4.3. Отношение к бизнесу как фундамент внедрения стратегии

Удивительно, насколько много могут сделать люди, если они не озабочены тем, кому достанется слава.

Пословица суахили

Никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат. Часто, ставя цели, мы начинаем играть

в игру с самими собой. Эта игра касается того, ставлю ли я действительно важные цели, готов ли я на 100 % выложиться для их достижения, способен ли я следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятных изменений внешней среды, способен ли я быть примером для успеха своей команды, учитывают ли цели, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают.

Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, которое всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, от психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности, являющейся антиподом целостности руководителя и лидера. Ничто не является столь разрушительным для командного результата, как нецелостность целей, планов, отношений и результатов внутри команды, между ее участниками.

Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических целей в компании становится притчей во языцех.

Разговаривать с Сергеем Галицким о секретах успеха бизнесмена – затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. «Все очень просто, – миллиардер пожимает плечами. – Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего»[3].

Главная скала, о которую разбивались все выдающиеся бизнес-стратегии, – это скала нецелостности. Той самой нецелостности, в которой пребывают учредитель, акционер, топ-менеджер, руководитель дивизиона, директор филиала, менеджер, раздираемый сонмом противоречий о смысле или о выборе стратегии того дела, которое он делает. Лучше всего это выражается фразой: «Говорю одно, делаю другое, думаю третье».

Часто, внедряя стратегию, мы можем уловить собственный внутренний разговор по поводу того, что внешняя реальность: компаньоны, сотрудники, клиенты, поставщики, государство – определяет наши действия, наши поступки и наши достижения. И наш бизнес – это объективная реальность, лавирующая в море трудностей, достигающая лучшего из того, что возможно в складывающейся ситуации.

Этот тезис очень лукав по своей природе, он логичен для сознания обывателя, он даже может быть выгоден для нашего сознания, поскольку позволяет описывать или перекладывать ответственность за невнятные результаты или недостигнутые цели на внешние факторы, исключая собственную ответственность. Ответственность, которая не может быть половинчатой, поскольку нет разумной грани между тем, чтобы нести ответственность на 20 или на 50 %. Верно и обратное, что, перекладывая на других часть ответственности, сетуя на обстоятельства, мы неизменно скатываемся в пропасть личной безответственности за результаты своей деятельности, за невыполнение собственных целей, за нереализацию поставленных планов. Это с одной стороны. С другой – мы имеем поверхностные цели. По крайней мере не ниже, чем в прошлом году. По крайней мере не меньше, чем в другом дивизионе. По крайней мере меньшим количеством персонала (при меньшем объеме оборотных средств, при снижении спроса и т. д.). Список можно продолжать.

Именно поэтому первая категория стратегического командного мышления – это ответственность. Та степень ответственности, с которой мы, наши подчиненные и коллеги относимся к собственной роли в достижении результата, определяет жизнеспособность верно сформулированной стратегии.

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис заставил собственников компаний принимать решения, на которые они не пошли бы в более благополучное время.

Так, миллиардер и основной акционер крупнейшего в мире производителя алюминия РУСАЛ Олег Дерипаска спустя пять лет после ухода из оперативного управления в 2009 году вновь занял должность гендиректора своей основной компании. «Его кандидатура была предложена En+ [основной акционер РУСАЛа, входит в «Базовый элемент» г-на Дерипаски] и поддержана другими акционерами РУСАЛа», – говорится в сообщении РУСАЛа. Как поясняется, теперь г-н Дерипаска «сконцентрируется на обеспечении устойчивого функционирования компании в условиях мирового финансового кризиса и реализации комплекса антикризисных мер».

В последние годы практически все собственники вернулись на ключевые должности в свои компании. Г-н Дерипаска принял такое стратегическое решение одним из последних. До него лишь в начале декабря этой тактике последовал один из совладельцев и основатель Evraz Group Александр Абрамов, заняв должность председателя совета директоров. Эксперты говорят, что в условиях кризиса такие решения вполне логичны. «Как для г-на Абрамова, так и для г-на Дерипаски Evraz и РУСАЛ являются основными активами, которые в условиях кризиса не должны быть потеряны, – отмечает Дмитрий Смолин из УРАЛСИБа. – Поэтому именно на них они сделают упор…»[4]

Определите, в чем для вас выгода половинной ответственности за результат! Вы не сядете в лужу при недостижении целей, вы будете красиво выглядеть в глазах компаньонов, коллег, подчиненных, обосновывая причины недостижения результата. Возможно, вы хотите предсказать поражение и в связи с этим, чтобы сохранить лицо, вы публично разделяете цели, а наедине с собой пишете мемуары на тему «Начало конца». Дайте себе искренний ответ!

