4.2. Командные ценности и заповеди как инструмент развития команды

Лодка не идет вперед, если каждый гребет в свою сторону.

Пословица суахили

Помимо оперативного руководства подчиненными, большую роль в практике управления могут играть так называемые корпоративные заповеди, систематизирующие ценности, которые руководство компании ставит во главу угла при развитии эффективности системы управления предприятия и вокруг которых формируется команда. Те самые ценности, которые, как намагниченное поле, привлекают нужных людей и препятствуют появлению в коллективе людей, не способных те или иные командные ценности принять.

Корпоративные заповеди имеют своей целью закрепление в сознании и руководителей и подчиненных требований и ожиданий должностных лиц, находящихся в системе субординации, по отношению к задачам компании, функциям сотрудников, а также к деловому взаимодействию в коллективе. Кроме того, эти заповеди предвосхищают, предупреждают ошибки подчиненных, расставляют акценты во взаимной ответственности членов. Это приводит к возникновению подлинно эффективных коллегиальных отношений по достижению бизнес-результата.

Корпоративные заповеди используются как свод деловых правил, памятки руководства или негласные законы субординации во многих компаниях, но лишь на единичных предприятиях в России они собраны в настоящий кодекс, который присутствует в каждом офисе компании, где работают люди. К сожалению, а возможно, к счастью, этот свод работает не везде, а только там, где он есть, где люди понимают, что стоит за каждой корпоративной заповедью в реальности, и в идеале если люди, принимающие участие в обсуждении и принятии этих заповедей, были непосредственными участниками внедрения их в деловую жизнь компании.

Естественно, не очень понятно, о чем идет речь, пока сам не ознакомишься с подобными примерами корпоративных заповедей и кодексов.

Хотелось бы отметить, что, вероятно, было бы неверным слепо копировать все корпоративные заповеди других предприятий и помещать их в корпоративный кодекс своей компании. С другой стороны, очевидно, что отдельные корпоративные заповеди могут стать надежной основой качественно новой системы управления и служить кратному росту исполнительской дисциплины и уровню ответственности любой бизнес-команды.

О чем же идет речь? В чем суть этих золотых правил, которые многие компании по рекомендации тренеров NEZHDANOV-GROUP включают в программу сессий стратегического планирования и тренингов по управлению?

Впервые наиболее полный корпоративный кодекс заповедей я увидел в крупном парфюмерно-косметическом концерне. Сейчас это предприятие вошло в ведущий международный холдинг, после продажи контрольного пакета акций его ключевым акционером. Надо сказать, что, как показала практика, глава компании в качестве ведущего акционера создал эффективный и управляемый бизнес, который продолжает приносить прибыль и при смене топ-менеджеров, и при ротации руководителей среднего звена. Думаю, во многом это связано с повсеместным внедрением корпоративных заповедей.

Жесткость заповедей рождает слухи. Сами сотрудники предприятия отзываются о концерне как о месте, где сам свод заповедей внедрялся с «применением каленого железа». Слухи вне концерна интригуют обывателя своей неправдоподобностью, дескать, в концерне установлены датчики, фиксирующие то, с какой скоростью сотрудники предприятия передвигаются по нему. Разумеется, это преувеличено, но только с одной стороны. Если взглянуть иначе, то можно увидеть, что в сравнении с корпоративной культурой и привычками персонала других предприятий жесткость заповедей концерна заслуженно становится притчей во языцех эффективного руководства для нерадивых подчиненных и слабых руководителей, из которых подчиненные вьют веревки, не желая мобилизовать свои силы для решения поставленных задач.

Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.

Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.

Одна из первых заповедей концерна гласит:

«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».

Казалось бы, постулат понятен и не требует комментариев. Действительно, каждый сотрудник должен понимать, что поручение руководства должно выполняться полностью в оговоренном объеме. Часть достижения результата в бизнесе связана со 100 %-ным выполнением задачи. Это требование организует исполнителей и подчиненных на продуктивное исполнение должностных обязанностей и задач руководства.

