Глава 20 Первые успехи
26 сентября, пятница
Три дня спустя я сижу за своим столом, пытаясь прочесть на своем ноутбуке отчет Кирстен о прогрессе «Феникса». Пока техника кряхтит и свистит, я задумываюсь о том, сколько недель прошло с тех пор, как патч безопасности, запущенный Джоном, сломал мой компьютер. Получать ноутбук на замену – это как лотерея. Очень заманчиво захватить один из тех, что есть у ребят из службы поддержки, как предлагал один из менеджеров по маркетингу, но я не хочу лезть без очереди. Мне следует играть по правилам с тех пор, как я стал тем самым человеком, который их устанавливает. Делаю себе пометку поговорить с Патти о необходимости произвести замену как можно скорей.
В конце концов, письмо открывается:
От кого: Кирстен Фингл
Кому: Стиву Мастерсу
Копия: Билл Палмер, Крис Аллерс, Сара Молтон
Дата: 26 сентября, 10:33
Тема: Отличные новости о проекте!
Стив,
мы наконец-таки двигаемся вперед. Замораживание проектов и фокусирование IT-отдела на «Фениксе» позволили разгрести завалы. Мы достигли за прошедшие семь дней больше, чем обычно делали за месяц.
Браво всей команде!
Обрати внимание: многие разочарованы тем, что их проекты поставили на паузу. В частности, Сара Молтон уверена, что ее проекты нужно разморозить. Я направила ее к тебе.
Прикрепляю формальный отчет о ходе дел. Пожалуйста, обращайся, если есть вопросы.
Кирстен
Хотя известие о том, что Сара снова вносит неразбериху, заставляет меня скрежетать зубами, это просто прекрасные новости.
Мы ожидали их, однако все равно очень приятно, особенно после событий прошедшей недели. Мы столкнулись с глобальным отставанием из-за инцидента первого уровня, который затронул все внутренние телефоны и голосовые системы, буквально поставив на колени отдел продаж и производство в последний день квартала.
Потратив два часа на сбой, мы выяснили, что он был вызван одним из наших сетевых производителей, который как раз осуществлял изменения в нашей телефонной системе без предварительного уведомления.
Сбой повлияет на наши квартальные показатели, но пока неясно, насколько сильно. Чтобы не дать подобному случиться еще раз, мы решили запустить проект, который будет мониторить все критически важные системы на предмет неавторизованных изменений.
Именно об этом проекте по мониторингу разговаривают Вэс, Патти и Джон, собравшись вокруг стола переговоров Патти.
И тут вмешиваюсь я: «Извините, что прерываю, но я хочу поделиться хорошими новостями». Показываю им письмо от Кирстен.
Вэс откидывается назад и говорит: «Ну что же, теперь все официально. Твой проект по заморозке действительно работает».
Патти смотрит на него с удивленным видом: «А ты что, сомневался? Да ладно тебе, мы же вместе обсуждали, что никогда не видели у людей такую концентрацию на деле. Просто удивительно, насколько эта заморозка сократила конфликты приоритетов и мультизадачность плохого толка. Она очень сильно сказалась на производительности».
Вэс фыркает, но потом улыбается. «До тех пор пока Кирстен не написала об этом, все существовало только у нас в воображении».
И он прав. Просто прекрасно, что мы получили подтверждение своего успеха от Кирстен.
«Кстати, – говорит Патти. – Она не шутит насчет бизнес-менеджеров, которые сходят с ума. Все больше и больше вице-президентов звонит мне, требуя человека на их собственные проекты или прося меня позволить им что-то сделать, не занося ни в какие отчеты. И не только Сара – она просто самая громкая и шумная».
Я ворчу: «Ладно, это часть нашей работы, и мы знали, что так будет. Но я не хочу, чтобы такого рода давление оказывалось хоть на кого-то из наших людей. Вэс?»