Возможно, вы не уверены в людях, которые работают под вашим началом, и живете с убеждением, что с этим коллективом далеко не уедешь, и все ваши действия, осознанные и неосознанные, ведут к подтверждению этого тезиса. Тогда есть ли смысл продолжать эту «игру» без правил с предсказуемым финалом?

В связи с этим необходимо точно осознавать, с какой позиции вы собираетесь строить бизнес: с позиции «жертвы» («О боже, что за дерьмо наш коллектив» или «Теперь понятно, почему они были столь уступчивыми в переговорах по продаже этой бизнес-единицы – она же на грани выживания») или иной.

Принимая альтернативную «жертве» позицию и роль «автора», мы способны достичь подлинно экстраординарных достижений не только в бизнесе, но и везде, где это нам действительно важно – во всех сферах жизни, где мы выбираем 100 %-ную ответственность за все результаты, хорошие и плохие, и 100 %-ное авторство во всем, что мы делаем, независимо от внешних обстоятельств, которые, следуя логике авторской позиции, мы сами и притягиваем своим мышлением, своими установками, верованиями и, разумеется, действиями.

Второе ключевое понятие стратегического менеджмента вытекает из первого – ответственности. Речь идет о понятии результативности. Всерьез говорить о понятии «управляемость бизнесом» невозможно без понимания уровня своей результативности и уровня результативности своей команды.

Если из десяти поставленных целей стратегического и тактического формата ваша компания (команда), дивизион, холдинг достигает регулярно результата только по одному показателю, например по обороту, то управляемость бизнесом составляет всего 10 из 100 %. Почему? Потому что девять из десяти целей не реализованы, не достигнуты или достигнуты менее чем на 100 %. Как справедливо гласит уже рассмотренное нами одно из ключевых правил управления концерна «Калина», «задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной». Это правило одновременно является квинтэссенцией и ответственности, и результативности.

Результат ? Провал + Хорошая история об этом.

Большая часть топ-менеджеров, акционеров и рядовых исполнителей в крупном бизнесе привыкли носить маску «У меня все отлично». Мы все живем с ощущением того, что признание ошибок, неудач, поражений – это риск получить клеймо несостоятельности. Хуже, однако, то, что на пути к своим результатам мы часто «себе врем, делаем вид, что не врем, и продолжаем врать». Правило делать хорошую мину при плохой игре проникло в наши мысли настолько плотно, стало частью нас самих, что уже невозможно отличить желаемое от действительного. А с учетом того, что мы и наши подчиненные научились всегда интерпретировать результаты с точки зрения подтверждения своих установок «с целью проявления социально одобряемого поведения», искренний разговор не получается у управленцев ни с самими собой, ни с подчиненными.

В результате поставленные цели редактируются, уточняются, мотивы и санкции не применяются либо, напротив, стратегическое, производственное, коллегиальное совещание превращается в «наказание невиновных и награждение непричастных», что еще дальше отодвигает дату построения эффективной системы управления. Системы, где каждый понимает общие цели, видит в них вес собственных результатов, несет 100 %-ную ответственность за их достижение и предвосхищает провалы собственными действиями по их предотвращению, а не ждет, когда руководство, коллеги, партнеры, подчиненные сядут в лужу, расписавшись в собственной несостоятельности или ошибочности своих действий или бездействия. При этом, даже достигнув такого отношения, мы не можем почивать на лаврах, если не выстроена повторяемость достижения целей. Один раз – это случайность, два – совпадение, три – это закономерность. Подлинно эффективная система управления – это система, в которой получение результата является закономерным.

Закономерность в управлении возможна, когда от уровня знаний и умений мы переводим фокус управления на отношение команды к результату. Это особенно актуально в ситуации, когда мы нанимаем компетентных людей с развитыми навыками, но абсолютно индифферентных или недостаточно ответственных за достижение желаемых результатов. Именно отношение дает ответственные авторские идеи, авторские идеи дают импульс результативности, а нацеленность на результат дает импульс производительности даже в отсутствие необходимых знаний и навыков, которые, в принципе, возможно приобрести при наличии соответствующего отношения.

