Глава 7 Встреча с наставником

5 сентября, пятница

Я возвращаюсь на свое рабочее место и ищу обезболивающее, которое обычно держу на столе, когда звонит мой телефон. «Палмер слушает», – говорю я, продолжая поиски.

«Привет, Билл. Это Стэйси – ассистент Стива. Хорошо, что я тебя поймала. Мы рассматриваем потенциального члена в правление по имени Эрик Рид, которому нужно побеседовать со всеми руководителями из IT. Он спрашивает, нет ли у тебя свободного часа прямо сейчас».

«Подожди секунду, я посмотрю в календаре», – отвечаю я.

Разрешение на этом допотопном компьютере настолько ужасное, что я не могу ничего рассмотреть в расписании встреч на ближайшую неделю. Я переключаю на режим одного дня, экран становится черным, и компьютер зависает.

Мне надоедает ждать, и я честно говорю: «Слушай, я понимаю, что это важно, но не может ли это подождать до понедельника? Ты не представляешь, насколько у меня тяжелый день!»

Она быстро отвечает: «Я бы хотела, чтобы с этим можно было подождать, но он в городе только на один день. И если я правильно поняла, Боб Штраусс, ну ты знаешь, новый председатель правления компании, и Стив просто сходят с ума, потому что боятся, что Эрик не примет их предложение. Он, видимо, какой-то технологический бог, и Боб со Стивом пригласили его в город, чтобы познакомиться поближе. Он настаивает на встрече со всеми IT-лидерами, прежде чем уедет».

«Ладно, я в деле», – говорю я, подавляя вздох.

«Хорошо. Он сидит в переговорной прямо рядом со мной. Приходи тоже – там есть кофе и пончики».

Я смеюсь: «Ну что же, это первые хорошие новости за день. Уже иду».

Направляясь в конференц-зал, я машу Стэйси и удивляюсь тому, в какой странный мир я попал. Я не привык быть в эпицентре политических действий руководства.

Как и обещали, у окна стоит огромная тележка с четырьмя видами кофе и шестью коробками пончиков из Vandal Doughnuts, места настолько популярного в городе, что там круглые сутки стоит длиннющая очередь.

Мужчина в мятых штанах цвета хаки и джинсовой рубашке стоит рядом с тележкой, раскладывая пончики на две тарелки. Я понятия не имел, что у Vandal Doughnuts есть служба доставки.

Я беру чашку и начинаю наливать себе кофе, краем глаза посматривая на выпечку. Я говорю: «Вы знаете, мы с женой – ваши преданные фанаты. В те времена, когда мы только встречались, практически по двадцать минут каждую пятницу мы ждали в очереди, чтобы получить свою порцию этого великолепия. Теперь у нас есть дети, и она просто посылает меня за пончиками одного. Возможно, стоит принести ей один домой сегодня вечером». Я хватаю огромный шоколадный пончик с фруктовыми колечками и еще один огромный глазированный, который выглядит не менее вкусно.

Курьер встает и смотрит на меня, улыбаясь. «Да, я вижу. Я тоже люблю эти пончики. Никогда до этого не пробовал. Я уже съел штук пять с тех пор, как я здесь. Не очень полезно для диеты, хотя…»

Протягивая руку, он говорит: «Я Эрик».

Вот дерьмо.

Я смотрю вниз. В одной руке у меня кофе, в другой тарелка, полная пончиков.

«О, господи, – говорю я скомканно. Я ставлю все на стол и оборачиваюсь, чтобы пожать ему руку. – Приятно познакомиться. Я Билл. Билл Палмер».

Я смотрю на него еще раз. У него усы, он примерно шести футов ростом и немного полноват, волосы до плеч. Стоя он выглядит больше похожим на парня из службы доставки, чем на потенциального члена руководства, даже с учетом того, что он «технологический бог».

Посмотрев на него еще раз, я поправляю себя – я практически уверен, что у парня из службы доставки вещи были бы не такие мятые.

«Не волнуйтесь, – говорит он дружелюбно, беря еще один пончик из корзины и кладя его на стол. – Присаживайтесь. Я надеялся побеседовать со всеми IT-лидерами, пока я в городе. Конечно, я должен был поговорить со Стивом и…ммм… как там имя вашего финансового директора? Даррен? Дэйл? Как бы там ни было – они довольно приятные ребята. Возможно, немного подслеповатые, но…»

Он снисходительно усмехается. «Я разговаривал и с начальником разработчиков тоже. Ммм, Кэри? Кэлвин? И следующий на очереди ваш парень из службы безопасности, Джимми, и Сильвиа, которая отвечает за розничные продажи».