«Я сказал всей своей команде, чтобы они отправляли недовольных прямо ко мне. И поверь мне, я перезваниваю всем этим парням и задаю им по первое число», – сообщает он.
Патти говорит: «Я уже немного опасаюсь того, что мы будем делать, когда снимем заморозку. Это не будет похоже на открытие шлюзов?»
И снова она указывает на важный момент. Я отвечаю: «Спрошу Эрика, но пока давайте обсудим, как мы расставляем приоритеты в нашей работе. Когда мы берем на себя обязательства по проекту, изменению, запросу поддержки или чему-то еще – как решить, какой работой заниматься в каждый момент времени? Что случится, если мы столкнемся с конфликтом приоритетов?»
«Это происходит каждый чертов день! – восклицает Вэс. Настроен он скептически: – Вот что прекрасно в заморозке всех проектов, кроме одного. Никому не приходилось решать, чем заниматься. Никакой многозадачности».
«Я не об этом спрашивал, – возражаю я. – Когда у нас есть несколько потоков текущей работы одновременно, как принимается решение о том, чем нужно заниматься именно сейчас?»
«Ну что же, – отвечает Вэс, – мы доверяем своему персоналу делать выбор, исходя из тех данных, что у них есть. Дело в том, что мы нанимаем толковых людей».
Это нехорошо.
Вспоминая о том, как я двадцать минут наблюдал за Брентом еще до заморозки проектов, и спрашиваю: «А исходя из каких данных наши люди расставляют приоритеты?»
Вэс начинает обороняться: «Мы все пытаемся жонглировать приоритетами как можно лучше. Это жизнь, верно? Приоритеты меняются».
«Давайте будем честны, – вступает в разговор Патти. – Приоритет № 1 – это человек, который кричит громче всех; тот, кто может сослаться на наиболее старшее руководство. Я видела, например, как мои сотрудники оценивали степень важности работы, исходя из того, приглашает ли их тот или иной менеджер на обед раз в месяц».
Ох, великолепно. Помимо инженеров, на которых орут, у меня есть инженеры, похожие на капрала Макса Клингера из телесериала «M*A*S*H», организовавшие свой собственный черный рынок IT-работ.
«Если это правда, мы никак не сможем снять эту заморозку. Ты не думаешь, что нет никакого способа запустить работу в IT-отделе и быть уверенным, что ее выполнят?»
Пытаясь скрыть разочарование в голосе, я констатирую: «Патти права. Мы должны многое выяснить прежде, чем снимем заморозку, а она продлится еще ровно неделю».
Я решил выйти и прогуляться по улице. У меня есть тридцать минут до следующей встречи, и мне нужно подумать.
Ощущение такое, что я выбит из колеи как никогда. Если мы имеем в системе больше одного проекта в одно и то же время, как нам защитить рабочий процесс от того, что его постоянно прерывают и как сделать так, чтобы приоритеты расставлялись правильно и бизнес-отделом, и сотрудниками IT-отдела?
Солнце светит довольно ярко. Сейчас 11 утра, пахнет осенью. Листья на деревьях потихоньку становятся оранжевыми или коричневыми, и ими уже покрыта вся парковка.
Несмотря на то что я выжат как лимон, я понимаю, насколько освежает возможность подумать о том, как нужно строить рабочий процесс, расставлять приоритеты и реализовывать их. На мгновение я поражаюсь тому, что большая часть моей карьеры в IT была связана лишь с чрезвычайными ситуациями: мы тушили возникавшие «пожары».
Проблемы же, которые нам приходится решать в последнее время, такие… интеллектуальные.
Когда я получал степень MBA, работа руководителя представлялась мне именно так. Я и сейчас убежден, что если мы хорошенько подумаем, то можем действительно что-то изменить. В этот момент я решаю позвонить Эрику.
«Алло?» – слышу я его голос.