При этом, к сожалению, приходится констатировать, что наличие знаний и навыков никоим образом не компенсирует отсутствие верного отношения к желаемым результатам. В этом случае заряженный на результат любитель может превзойти по эффективности незаряженных профессионалов. Более того, у незаряженного профессионала есть причина его эффективности, которая находится на пересечении его опыта, верований, знакомых ему кейсов и арсенала ресурсов, которыми он до сих пор располагал. Отсутствие верного отношения делает эти границы стенами, через которые не видны новые возможности, поэтому часто приходится слышать: «Это невозможно, потому что это невозможно никогда». Это может иметь разные интерпретации восклицающего:

• «Вы не понимаете специфики нашего бизнеса»;

• «Вы ни дня не работали на металлургическом производстве (добыча нефти, газа)»;

• «Вы не понимаете нашей бюрократии» и т. д.

«Правда – это то, во что люди верят». И мы неизбежно будем находить подтверждения нашим верованиям, приведшим нас к тем результатам, которые у нас есть. И до тех пор, пока мы видим, что эти результаты маркетинговой, производственной, кадровой политики невозможно превзойти, качественно новые экстраординарные достижения будут недоступны ни для нас, ни для профессионалов под нашим руководством.

Одним из определяющих факторов отношения к делу является доминирующая форма взаимодействия членов управленческой команды – акционеров и исполнителей. Ее можно выделить двумя полярными, даже зачастую взаимоисключающими формами – отдавание и забирание.

Идеология эффективности – это идеология созидания и обеспечения окружающих ресурсами для достижения результата – физическими, идеологическими, эмоциональными.

Идеология деструктивности – это модель потребления, которая доминирует в вашем взаимодействии с членами коллектива. Вы можете либо отдавать – идеи, оценки, позиции, суждения, эмоции, либо забирать – эмоции, силы. И здесь доминирующим фактором является результат, ведь обратную связь команде через негативную оценку можно дать так, что все будут работать засучив рукава.

Верно и другое: вы можете быть настолько деструктивными, «забирающими» в предоставлении обратной связи компаньонам, коллегам и подчиненным, что ваше участие в коллективной работе будет извлечением их энергии и настроя из энергетического потенциала команды, что приведет к потере мотивации и отсутствию веры в себя и в результат, хотя вы, вероятно, и можете в этот момент почувствовать прилив энергии и позитива, связанный с ощущением собственной правоты, «ценности» и полноценности, не в пример слабой, несостоятельной, малоэнергичной команде, путь которой регулярно освещается вашим незабвенным нимбом, когда вы снисходите до откровенного, но неискреннего разговора.

Искренность – это следующая категория стратегического менеджмента. Мы можем откровенно распинать подчиненных за низкие результаты, взваливать на них ответственность, за выполнение сотен задач, но пока разговор неискренен, то есть вы откровенно говорите о том, каковы недостатки окружающих, но не признаете открыто свою меру ответственности, свою меру вины или свои ограничители, – это будет игра в одни ворота, игра на забирание. В этой ситуации вероятность того, что команда при потребительском отношении руководителя к ней сделает выбор в пользу целей руководства вместо собственных целей, стремится к нулю.

Невозможно создать отношения извне. Внешняя мотивация сотрудников работает ограниченное время. От рабства отказались потому, что пагубная система кнута оказалась настолько производительной, насколько дорого обходился труд надсмотрщиков. Только искренний разговор, предполагающий возможность выбора каждого члена команды: действовать во имя достижения результата или бездействовать открывает перспективу высокой личной ответственности каждого и искренний выбор. Откровенный, но неискренний разговор подобен «стимулу» – палке для направления быков. Именно поэтому стимулирование ограничено периодом эффективности своего действия. В то же время подлинная мотивация – это заряд подчиненных изнутри. Мотивированными, заряженными, зажженными людьми нет необходимости управлять постоянно.

Энтузиазм – это заключительная категория, которая является основополагающей для внедрения стратегии. Если тебя что-либо не вдохновляет, необходимо найти причины этого. Это не твой бизнес, это не те цели, это не те люди, это не тот я, кем я хочу стать, формируя эти цели.

Либо все в порядке с целями, но вы не готовы выкладываться на все 100 %, или цели вас вдохновляют при условии другого уровня вложения ресурсов.

Олег Бойко, президент инвестиционного холдинга Finstar (участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 71, состояние $1,4 млрд), раскрывая секреты успеха в рассуждении о том, как войти в «золотые двести», констатирует: «Есть одно качество, которое я называю “внутренним дятлом”, – последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. И это качество – врожденное. Оно может появиться рано или поздно, под влиянием каких-то людей, обстоятельств или само по себе. Но без такого “внутреннего дятла” постоянный успех невозможен…».