Нельзя быть на 99 % беременной или обеспечить доставку партии товара на 99 % вовремя. Тем не менее сотрудники должны также понимать, что 99– или 101 %-ный результат выполнения задачи – это хороший результат, поэтому в проектировании корпоративных кодексов я рекомендую немного смягчить эту заповедь и формулировать ее так: «Если задача решена на 90 %, она считается нерешенной». Дело в том, что у руководителей-бюрократов «99 % выполнения» может стать поводом не только для поощрения подчиненных, но и для наказания, а также для возникновения демотивации. Обычно это случается так: «Недовыполнили норму – нет премии!» А ведь подчиненный старался. Вернее поступить иначе: за недовыполнение на 1 % получи премию на 10 % меньше. И терапевтический эффект есть, и мотивационный. В противном случае каждая следующая на 1 % недовыполненная задача может демотивировать сотрудников.

Чем хорош свод корпоративных заповедей? В нем одна ценность, одна норма подкрепляет и разъясняет другую. Поэтому ценным дополнением и логическим продолжением нормы о 100 %-ной результативности каждого является другая норма, предупреждающая безответственность многих и гиперответственность единиц. Она гласит:

«На нашем предприятии нет места подвигу, потому что подвиг одного возникает, как правило, при безответственности (халатности) другого».

Подвиг – это проявление нестабильности системы.

Подвиг – это как позитивный форс-мажор.

При этом подвиг определяется человеческим фактором. Есть благоприятное проявление человеческого фактора – это подвиг, а есть неблагоприятное – и вот это уже катастрофа. Когда мы говорим «нет» подвигу, мы вычеркиваем «пофигизм» из ежедневной работы, делаем ее плановой, стабильно интенсивной. Это позволяет избежать и катастроф и подвигов. Поэтому нужно не только поощрять за подвиги, но и наказывать за безответственность. Только тогда стабильность и надежность станут из теоретической ценности практическим руководством к действию.

Третья заповедь впервые была обнаружена мной в магазине бытовой техники в одном небольшом городе. Торговый дом тогда назывался «Комфорт». Чуть позже я узнал, что эта заповедь перекочевала в магазин из воинской части, где памятка в кабинетах офицеров и служащих гласила: «У нас (на нашем предприятии, в нашей части) не используются выражения: “Звонил, но не дозвонился”, “Думал, но не додумался”, “Делал, но не доделал” и т. д.» Мораль ясна. Эта заповедь предупреждает исполнителя, что нужен результат и нет места отговоркам. Подобно древней мудрости, армейский управленческий фольклор предупреждает служащих о том, что «у нас есть миллион причин для неудачи, но ни одной – для оправдания» и количество оправданий обратно пропорционально вероятности получения необходимого результата. Жестко, но справедливо. Дело в том, что любое оправдание – это не что иное, как свидетельство того, что вы не передали ответственность подчиненному за результат, а он, очевидно, ее не принял. С другой стороны, остается возможность для обоснованных возражений по выполнению плана. Если не было ресурсов и нет результата – это понятно. Но если нет результата и не было даже частично достигнуто желаемое, то, увы, такие «истории» не принимаются. Если не хочешь попасть впросак – покажи лучший результат из того, что было возможно!

Глядя на эти постулаты, я тоже сформулировал заповедь, предупреждающую безответственность подчиненных по вопросу коммуникаций с контрагентами. Я обнаружил, что около 20–30 % писем клиентам и поставщикам может быть отправлено с нашей стороны и не получено со стороны адресата. Тогда в корпоративный свод своей компании я внес правило: «Информация, отправленная клиентам и контрагентам, считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и в какое время ее получил с другой стороны». Разумеется, это касается и бандеролей, и заказных писем, и сообщений электронной почты, и факсов и т. д.