«Привет, это Билл. У тебя есть пара минут на разговор? У меня появились вопросы по поводу приостановки проектов. – Я делаю паузу и затем добавляю: – Или, вернее, о том, что будет, когда мы снова все разморозим».
«Ну что же, давно пора. Я ждал, когда ты выяснишь, что теперь перед тобой огромная новая проблема».
Быстро рассказываю ему о хороших новостях от Кирстен, а также о том, что мы запустили проект по мониторингу и размышляем над дополнительными возможностями защиты системы.
«Совсем неплохо! – говорит Эрик. – Ты определенно пустил наши разговоры об ограничениях в дело и стараешься защитить свои ограниченные ресурсы от незапланированной работы. Ты задаешь очень важные вопросы о Первом пути и о том, как тебе справляться с текущими заданиями. До тех пор пока ты этого не делал, ты особенно ничем не мог руководить, так ведь?
Ты в смятении, потому что сейчас осознаешь, что не понимаешь, как на самом деле делается работа», – продолжает он.
Я подавляю раздраженный вздох.
«Думаю, сейчас самое время для еще одного путешествия на завод. Как скоро ты сможешь туда добраться?» – интересуется он.
Удивленный, я спрашиваю: «Ты в городе?»
«Ага, – отвечает Эрик. – Сегодня встреча с аудиторами и парнями из финансового отдела, которую я не пропустил бы ни за что на свете. Убедись, что ты тоже на нее попадаешь. Мы там Джону голову снесем».
Я говорю ему, что могу быть на заводе через пятнадцать минут.
Эрик в середине лобби, ждет меня.
Я вижу его сразу, но затем с удивлением оглядываю еще раз. На нем застиранная футболка и свитшот на молнии с потрепанным логотипом. У него уже есть бейджик посетителя, и он нетерпеливо постукивает ногой.
«Я пришел так быстро, как смог», – говорю я.
Эрик лишь ворчит и жестом приглашает следовать за собой. И снова мы карабкаемся по лестнице и останавливаемся на мостике, с которого можно осмотреть весь производственный этаж.
«Итак, расскажи мне, что ты видишь», – говорит он, рукой обводя открывшуюся нам панораму. Я смотрю вниз, смущенный, не зная, что он хочет услышать. Начиная с очевидного, говорю: «Как и в прошлый раз, я вижу сырье, которое поступает сюда через грузовые шлюзы слева. А на правой стороне я вижу, как готовая продукция покидает помещение через грузовые шлюзы».
К моему удивлению, Эрик одобрительно кивает. «Хорошо. А что между ними?»
Я снова смотрю вниз. Часть меня чувствует весь идиотизм ситуации, когда я как карате-пацан отвечаю на вопросы мистера Мияги. Но я сам попросил о встрече, поэтому приходится что-то говорить. «Я вижу материалы и рабочий процесс, который течет слева направо, – но, очевидно, он идет очень медленно».
Эрик опирается на поручни и спрашивает: «Да, правда? Похоже на реку?»
Он поворачивается ко мне, презрительно качая головой. «Ты что думаешь, это какой-то урок поэзии? Отнесись к нашему разговору серьезно. Как бы поставил вопрос заводской менеджер? Откуда и куда идет рабочий процесс и почему?»
Пробуя еще раз, я отвечаю: «Ладно-ладно. Рабочий процесс идет от одного производственного участка к другому, как то диктуют наличие материалов и маршрутизация. И все это записано в наряде на работу, который лежит на столе прямо под нами».
«Так уже лучше, – говорит Эрик. – А можешь ты найти производственные участки, которые можно назвать бутылочным горлышком завода?»
Я знаю, Эрик рассказывал мне об этом во время нашей первой поездки на завод.
«Печь для термообработки и сушильные камеры для краски, – говорю я внезапно. – Вот там, – я внимательно смотрю на этаж и, в конце концов, нахожу скопление машин у дальней стены. – И еще вот там, – констатирую я, показывая на большие помещения с вывесками «Окрасочная камера № 30-а» и «Окрасочная камера № 30-b».»
