4.4. Практика лидерства в управлении командой

Лидерство – усвоенное поведение, которое со временем просто становится бессознательным и естественным.

Глени Ллопис, обозреватель Forbes

Лидеры могут быстро принять ряд важных решений (самые успешные из них делают это интуитивно), тогда как другим это время потребуется лишь для понимания сути проблемы. Постоянно принимая множество решений на протяжении всей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанному с высокой ответственностью за их последствия. «Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, по чьей воле все происходит», – утверждает мой коллега, бизнес-спикер Радислав Гандапас[5]. Соответственно, и сам лидер – это человек, который заведомо стоит «над» – над массами, над системой, над моралью, в конце концов. Это не значит, что моральные принципы для лидеров не писаны. «Все дело в том, – отмечает эксперт по лидерству, не первый год вдохновляющий на новые свершения сотни и тысячи слушателей своих семинаров, тренингов и мастер-классов, – что мораль – тормоз, созданный для тех, у кого нет внутреннего представления о добре и зле. При этом мораль создана для них, а тормоз – для нас. Я за то, чтобы лидер был свободен. И в первую очередь именно потому, что от его действий зависят другие люди».

Наглядно демонстрирует суть вопроса пример. Возьмем ситуацию: кризис. Вы половину сотрудников уволили, половину перевели в худшие условия. Уволенные, которым вы не заплатите по три зарплаты отступных, потому что тогда ваша фирма прекратит существование, будут недовольны и будут считать ваш поступок аморальным. Высокоморальный поступок – продать квартиру и содержать всех, пока фирма не разорится. Лидер не ищет одобрения окружающих. Он всегда действует целесообразно. И с точки зрения целесообразности вы молодец, если уволили часть людей ради того, чтобы ваша фирма выжила. А с ней и другая часть людей.

Для каждого человека очень важно на всех этапах осознавать: дело, которым он занимается, правильное. Что поделать, мы так устроены – нуждаемся в подтверждении правильности того, чем мы занимаемся. Мы должны получить это одобрение извне или изнутри. Если лидер совершает поступок, который САМ считает неправильным и несправедливым, если он мучается от осознания этого, значит, этот поступок нецелесообразен. Нет ничего страшнее, чем понять, что ты поступил неправильно, а уже ничего изменить нельзя. И наступает страшный суд – здесь, в жизни, а не на небесах, – когда понимаешь, что сделано неправедное и непоправимое.

Успешные бизнесмены и предприниматели, помимо прочих качеств лидера, научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям, даже не несущим бремя владельца бизнеса, платят так много. Только в США в 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5 %, составив в среднем $14,5 млн в год, сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.

В противовес разговорам о собственниках-трудоголиках, участвующих в управлении собственным бизнесом, подобно Сергею Магницкому, Олегу Дерипаске и многим предпринимателям «золотых двухсот» Forbes, прозвучит рассказ моей коллеги Зифы Димитриевой об одном «ленивом» топ-менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании.

Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? – начинает свой рассказ Григорий. – Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень! Раньше, когда я утром выезжал на работу, уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч – не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел что дадут – и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем не спеша и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь, даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за 3–4 часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать?»

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным. В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» – как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, кактренеру, импонировал ход мыслей этого

владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей – низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. Вспоминая о методах руководства Григория, его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» – задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думаето последствиях своих действий, прежде чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил также, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.

В присутствии двух начальников Григорий отстраняется в кресле и говорит: «Мужики, решайте ваши проблемы сейчас, при мне, в моем кабинете, если нуждаетесь в няньке». Сразу после этих слов оба руководителя встали и пошли к выходу. Но не тут-то было. Генеральный директор лениво просит их, прежде чем они выйдут: «Решите ваши проблемы незамедлительно, то есть сегодня. И принесите мне в письменном виде алгоритм решения подобных конфликтов между вашими отделами на будущее. Назовите этот документ, например, Положением о ресурсных конфликтах и информационных потоках между отделами. Передайте документ секретарю не позднее среды, договорились?» Руководители молча кивнули и вышли.

В среду на столе у генерального директора лежал документ под названием «Положение об урегулировании ресурсных конфликтов и информационных потоках между складом и отделом продаж». А перед тем весь офис слышал, как два начальника весь вечер что-то выясняли на повышенных тонах, они просидели в офисе до полуночи, однако пришли к компромиссу и набросали черновой проект типового документа. Набирать его на компьютере они не стали (тоже ленивые или просто выдохлись), а ранним утром попросили секретаря напечатать то, что они набросали на листочках, то есть делегировали эту задачу секретарю, пообещав подарить ей шоколадку.