О. Бойко продолжает: «Предпринимательство невозможно без аппетита к риску. Коммерческие решения – это принятие рискованных решений, каждый день по многу раз. Если вести бизнес сверхконсервативно, с постоянной подстраховкой на случай любых потерь, то сделать прорыв не получится. Риск – это двигатель эволюции, вся цивилизация развивалась благодаря рискованным шагам вперед. Бизнес, как и спорт, наука, творчество, исследование мира, – это соревнование с природой, судьбой, с самим собой, с окружающей средой. Без соревнования человек обойтись не может, это базовый инстинкт. Но соревнования без риска проигрыша не бывает. Но риск – это не всегда вызов другим. Часто это вызов самому себе в реализации личных амбиций лидера, предпринимателя, руководителя».

Вы не готовы уделять бизнесу семь дней в неделю по десять часов, которые считаете необходимыми для достижения поставленных целей. Посмотрите вокруг, возможно, есть люди, которые готовы принять вашу эстафетную палочку. Примите искреннее решение, что экстраординарные цели вам необходимы в совокупности с теми усилиями, которые вы готовы вкладывать. В этом плане 10 % самоотдачи четыре часа в неделю – лучше, чем 10 % работы из чувства долга 70 часов в неделю.

Следующий вопрос: есть ли энтузиазм у членов вашей команды? Связывают ли они свой личный успех с успехом компании? В одну ли сторону вы гребете? Уверены ли они, что их успехи по достоинству будут вознаграждены? Возможно, они работают не в полную силу потому, что ваши отношения не искренни до конца, цели невнятны, а мотивация не основана на твердости 100 %-ного доверия и энтузиазма. Если так, возможно, нужно пересмотреть вашу ответственность и взять на себя новые обязательства, возложив необходимую долю ответственности на каждого члена команды!

Возможно, вам нужен командный разговор, где тренер поможет снять маски, поставить цели и сделать выбор. Поможет сделать выбор каждому! Ведь работа, основанная на иллюзии выбора и лжи самому себе, никогда не сможет иметь экстраординарных стратегических результатов!

Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой! Вам нужны качественно новые решения, качественно новые действия для качественно новых результатов.

Представить себе, что Сергей Галицкий («Магнит», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 17, состояние $8,2 млрд) уступает кому-то управление своим бизнесом, невозможно. «Я пробовал уходить от операционного управления, все это ерунда, – отмахивается миллиардер. – Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».

Если ваша команда не справляется с управлением – это повод задуматься о том, что сделали ВЫ для того, чтобы команда была недееспособной. Были ваши замы всегда такими или они такими стали, не имея возможности в вашем присутствии или с вашим спорадическим участием в судьбе компании получить аллергию на ответственность и самостоятельность в силу вашей директивности, агрессивности, критичности и спонтанности?

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды с моим близким другом произошел своеобразный случай, который оказал на него серьезное воздействие. Будучи преуспевающим предпринимателем, он был владельцем шикарной недвижимости и обладателем неплохих доходов. У него была прекрасная семья, работоспособный коллектив, большие планы на будущее. В то же время он начал понимать, что для выхода на качественно новый уровень жизни ему не хватает самообладания. В критических ситуациях он мог вести себя как капризный мальчишка, эмоционально сорваться. Но в связи с тем, что статус и возраст уже не позволяли «топать ножкой», он это делал иначе. Использовал разные нецензурные выражения на повышенных тонах, бил кулаком по столу, перекрикивал в семейных ссорах так, что ему невозможно было что-либо донести. Делал он это затем, чтобы последнее слово всегда оставалось за ним. Такое поведение он объяснял сложным детством, отсутствием права выбора, «игрушками, прибитыми к полу» и т. д. В какой-то момент, после очередной семейной ссоры, он принял решение: нужно серьезно заняться вопросом своего самообладания. Для этого он решил обратиться к психотерапевту – женщине с большим опытом работы. Случилось так, что психотерапевт с момента их последней встречи несколько лет назад переехала в другой город. Таким образом, моему другу пришлось обратиться за помощью к другому проверенному человеку из околопсихотерапевтических кругов. Мой друг рассчитывал на 3–4 сеанса стоимостью по $100 (в ценах 2010 года). Он приглашал консультанта к себе в шикарную квартиру в английском стиле с высоченными потолками и дорогой мебелью, встречал его в габардиновом костюме, дорогой рубашке с шейным платком, как знатный английский лорд.