«Хорошо. Понимание хода работы – это ключ к Первому пути, – говорит Эрик, кивая. Более сурово он спрашивает: – А теперь какие производственные участки являются ограничительными в твоей организации?»
Я улыбаюсь, с легкостью отвечая: «Брент. Мы говорили об этом раньше».
Он покашливает, поворачиваясь обратно к производственному этажу.
«Что? – практически кричу я. – Как это может быть не Брент? Ты даже поздравлял меня, когда я сказал, что это Брент, пару недель назад!»
«Брент внезапно превратился в автоматическую печь для термообработки? Ты говоришь мне, что твой эквивалент сушильной камеры Брент? – спрашивает Эрик, и в его голосе звучит недоверие. – Ты знаешь, мне кажется, большей глупости я не слышал».
Он продолжает: «В таком случае кем будут двое других твоих менеджеров, Честер и Пенелопа? Дай угадаю. Возможно, они – эквивалент тому автоматическому прессу и той штамповочной машине? Или может быть этому шлифовальному станку?»
Эрик сурово смотрит на меня: «Будь уже наконец серьезным. Я спросил тебя, какие производственные участки можно назвать ограничительными в твоей организации. Подумай».
Абсолютно запутавшись, я снова смотрю на этаж. Я знаю, что часть ответа – Брент. Но когда я так уверенно это сказал, Эрик обругал меня как только мог. Снова.
Он, похоже, был раздражен тем, что я назвал конкретного человека, как бы предполагая, что Брент – часть оборудования.
Я снова смотрю на печь для термообработки. И затем я вижу их. Два человека в униформе, касках и очках. Один сидит перед компьютером, набирая текст, другой наблюдает за частями на ленте конвейера, сканируя что-то своим ручным компьютером.
«Ой, – размышляю я вслух. – Плавильная печь является производственным участком, с которым связаны определенные работники. Ты спросил меня о нашем слабом производственном участке, и я назвал Брента, что не может быть верным, так как Брент – не участок производства.
Брент – это работник, а не участок работы, – повторяю я снова. – И готов поспорить, что Брент поддерживает слишком много производственных участков. Поэтому он и является ограничением».
«Ну, наконец-то мы куда-то двигаемся! – говорит Эрик, улыбаясь. Он широким жестом обводит завод, говоря: – Представь себе, что двадцать пять процентов всех производственных мощностей завязаны на одном человеке по имени Брент. Что произойдет с ходом работы?»
Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения.
Я закрываю глаза, чтобы подумать.
«Работа не будет выполняться в срок, потому что Брент одновременно сможет находиться только на одном производственном участке, – говорю я. С энтузиазмом я продолжаю: – Именно наш случай. Я знаю, что часть запланированных изменений даже не может начаться, пока Брент не займется ими. Когда это происходит, мы обращаемся к Бренту, приказывая ему бросить все его текущие дела, чтобы новый производственный участок начал функционировать. Нам повезет, если его не отвлечет кто-то еще и он останется до тех пор, пока изменение не завершится».
«Именно!» – подтверждает Эрик.
Я немного встревожен тем, что в ответ на одобрение меня наполняет теплое чувство благодарности.
«Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения. Предположим, что машина у нас – это печь для термообработки. Человек – это два сотрудника, которые нужны, чтобы выполнять все необходимые действия, и, очевидно, им понадобятся измерения результатов, полученных в результате работы по определенному методу».
Я фыркаю. Упомянутые производственные термины знакомы мне еще по моим годам в бизнес-магистратуре. Но я никогда не думал, что они пригодятся мне в сфере IT-управления.
Ища способ записать услышанное, я понимаю, что оставил свою папку в машине. Роюсь по карманам и нахожу там крошечный стикер.
Торопливо записываю: «Производственный участок: машина, человек, метод, измерения».