Поскольку они не были уверены в правильности формулировки отдельных статей документа, они также обратились за помощью к директору по персоналу, попросив ее привести отпечатанный секретарем документ в правильный вид, в формат какого-нибудь Положения. «Тем более, – добавили они, – ты профессионал в этой области, блестяще знаешь документооборот – ты точно сможешь нам помочь!» Как не помочь двум мужчинам, к тому же высоко оценившим ее профессионализм? Директору по персоналу понравился и комплимент, и сам мотив, ради которого она и без шоколадки согласилась бы им помочь, мало того – в ходе выполнения этой работы она так заинтересовалась их инициативой, что с удовольствием приняла участие в доработке документа, а на его базе попутно начала создавать похожие документы для других отделов.

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды – слаженная организованная работа всех участников на один результат. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.

Как ни смешно это прозвучит, но именно из-за «лени» генерального директора в этой компании:

• был разрешен затяжной конфликт между руководителями двух отделов;

• сплотилась команда руководителей среднего звена;

• разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами;

• разработано несколько аналогичных документов, снимающих проблемы между другими подразделениями компании;

• внедрение документов повлекло за собой коррекцию должностных инструкций линейных руководителей, что и было сделано.

Когда документы принесли на подпись генеральному директору, тот лишь мельком взглянул (скорее всего, глубоко ознакомился, но этого мы с вами никогда не узнаем) – ведь он доверял профессионализму своих сотрудников! Директор нашел некоторые недочеты, но, поскольку, как всегда, ему было лень самому их исправлять, он вызвал разработчиков, а также других участников проекта, похвалил их за работу и проявленную инициативу, поделился с ними своими соображениями и поручил внести какие-то поправки. Руководителям тоже было лень вносить их самостоятельно, поэтому они надиктовали их секретарю. Кстати, та тоже попала на «раздачу пряников» – генеральный вызвал ее к себе и похвалил за помощь, которую она оказала его подчиненным, после чего та с удовольствием доделала документ. Затем генеральный директор лениво надиктовал ей приказ об утверждении всех этих положений (сам бы он ни за что не стал печатать проект приказа на своем компьютере, как это сделали бы многие «трудоголики» на его месте).

Наконец, секретарша повесила приказ на доску объявлений. И что интересно – никого в этой компании им не пришлось уговаривать или убеждать выполнять этот приказ и соблюдать эти новые бизнес-процессы, поскольку приказ лишь констатировал в письменном виде факт внедрения в компании работы целой команды профессиональных руководителей. Все участники этого бизнес-процесса были довольны собой, люди ходили и смотрели на этот приказ. И гордились тем, что в нем не забыли объявить устную благодарность всем разработчикам, упомянули фамилии руководителей, принявших участие в проекте, и даже отметили добрым словом секретаршу[6].

Что ж, пора подводить итоги. Ленивый ли у них начальник и действительно ли он считает, что это не барское дело – разбираться в таких пустяках? Или эти двое руководителей отделов – а как мы видим из примера, не только они – оказались способны решить свои проблемы сами, стоило им только доверить это? Так или иначе, но факт остается фактом: все члены команды этого проекта получили необходимую для решения вопроса мотивацию, а также полномочия, иначе инициатива их не была бы так поддержана на всех уровнях.

Сотрудники взяли на себя ответственность, нашли время (никто не заставлял их оставаться после работы), нашли ресурсы (нематериально заинтересовали подчиненных и коллегу-эксперта). И таким способом внесли свой вклад в развитие компании на много лет вперед. Теперь все, кто придет работать в компанию после них, будут пользоваться этими документами, хотя в компании уже вряд ли найдутся люди более востребованные, чем они, обретшие неповторимый и новый для себя опыт разработки документов, а также прекрасный навык урегулирования конфликтов.

Так в ходе выполнения задания, делегированного им генеральным директором, сотрудники повысили свой уровень подготовки, завоевали авторитет в компании и, как ни удивительно это прозвучит, повысили свой уровень лояльности. Ведь, когда вам доверяют, вы становитесь лояльными! И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает.

Как справедливо отмечает Андрей Мельниченко, владелец группы «Еврохим», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов – 2013», № 6, состояние $14,4 млрд: «Система в частной компании – это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет».

Что тут можно добавить, кроме 15 универсальных правил лидерства и авторитета, актуальных при построении бизнеса не только в России, но и за рубежом? Если вы хотите продвинуться по лестнице предпринимательского успеха с позиции топ-менеджера на позицию эффективного собственника или если вы уже занимаете ее, каждый день вы автоматически должны делать 15 вещей, чтобы не оставалось сомнений в ваших лидерских качествах.

1. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение.

Многие начальники, входя в кабинет, уже самой своей должностью и властью невольно заставляют сотрудников цепенеть. Успешные лидеры способны отвлечь внимание от собственной персоны и поощрить других к высказыванию своего мнения. Своим присутствием они создают благоприятную атмосферу для откровенного разговора.

2. Принимайте решения.

Успешные руководители – большие специалисты в принятии решений. Они либо способствуют диалогу, чтобы предоставить коллегам возможность самим прийти к стратегическому умозаключению, либо делают это сами. Они всегда «заточены» на достижение результатов в деле, где прогресс зависит от принятия решений. Лидеры не тратят времени на вопросы, которые мешают успешной деятельности. Они знают, как принять 30 решений за 30 минут.