Я пытаюсь не подать виду, слушая, как он коверкает абсолютно все имена.

«Понятно… И какие у вас впечатления?» – спрашиваю я осторожно.

Он перестает жевать и смахивает крошки с усов, немного задумавшись. «Выглядит, как будто ваша жизнь – боль. Отдел IT-сопровождения, похоже, разрывается под количеством срочной крупной работы, включая главный проект компании. Все руководители сходят с ума, и бизнес-отдел все время атакует разработчиков, чтобы те делали все возможное, чтобы запустить этот большой проект на реализацию. – Он смотрит мне в глаза. – У вас постоянно случаются какие-то сбои, из-за чего компания попадает на первые полосы. А теперь у вас на хвосте еще и аудиторы, что значит еще больше первых полос, а возможно, и штрафы на квартальном аудите. И все, кто хоть что-нибудь знает о «Фениксе», понимают, что все проблемы еще впереди…»

Пока он говорит, я чувствую, как наливается кровью мое лицо – от злости или смущения, сам не пойму.

«Так что дела у вас не очень хороши, приятель, – говорит он. – По крайней мере, не для потенциального члена правления, который должен отвечать и регулировать ваши показатели».

Я поджимаю губы, подавляя желание сказать что-нибудь в свою защиту.

Я говорю нейтрально: «Стив попросил меня принять эту должность три дня назад. И хотя я продолжал говорить «нет», он, в конце концов, убедил меня принять предложение. Конечно, впереди много сюрпризов…»

Он смотрит на меня мгновенье и затем начинает хохотать: «Готов поспорить! – говорит он обезоруживающе. – А-ха-ха! Сюрпризы. И какой у вас план по спасению корабля?»

Я задумываюсь на минуту, пытаясь сформулировать те жалкие корректирующие действия, которые я предпринимал на этой неделе. Я отвечаю: «Честно говоря, я все еще пытаюсь разобраться в ситуации. По большей части я мотаюсь от одной срочной проблемы к другой. Сейчас я сконцентрирован на наиболее срочных задачах и пытаюсь наладить дисциплину в рабочем процессе. Я пытаюсь разобраться, какие процессы лежат в основе всего, что здесь происходит. Исходя из того, что я увидел, я теперь знаю, что нам определенно нужно что-то менять, чтобы мы перестали сами себе по ногам стрелять. – Немного поразмыслив, я добавляю: – Нам просто нужно выбраться из режима постоянного чрезвычайного положения. В данный момент я пытаюсь понять, как получить достаточное количество ресурсов для исправления несоответствий, обнаруженных аудитом, который просто как с неба на нас свалился. Думаю, что мы сильно отстаем от своих конкурентов. Нам, очевидно, нужно будет больше людей, чтобы делать больше работы».

Эрик хмурится. «Твердость и дисциплина, да? Готов поспорить, вы служили. В E-6. Хотя нет, вы слишком молоды. В E-5, да?»

Я удивленно моргаю. «Все верно. E-5, военно-морские силы США. Как вы узнали?»

«Удачная догадка, – говорит он правдоподобно. – Потому что вы определенно не выглядите как инженер-химик или аудитор».

«Что?» – спрашиваю я.

«Вы правы, говоря, что вы не сможете продумать стратегию, не спланировав тактики, – говорит он, игнорируя мой вопрос. – Но то, что работало в армии, здесь работать не будет, учитывая весь происходящий вокруг цирк. Вместо одного генерала в вашей иерархии у вас здесь десять генералов, руководящих боями, и каждый имеет личные контакты со всеми остальными в компании».

Я медленно говорю: «Подождите-ка. Говорите, твердость и дисциплина не имеют значения?»

«Нет, конечно же, они имеют значение, – говорит он серьезно. – Но у вас здесь гораздо большая проблема, и она ничего общего не имеет с вашей твердостью, «эффективностью», «процессом». Ваша проблема в данный момент состоит в том, что вы не знаете, что такое «работа».

Я смотрю на него.

