уверен: «Клиент всегда прав!» и «Прибыль превыше всего!». Естественно, это создавало патологические прецеденты нарушений и в глазах самих сотрудников завода;

? руководство было очень озабочено правильностью своих мер в глазах международного стандарта охраны труда, но так и не приняло 100 %-ного решения обратить «нулевой травматизм» в реальный результат предприятия.

5. Пятый шаг – проектный семинар «Стратегия охраны труда и промышленной безопасности предприятия» – имел целью не только сформировать высокорезультативную команду, создающую результат № 1 – «нулевой травматизм», но и помочь в ходе сложных и жестких дискуссий устранить вышеуказанные причины. В том числе за счет создания и внедрения календарного плана пошагового внедрения командной стратегии исключения не только травматизма, но и нарушений правил охраны труда, минимизации и исключения неблагоприятного проявления человеческого фактора, а кроме того, еще и техногенного фактора, создающих угрозы жизни и здоровью персонала, а также надежности и бесперебойности работы оборудования.

Результатами проектного семинара стали:

? принятие протокола в семи ключевых пунктах – обязательствах руководителей о «нулевой толерантности» к любым нарушениям правил охраны труда;

? принятие приказа о материальной ответственности руководителей и специалистов за терпимость (толерантность) к замеченным ими фактам нарушения охраны труда или рискам по отношению к жизни и здоровью по вине человеческого или техногенного фактора;

? утверждение серии стратегических целей в области планомерного исключения нарушений охраны труда, профилактики неблагоприятного проявления человеческого фактора за счет контроля надежности персонала с использованием средств мониторинга психофизиологического благополучия персонала, а также выявления и своевременного устранения рисков техногенного свойства на каждом производственном участке за счет закрепления соответствующего плана за каждым ответственным руководителем;

? разумеется, на предприятии была закреплена четкая система ценностных приоритетов, где на первое место было поставлено «постоянное совершенствование ключевых показателей эффективности бизнеса». На второе – «100 %-ная безопасность труда», на третье – «прибыль». Это закрепляло в сознании команды приоритетность ценностей для дальнейшего принятия оперативных решений. Кроме того, команда всерьез задумалась о создании средств наглядной агитации, в которых бы от лица директора, изображенного на плакате, указывалось: «Каждый сотрудник может остановить процесс производства с целью обеспечения безопасности труда и исключения травматизма без каких-либо санкций со стороны руководства!»;

? персоналу был предложен конкурс на выявление опасных зон и нарушений, предусматривавший фото– и видеофиксацию рисков с последующим их устранением. Для участников и наиболее результативных победителей были предусмотрены ценные призы с корпоративной символикой, начиная с похода в кино или театр и заканчивая вручением палатки, велосипеда или поездкой на хоккейный матч;

? при этом безопасность подрядчиков стояла во главе угла как наименее управляемый риск и была включена в систему учета инцидентов и несчастных случаев на предприятии, главной целью которого стал не только «нулевой травматизм» но и «нулевая инцидентность», предполагавшая отсутствие и травм, и рисков их возникновения. Причем не только на территории завода, но и с распространением на водителей, следующих с грузом компании до места выгрузки.

Результат

• Ни одного летального случая за год.

• Ни одной травмы «средней степени тяжести».

• Не более одного инцидента в месяц с выявлением рисков угрозы здоровью персонала. Каждый водитель клиента, получивший на въезде завода каску и ботинки с жестяным подноском, но не надевший их, не допускается к погрузке товара.