Простое правило позволило значительно повысить скорость переписки, а главное, эффективность контактов. Партнеры большей частью благодарны нам за то, что мы следим за каждым контактом, это дает им уверенность, что за своевременно полученным письмом последует точное соблюдение и других условий сотрудничества. А это часто важнее нюансов по ценам и другим деталям, если надежность партнера и его забота налицо.

Однажды один из моих клиентов – молодой бизнесмен, который унаследовал сравнительно большой и диверсифицированный бизнес отца, – выступил на сессии стратегического планирования с инициативой о введении следующего правила о нелогичности управленческих решений. В тот момент он дико устал объяснять исполнителям целесообразность своих решений. Его подчиненные, принятые на работу еще его отцом, постоянно хотели знать, с чем связано это решение, с чем другое, даже если это не входило в круг их компетенций.

Таким образом, молодой бизнесмен чувствовал себя ограниченным в скорости и масштабе принятия решений, которые были эффективными и актуальными без проведения долгих дискуссий. Тогда была принята заповедь, которая гласит: «Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика их принятия связана с соблюдением коммерческой тайны и эффективным развитием компании». Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».

Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»

В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.

«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».

Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.

«Искать решение, а не оправдание».

«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».

«Делать работу как для себя и членов своей семьи».

Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.

Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.

Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.

Разумеется, бывшему офицеру в управлении творческой командой архитекторов и инженеров здорово пригодились положения из цитируемого образца 1910 года, которые гласили следующее:

«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а потому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».(Из циркуляра морского технического комитета № 15 от 20 ноября 1910 года.)

Полагаю, что это правило могло бы стать заключительной заповедью всякого свода корпоративных правил, кодекса заповедей или золотых правил взаимодействия руководителей и подчиненных.

Каким быть вашему своду корпоративных правил, решать вам. Есть личные примеры достойных и эффективных регулятивов, которые помогают руководителям расставить точки над «i»: вводить в курс дела любого соискателя вакантной должности благодаря его знакомству с правилами, принятыми в компании, еще до принятия на работу, во время пребывания в комнате «для ожидающих собеседования».

Если же вам предстоит вводить эти правила в готовой команде, то соберите всех, кто вам нужен, огласите правила, примите коллективом, внесите разумные корректировки, не меняющие сути заповедей, и соберите подписи со всех сотрудников в том, что они ознакомились и готовы их применять.

Затем вывесите правила в каждом офисном помещении и начинайте наращивать исполнительскую дисциплину и обеспечивать полное взаимопонимание.

Кто не сможет следовать заповедям – тот отсеется, кто сможет – станет настоящим и верным единомышленником, членом вашей команды, Команды с большой буквы.

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ

Десять заповедей концерна «Калина»

• Знай и соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе.

• Покупатель нашей продукции – это твоя мама, ребенок, любимый человек.

• Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю.

• В компании не наказывают за ошибку: право на ошибку имеет каждый. Наказывают за невыполнение своих обязанностей.

• Задание, выполненное на 99 %, считается невыполненным.

• Отвечать именно на тот вопрос, который был задан.

• Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.

• Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику.

• В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат некомпетентности или безответственности.

• В компании нет слова «невозможно». Возможно все, нужно только определить необходимый ресурс: финансовый, трудовой, временной и т. п.

Золотые правила делового взаимодействия руководителей и сотрудников Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

• Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ного решения обратить их в результат!

• Высшая ценность компании – это постоянное развитие и рост.

• Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас.

• Интересы компании мы отстаиваем перед лицом клиентов и партнеров лучше, чем интересы клиентов перед лицом руководства.

• Отправленная клиентам и партнерам информация считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и когда ее получил с другой стороны.

Принципы корпоративного взаимодействия Корпорации «Компакт-диск»

• Если есть проблема – приходи на совещание минимум с двумя обоснованными вариантами ее решения либо не приходи вообще.

• Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы.

• Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика принятия решения не может быть публична в целях соблюдения коммерческой тайны и благополучия предприятия.

• Если проблема (задача) не решена, не интересует почему, интересует, что сделал для ее решения лично ты.

• Искать возможность, а не отговорку.