А Эрик объясняет дальше: «Конечно же, на данном производственном этаже четверть процессов не зависит от одного человека. Подобное было бы абсурдом. Но, к несчастью для тебя, у вас все именно так. Именно поэтому, когда Брент берет отпуск, вся работа просто стопорится, потому что исключительно Брент знает, какие шаги нужно предпринять – шаги, о существовании которых, похоже, известно только ему, так ведь?»
Киваю, соглашаясь. «Ты прав. Я слышал, как мои менеджеры жаловались, что если Брента вдруг собьет автобус, мы окажемся в полном дерьме. Никто не знает, что у него в голове. Именно поэтому я организовал третью линию поддержки».
Я быстро объясняю, что сделал, стараясь ограничить обращения к Бренту во время сбоев, чтобы его не прерывали внеплановой работой, и как я пытался проделать то же самое с запланированными изменениями.
«Хорошо, – говорит Эрик. – Ты стандартизируешь работу, которой занимается Брент, чтобы и другие люди могли выполнять ее. И так как наконец-то данные шаги были задокументированы, ты повышаешь и уровень надежности, и качество выполняемой работы. Ты не только сокращаешь количество производственных участков, зависящих от Брента, ты генерируешь документацию, которая позволит тебе все автоматизировать».
Он продолжает: «Кстати, до того как ты это сделаешь, будет совершенно неважно, сколько Брентов ты наймешь, Брент всегда будет твоим ограничением. Любой, кого ты наймешь, закончит тем, что будет просто стоять с ним рядом».
Я понимающе киваю. Именно так описывал это Вэс. Хотя он и нанял еще больше Брентов, мы не могли увеличить результативность работы на выходе.
Меня охватывает радостное чувство по мере того, как в моей голове кусочки паззла складываются в единую картинку. Эрик подтверждает некоторые из моих внутренних озарений и подводит под них теоретическую базу.
Но мой душевный подъем длится недолго. «Ты спрашивал меня, как пережить разморозку проектов. Твоя проблема в том, что ты продолжаешь путать две вещи. До тех пор пока ты не сможешь их разделить в своей голове, будешь продолжать ходить по кругу».
Эрик начинает идти куда-то, я спешу за ним. Скоро мы уже стоим посреди производственного этажа.
«Ты видишь производственный участок там, с мигающим желтым огоньком?» – спрашивает он, показывая пальцем.
Когда я киваю, Эрик просит: «Расскажи мне, что ты видишь».
Пытаясь представить, каково это – вести с ним нормальный человеческий разговор, я принимаю на себя роль туповатого ученика. «Какая-то часть механизма, видимо, сломана – наверное, поэтому мигает индикатор.
Пятеро человек сбились вокруг, включая двоих, похожих на руководителей. Они все выглядят озабоченными. Еще три человека наклонились вниз, обследуя панель механизма, если я правильно понимаю. У них фонарики, и они держат еще и отвертки, определенно здесь поломка машины…»
«Хорошая догадка, – говорит Эрик. – Скорее всего, компьютеризированный шлифовальный станок сломался, и команда работает над тем, чтобы снова его запустить. Что случилось бы, если бы каждую часть оборудования должен был бы чинить Брент?»
Я смеюсь. «По любому сбою немедленно обращались бы к нему».
«Именно, – продолжает он. – Давай вернемся к твоему первому вопросу. Какие проекты можно будет безопасно запустить, когда вы снимите заморозку с проектов? Зная, как проходит рабочий процесс через определенные производственные участки и о том, какие участки нуждаются в Бренте, а какие нет, что бы ты сказал?»
Я медленно повторяю про себя все то, что сказал Эрик, пытаясь собрать его фразы воедино и получить ответ.
«Понял, – улыбаюсь я. – Проекты, которые можно реализовать безопасно, это те, для которых не требуется Брент».
Моя улыбка становится еще шире, когда он восклицает: «Бинго! Все просто, да?»