Разумеется, его потенциальный консультант спросил о проблеме. Внимательно выслушав суть вопроса, консультант сказал: «Я могу вам помочь. Это будет стоить 2 200 000 рублей (около $70 000)». Мой друг был ошарашен. Да, проблема была для него важна. Он понимал, что и $70000 он способен с трудом, но найти для решения этого вопроса. Но он точно не ожидал такого расклада. Уже больше из любопытства он спросил: «Чем обоснована такая высокая цена?» Консультант ответил: «Ваш случай сложный. Помимо психотерапевтических сессий, нам с вами потребуется медикаментозная терапия дорогими израильскими препаратами. В этом случае я могу гарантировать успех». Видя замешательство моего друга, консультант сказал: «Прошу прощения, время бесплатного приема подходит к концу, мы с вами можем начать при условии договоренности об оплате». Мой друг сказал, что ему нужно подумать пару дней, и гость стал собираться. В это время тысяча разных мыслей пронеслась в голове у моего друга: «Да что он, обалдел? На эти деньги можно купить квартиру! Речь-то идет всего об одной-двух вспышках неконтролируемого гнева в неделю. Хотя, может быть, он прав: мне важен результат. А за результат нужно платить! Но $70 000!! Кроме того, он собирается превратить меня в амебу с помощью медикаментозной терапии. Принимая препараты, подавляющие психику, я вполне могу стать спокойным и индифферентным к любым раздражающим факторам и сам, и не за $70 000, а гораздо дешевле». Даже Рокфеллер, которому врачи в начале XX века прописали пить французское шампанское для регулирования кислотности желудочного сока, в приступе жадности воскликнул: «Шампанское? Каждый день? Вы сошли с ума! Сойдет и содовая!»

Однако уже перед выходом гостя за порог мой друг вдруг понял: «Я обратился за тем, чтобы мне продали то, что я вполне могу сделать за $70 000 и сам. Быть более сдержанным, осознанным и менее конфликтным. Я могу это сделать, чтобы сэкономить $70 000. В конце концов, от меня не так много и требуется – всего лишь быть спокойнее и не вспыхивать при малейшей возможности, которую можно просчитать, и сознательно отказаться от непродуктивной реакции, прибегая к которой не избежать испорченных отношений, что может мне стоить еще $70 000. Нетуж, извините!»

Эти мысли стремительно пронеслись у него в голове. И тогда он сказал гостю: «Вы знаете, несмотря на то, что мы с вами не приступили ктерапии, я бы хотел вас отблагодарить. Вы подарили мне ценную мысль». Он вышел, вернулся с несколькими купюрами, эквивалентными $100, и передал их консультанту.

В этот момент он поставил точку в своей игре. Точку в попытке лечить свой гнев. Он просто принял решение, что он перестает играть в игру «мой характер сильнее меня». «Я предпринимаю все возможное, чтобы одержать верх над самим собой».

С того момента, как мой друг посвятил меня в эту историю, я говорю своим клиентам, участникам тренингов, семинаров и коучинг-сессий: перестаньте играть в желание стать лидером и обуздать самого себя – станьте им!

Примите решение и будьте такими, какими хотите быть. Будьте решительными, эффективными, вдохновляющими, целостными! Будьте лидерами в управлении самими собой. Вы отправная точка, вокруг которой вертится ваш мир. Мир семьи, мир вашего бизнеса, мир ваших детей, мир вашей должности или службы, мир страны, в которой вы живете, мир работы, которую вы выполняете, мир денег, которые вы зарабатываете, мир всего, что для вас важно!

История моего друга – это история человека, у которого не было мотивации стать другим. Переживания его жены, матери, персонала в качестве ответной реакции на его неадекватный жизненным ситуациям гнев не мотивировали его стать другим. Но когда стал вопрос о $70 000 в качестве платы за его лечение, о деньгах, которые так непросто доставались ему на заре его карьеры, ему стало понятно: «Я могу заработать эти деньги легко. Мне просто необходимо заменять спонтанные реакции на осознанные».

Не нужно играть в желание что-то изменить, построить, развить, нужно делать это всякий раз, когда это будет необходимо, и в бизнесе и в жизни. Ведь, как бы то ни было, самый сильный форс-мажор в развитии любого бизнеса – это собственник, периодически участвующий в оперативном управлении: его вроде нет, но в то же время он есть! Определитесь на 100 %: вы либо управляете на 100 % и несете ответственность за результаты управления, либо владеете и несете ответственность только за это.