Кто этот клоун? На мгновение я размышляю над тем, могу ли я попросить Вэса или Патти поговорить с этим парнем, но Стив, очевидно, хотел, чтобы я сделал это лично.

«Я знаю, что такое работа, – говорю медленно. – Мы делаем ее каждый день. Если мы не сможем ее делать и не выполним то, что нужно бизнес-отделу, меня уволят».

«Как вы в таком случае определяете для себя, что такое «работа»?» – спрашивает он с выражением искреннего любопытства на лице.

«Ну, я могу сказать вам, что Стив подробно объяснил мне, что мы должны, во что бы то ни стало, запустить «Феникс». Это относится к работе, с моей точки зрения».

Он смотрит на потолок, кажется, будто разговаривает сам с собой. «Да, это определенно тип работы, за которую ответственен руководитель отдела IT-сопровождения. На мой взгляд, это совсем не тот уровень понимания того, что такое работа, который вам требуется, чтобы разрешить ваши проблемы насчет сроков проектов, сбоев и аудиторских несоответствий».

Он встает. «Собирайте вещи. Мы пойдем прогуляться».

Смущенный и раздраженный, я смотрю на часы. Времени – 16:17. Мне слишком многое нужно сделать, чтобы я мог позволить себе терять время с этим парнем.

И тут я понимаю, что его нет. Я выглядываю в коридор, но его и там нет. Я вопросительно смотрю на Стэйси, она показывает на лифты. Я бегу, чтобы успеть за ним.

Он только заходит в лифт. Оборачиваясь, он придерживает для меня дверь. «Вы, наверное, и не представляете, как работает эта компания. А если вы этого не видели, вы не сможете и управлять ей – организовать, упорядочить и разобраться, сколько сотрудников может выполнить нужную вам работу».

Я хмурюсь, вспоминая мою последнюю встречу с Вэсом и Патти, когда они показали мне список всех наших проектов для компании.

Я спрашиваю: «Что это? Какой-то особый тест?»

«Да, можно сказать и так, – отвечает он. – Но не волнуйтесь. Дело не только в вас. Стив тоже должен пройти этот тест. И Дик, конечно, тоже», – я следую за ним в его арендованную машину и понимаю, что он везет меня к одному из наших производственных зданий. Оно огромное, вероятно, в четыре раза больше моего здания, только в нормальном состоянии, с ремонтом и какими-то инновациями.

Женщина-охранник лет пятидесяти приветствует нас: «Здравствуйте, доктор Рид. Как приятно вас видеть! Как у вас дела? Давно вы у нас не были». Эрик тепло пожимает ей руку, отвечает подмигивая: «Приятно видеть тебя снова, Дороти. Мы здесь, чтобы с высоты посмотреть на завод. Мы все еще можем воспользоваться мостиком?»

Она отвечает с кокетливой улыбкой: «Для большинства людей он закрыт, но, думаю, для вас мы можем сделать исключение».

Я с подозрением смотрю на Эрика. То он не мог вспомнить ни одного имени, а тут он вдруг вспомнил, как зовут охранника на входе. И мне никто ничего не говорил насчет ДОКТОРА Рида.

Поднявшись на пять пролетов, мы становимся на мостик, с которого видно весь производственный этаж.

«Взгляни вниз, – говорит он. – Ты можешь увидеть отгрузочные доки на каждой стороне здания. Сырье привозят с этой стороны, а законченные продукты выгружают с той. Заказы печатаются на этом принтере. Если постоять здесь достаточно долго, сможешь увидеть то, что называется «рабочим процессом».

Десятилетиями на этом заводе, – продолжает он, – были повсюду разбросаны кучи незаконченной продукции. В некоторых местах эти кучи были настолько высоки, что ты мог бы забраться на них прямо отсюда, воспользовавшись поручнями. Иногда было просто не видно другой стороны здания. Задним умом мы сообразили, что сам «рабочий процесс» был причиной хронических срочных проблем, проблем качества, плюс еще и экспедиторы меняли приоритеты каждый день. Просто удивительно, как этот бизнес не провалился в тартарары».