Но мое настроение падает, когда я думаю о связанных с данной мыслью сложностях. «Подожди-ка, как я узнаю, для каких проектов не нужен Брент? Мы раньше никогда и не думали, что нам нужен Брент, пока половина работы еще не была проделана!»
Я моментально жалею, что задал последний вопрос, потому что Эрик просто уставился на меня: «Я что, должен дать тебе готовые ответы на все, что ты не способен выяснить сам?»
«Извини. Я разберусь, – говорю я быстро. – Ты знаешь, я вздохну с облегчением, когда мы, наконец, выясним, какие конкретно проекты по-настоящему требуют Брента».
«Чертовски правильно, – отвечает Эрик. – Что тебе нужно сделать, так это создать спецификацию для всей той работы, что вы выполняете в отделе IT-сопровождения. Но вместо каталога частей и комплектующих, вроде формовок, шурупов и колесиков, тебе нужно составить список всех необходимых условий для того, чтобы ты мог выполнить работу: например, номера моделей компьютеров, спецификация пользовательской информации, программное обеспечение и необходимые лицензии, требования безопасности, и так далее, и так далее…»
И тут он прерывает сам себя: «Если быть более точным, ты должен составить спецификацию ресурсов, то есть ведомость материалов вместе со списком требующихся производственных участков и маршрутизацией. Как только она у тебя появится вместе с заказами на работу и описанием твоих ресурсов, ты, в конце концов, сможешь понять, каковы твои возможности и каковы требования к вам. Это позволит тебе все-таки разобраться, можешь ли ты принимать новые заказы и выполнять их в срок».
Великолепно. Я практически все понял.
И я уже готов задать еще несколько вопросов, но Эрик опережает меня: «Твой второй вопрос был о том, было ли правильным запустить ваш проект по мониторингу. Ты уже выяснил, что для него не требуется Брент. Более того, ты сказал, что цель данного проекта – предотвращать сбои, позволяя таким образом снизить количество обращений к Бренту. Более того, когда сбой все же произойдет, Брент сможет быстрее выяснить, в чем проблема. Ты уже определил, в чем состоит ваше ограничение, пытаешься выжать из него максимум, и ты построил определенную субординацию между текущим рабочим процессом и ограничением. Так насколько важен этот проект по мониторингу?»
Некоторое время я размышляю. И затем, запуская руку в волосы, бормочу правильный ответ: «Ты сказал, что мы всегда должны искать способы снизить нагрузку на ограничение, то есть я должен делать все, от меня зависящее, чтобы снять с Брента как можно больше разных циклов. Чем и занимается наш проект по мониторингу!»
Я говорю, и сам не верю, что не видел этого раньше. «Проект по мониторингу систем является, возможно, самым важным улучшением, которое мы осуществили, – нужно запускать его прямо сейчас».
«Именно, – соглашается Эрик. – Превентивная деятельность, направленная на сокращение такой работы, которая требует особого уровня квалификации, лежит в сердце всех программ TPM – комплексной системы обеспечения эффективности работы оборудования. Как сказал бы один из моих сенсеев: «Улучшение ежедневной работы даже важнее, чем выполнение ее». Вся суть Третьего пути в том, чтобы убедиться: мы постоянно работаем с системой, мы закрепляем полезные привычки и занимаемся совершенствованием чего-либо. Мы должны постоянно давить на систему с целью избавиться от тех недостатков, которые в ней есть.
Майк Ротер говорит, что, по сути, неважно, что ты усовершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Потому что если ты не пытаешься улучшить систему, энтропия абсолютно точно будет расти, так как работы без ошибок, потерь и инцидентов не бывает».
Внезапно все становится таким очевидным и ясным. Я чувствую необходимость позвонить Патти прямо сейчас, пусть она немедленно запускает проект по мониторингу.