3. Делитесь своими ожиданиями.

Успешные лидеры – великие мастера общения, особенно когда речь идет об ожидаемых результатах работы. Они регулярно, но ненавязчиво напоминают коллегам об основных ценностях и миссии компании, тем самым обеспечивая полное понимание ими концепции развития компании и надлежащее исполнение поставленных задач.

4. Побуждайте людей думать.

Самые успешные лидеры отлично знают возможности сотрудников и области для их совершенствования. Они используют эти знания, чтобы побудить свою команду думать и достигать еще большего. Чтобы преуспеть, такие лидеры-руководители постоянно держат подчиненных в напряжении, не позволяя им расслабляться, но взамен предоставляют им возможность личного роста. Если вы не думаете, то не научитесь ничему новому. А если не учитесь, то не растете. И с течением времени становитесь балластом в команде.

5. Будьте подотчетны коллективу.

Успешный лидер позволяет своим коллегам как бы управлять им. Это вовсе не означает, что он допустит, чтобы другие во всем контролировали его, а просто пытается заверить сотрудников, что проявляет внимание к их потребностям. Подотчетность персоналу – знак того, что лидер сосредоточен больше на успехе всего коллектива, чем на личном успехе.

6. Подавайте личный пример.

«Руководить на личном примере» – звучит вроде привычно, но в реальности немногие начальники способны на это. У успешных руководителей слова никогда не расходятся с делом, и они всегда помнят о своих обещаниях. Они знают, что все наблюдают за ними, и интуитивно вычисляют тех, кто только и ждет их провала.

7. Цените и вознаграждайте усердие.

Истинные лидеры всегда знают, кто лучшие работники в коллективе. Они не только заносят сумму прописью в их платежные ведомости, но и оценивают по достоинству их напряженные усилия (порой независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают хорошую работу как должное и не забывают о вознаграждении.

8. Обеспечьте непрерывную обратную связь с персоналом.

Сотрудники всегда хотят, чтобы их руководители обращали на них внимание и были благодарны им за их идеи. Успешные лидеры всегда обеспечивают обратную связь, создавая доверительные отношения с коллегами. Они узнали о важности обратной связи на ранних этапах карьеры, так как именно она послужила импульсом для дальнейшего продвижения по лестнице успеха.

9. Правильно используйте способности сотрудников.

Успешные лидеры назубок знают все способности своих сотрудников. И кому, как не им, развивать их скрытые возможности и уметь использовать их уникальные навыки.

10. Задавайте вопросы, ищите совета.

Лидеры не только по должности, но и по натуре все время задают вопросы и спрашивают совета. Со стороны кажется, что они и так все знают, но у них ненасытная жажда познания, они постоянно ищут новую информацию, стремясь совершенствоваться, используя мудрость других.

11. Не откладывайте проблемы в долгий ящик.

Настоящие лидеры решают проблемы по мере их поступления, зная, как докопаться до сути дела. Они никогда не медлят и таким образом становятся невероятно опытными в мастерстве troubleshooting[7]. Они учатся на ошибках и не избегают дискомфортных обстоятельств, а идут на них с открытым забралом. Это означает – делать то, что большинство не любит делать.

12. Излучайте позитивную энергию и настрой.

Успешные лидеры создают позитивный и вдохновляющий настрой на рабочем месте. Они знают, как правильно задать мотивацию для успешной работы. И в глазах окружающих становятся симпатичными, уважаемыми волевыми людьми, которые никогда не позволят неудачам помешать их делу.

13. Будьте Учителем.

Многие сотрудники сетуют, что их начальники перестали быть наставниками. Успешные лидеры никогда не прекращают учиться и учить, поскольку стремятся познать самих себя. Они всегда найдут время, чтобы дать разумные наставления коллегам и поддержать тех, кто доказал, что способен и готов к продвижению.

14. Инвестируйте в отношения.

Успешные лидеры не нацелены на ограничение сферы своей деятельности, наоборот, они расширяют ее за счет взаимовыгодных отношений. Они делают это не только для собственного продвижения, но и для других. Хороший руководитель всегда разделит свой успех с коллективом, чтобы воодушевить сотрудников.

15. Получайте удовольствие от своих обязанностей.

Успешным руководителям нравится быть лидерами не ради власти, а из-за реальных результатов, которых они добиваются. Вы никогда не достигнете высшего уровня лидерства, если по-настоящему не любите то, что делаете.

Эффективные лидеры в управлении бизнесом способны поддерживать и развивать собственный успех, потому что эти 15 правил, которым они следуют ежедневно, в конечном счете позволяют им увеличить стоимость своей компании и в то же время свести к минимуму риски утраты достижений и завоеваний своего бизнеса. Это, в свою очередь, помогает привести в движение любую оргструктуру. А правильно соподчиненные члены команды умножают эффект лидерства учредителей и топ-менеджеров за счет коллегиальной реализации стратегических целей и решений.