Он широко разводит обе руки. «В 1980-е этот завод был бенефицарием трех невероятных научных управленческих движений. Ты, возможно, слышал о них: теория ограничений, бережливое производство, или по-другому производственная система Тойоты и TQM – комплексное и системное управление качеством. Хотя каждое из этих движений зародилось в разных местах, все они сходятся в одном: «незавершенное производство» (рабочий процесс) – это безмолвный убийца. В то же время одни из самых важных инструментов управления на любом производстве это деблокирование заданий и выпуск продукции. Без этого ты просто не сможешь контролировать рабочий процесс».

Он показывает на стол рядом с отгрузочными доками. «Видишь стол вон там?»

Я киваю, но стараюсь заметно посмотреть на часы: 16:45.

Не обращая внимания на мое нетерпение, он продолжает: «Позволь мне рассказать тебе историю. Десятилетия назад жил-был человек по имени Марк. Он был управляющим первого производственного участка здесь, прямо вот за тем столом. В тех стеллажах хранились папки поступающих заданий. Не удивительно ли, что эти папки и сейчас выглядят так же?

В любом случае, – продолжает он, – однажды я увидел, как Марк берет папку, чтобы начать выполнять какую-то задачу. Я спросил его: «По какой причине ты выбрал именно эту задачу, а не другие?»

И знаешь, что он мне ответил? Он сказал: «Это работа, для которой именно этот производственный участок важнее всего. И мы уже открыты».

Он качает головой. «Я с трудом мог в это поверить. Я сказал ему: «Твоя станция – первая в цепи из двадцати операций. Ты не задумываешься о том, работают ли другие девятнадцать?» А он ответил: «Ну что ж, нет. Именно так мы делали предыдущие двадцать лет».

Он смеется. «Я сказал ему, что это отличная причина, чтобы выбрать, с чего начать. Он просто поддерживает свою станцию занятой. Но теперь, конечно, все знают, что нельзя планировать рабочий процесс, исходя из доступности только первой станции. Напротив, мы все отталкиваемся от того, насколько быстро все вместе смогут выполнить задачу, то есть насколько быстро мы сможем пройти через узкое горлышко бутылки».

Я молча глазею на него.

Он продолжает: «Из-за того, как Марк руководил процессом, завод продолжал погрязать в узком бутылочном горлышке, и ничего никогда не доделывалось в срок. Каждый день был каким-то чрезвычайным происшествием. Годами мы были лучшими клиентами нашей аэрокомпании-перевозчика, потому что нам постоянно нужно было как можно скорее переправлять продукцию разозленным заказчикам».

Он делает паузу и затем с нажимом говорит: «Элайя М. Голдратт, который создал теорию ограничений, показал нам, что любые усовершенствования, осуществляемые где-либо, кроме как не в зоне бутылочного горлышка, – это иллюзия. Поразительно, но это правда! Любое улучшение, которое делается в зоне после горлышка, – бесполезно, потому что сам вход будет по-прежнему застопорен, и другая зона будет просто ждать, пока рабочие задачи пройдут сложный загруженный участок. И любые улучшения, реализуемые до горлышка, только ухудшают ситуацию, еще больше нагружая сложный участок».

Он продолжает: «В нашем случае нашим бутылочным горлышком была плавильная печь, прямо как в романе Голдратта «Цель». Также у нас были сушильные камеры для краски, которые позже превратились в ограничения. На время мы заморозили выполнение новых задач, и в это время здесь не было видно абсолютно ничего, потому что все погрязло под огромными кучами незавершенной продукции. Даже отсюда ничего не было видно!»

Против воли я смеюсь вместе с ним. Понятно, что мы смотрим из будущего, но я не могу представить себе Марка, для которого это было неочевидным. «Слушай, спасибо за урок истории. Но я это все уже изучал в бизнес-школе. Я не вижу, как это может относиться к отделу IT-сопровождения. Работа IT-отдела не похожа на работу завода».

«Что, серьезно? – Он оборачивается ко мне, сильно нахмуренный. – Попробую угадать. Ты собираешь сказать, что IT – это работа мозга и она требует квалифицированных сотрудников. Поэтому там нет места стандартизации, задокументированным рабочим процедурам и всей этой «твердости и дисциплине», которая так тебе дорога».

Я сержусь. Я не понимаю, пытается ли он убедить меня в чем-то, что я и так знаю, или же пытается заставить меня прийти к противоречивому заключению. «Если ты считаешь, что твоему отделу нечему поучиться на заводской практике, ты ошибаешься. Очень сильно ошибаешься, – говорит он. – Твоя работа как вице-президента отдела IT-сопровождения состоит в том, чтобы наладить быстрый, отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности для бизнеса, минимизируя влияние и разрушения от незапланированной работы, чтобы вы могли предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный IT-сервис».

Слушая его, я раздумываю, а не надо ли мне это записать.

Он хорошо меня изучил. «Что ж, я вижу, что пока не время для такой дискуссии. До того как ты лучше поймешь, что же такое работа, любой разговор насчет контроля над ней будет для тебя просто пустым. Это как разговаривать об акробатике с тем, кто не верит в гравитацию.

Смею тебя заверить, однако, – говорит он, указывая все на тот же стол, – чтобы добиться того, что ты хочешь, тебе просто необходимо понять, каков твой личный эквивалент этого стола. Ты должен понять, как контролировать рабочий процесс в отделе сопровождения и, что более важно, убедиться, что твои наиболее ограниченные ресурсы выполняют только ту работу, которая служит всей системе, а не складу.

Когда ты это выяснишь, юный Билл, ты сможешь осознать Три Пути, – говорит он. – Первый Путь помогает нам понять, как наладить быстрый поток работы, соединяющий отдел разработки и IT-сопровождения, потому что именно он лежит между бизнесом и клиентами. Второй Путь показывает нам, как сократить и усилить цикл обратной связи, чтобы можно было сразу фиксировать качество и избегать ненужных переделок. И Третий Путь показывает нам, как создать культуру постоянного эксперимента, как учиться на ошибках и понять, что повторение и практика – это то, что ведет к настоящему мастерству».

Хотя сейчас его речь стала похожа на речь Мастера Шифу из мультика «Кунг-Фу Панда», я внимательно слушаю. Необходимость твердости, дисциплины, а также постоянной практики и вознаграждения за способности – вот те важные уроки, которые я вынес из службы на флоте. Жизни моих людей зависели от этого там, а моя работа зависит от этого здесь. Создание такого рода предсказуемости и гладкости процесса – вот какова моя главная цель при работе с группой IT-сопровождения.

Эрик протягивает мне листок бумаги, на котором написан мобильный номер. «Помни, есть всего четыре типа работы. Ты назвал бизнес-проекты как один из них. Когда поймешь, какие оставшиеся три, позвони мне».

Он достает ключи от машины из кармана и спрашивает: «Подбросить тебя обратно до офиса?»

Когда я, в конце концов, добираюсь обратно до своего кабинета, на часах 17:10. Я захожу на почту, чтобы проверить сообщения. Но не могу сконцентрироваться.

Последний час с Эриком прошел так, будто я был в параллельной вселенной. Или как будто меня заставили посмотреть психоделический фильм, когда я был под наркотиками.

Что имел в виду Эрик, говоря, что существует четыре типа работы?

Я вспоминаю нашу встречу с Вэсом и Патти. Вэс говорил, что у нас есть два разных списка – бизнес-проектов и проектов, касающихся инфраструктуры IT. Последние – это другой тип работы?

Пока я над этим раздумываю, мне приходит очередное уведомление о том, что на почте есть неотвеченные письма.

Написание писем – это тип работы?

Сомневаюсь. На заводе Эрик показывал на целый производственный этаж. Когда он говорил «работа», он, кажется, имел в виду ее на организационном уровне, а не на уровне индивидуального исполнителя.

Я размышляю об этом еще немного. Потом я встряхиваю головой и быстро пишу Стиву, давая ему знать, что я встретился с Эриком. Уверен, что лет десять спустя я буду рассказывать своим друзьям об этой истории с сумасшедшим, который притащил меня на завод.

Мне нужно выдвигаться. Пэйдж будет очень недовольна, если я и в пятницу приду домой поздно. Когда я отключаю ноутбук от зарядки, раздается режущий уши звон сирены.

«Черт побери», – кричу я, сообразив, что звук исходит из моего монструозного компьютера. Ругаясь, я пытаюсь уменьшить громкость, выключить его, но ничего не помогает.

В итоге я переворачиваю его и пытаюсь вытащить батарейку, но не могу отклеить скотч. Я хватаю нож для разрезания писем, разрезаю ленту и вытаскиваю батарейку.

Наконец-то ноутбук замолкает.