Эрик продолжает: «Ротер называет это «усовершенствованием ката». Он использует термин «ката», потому что понимает: повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Говорим ли мы о спортивной тренировке, обучении игре на музыкальном инструменте или тренировке в особых войсках – ничто не способствует обретению мастерства так, как практика и зубрежка. Согласно исследованиям, упражняться в чем-либо пять минут в день лучше, чем делать то же самое раз в неделю, но три часа. А если ты хочешь создать настоящую культуру постоянного усовершенствования, ты должен закреплять такие привычки».
Оборачиваясь к производственному этажу, Эрик говорит: «Прежде чем мы уйдем, обрати внимание не на производственные участки, а на пространство между ними. Не менее важно, чем управление выполнением рабочих заказов, – управление процессом передачи работы от одной инстанции к другой. Время ожидания для конкретного ресурса равняется проценту занятости ресурса, разделенному на процент времени, когда ресурс условно свободен. Так, если ресурс используется на пятьдесят процентов, время ожидания равняется 50/50, или единице. Если ресурс используется на девяносто процентов, время ожидания – 90/10, или в девять раз дольше. А если ресурс задействован на девяносто девять процентов?»
Хотя я не очень понимаю связь, простые математические расчеты я могу проделать: 99/1. Я говорю: «Девяносто девять».
«Верно, – соглашается он. – Когда ресурс задействован на девяносто девять процентов, ты должен ждать в девяносто девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс используется на пятьдесят процентов».
Он экспрессивно машет рукой: «Самая важная часть Второго пути – сделать время ожидания видимым, чтобы ты знал, когда твоя работа ждет целыми днями в очереди; или хуже того, когда работа возвращается назад, так как для нее недостает всех требуемых частей или нужно что-то переделывать.
Помни, наша цель – максимизировать течение работы. Здесь, на этом заводе, много лет назад был период, когда некоторые компоненты никогда не попадали в выпуск вовремя. Так случалось, потому что у нас не было достаточных ресурсов или потому что определенные задачи занимали слишком много времени?
Нет! Изучив происходящее, мы поняли, что нужные части просто долго находились в очереди. Другими словами, «время контакта» было малой долей в общем времени рабочего процесса. Нашим экспедиторам приходилось исследовать горы работы, чтобы найти нужные им части и все вместе направить их на нужный производственный участок, – говорит он скептически. – Это происходит и на твоем заводе, присмотрись».
Я киваю: «Эрик, я все еще в тупике относительно запуска проекта по мониторингу. Люди всегда настаивают на том, что их проект очень срочный и должен быть выполнен в ущерб остальным. Как нам управиться со всеми срочными поправками аудита и проектами по восстановлению безопасности, с которыми носится Джон?»
Эрик пристально вглядывается в мое лицо и, в конце концов, отвечает: «Ты слышал хоть слово из того, что я говорил в последние две недели?»
Далее он смотрит на часы и произносит: «Ладно, мне пора».
Пораженный, я смотрю, как Эрик направляется к выходу. Мне приходится бежать, чтобы догнать его. Он очень большой мужчина, по виду немного старше пятидесяти. Несмотря на лишний вес, Эрик двигается очень быстро.
Наконец я догоняю его: «Подожди. Ты имеешь в виду, что проблемы с аудитом недостаточно важны, чтобы их исправлять?»
«Я этого никогда не говорил, – отвечает он, останавливаясь и оборачиваясь ко мне. – Ты облажался с чем-то, что не дает бизнесу следовать законам и регулятивам? Тебе лучше это исправить, в противном случае тебя стоит уволить».
Эрик поворачивается и продолжает двигаться вперед, бросая через плечо: «Скажи мне. Все эти проекты, которые продвигает Джимми, ваш начальник управления информационной безопасности. Они увеличивают скорость работы в IT-отделе?»
«Нет», – быстро отвечаю я, продолжая мчаться за ним.
«Они увеличивают операционную стабильность или сокращают время, которое требуется на обнаружение причин сбоев и восстановление после них?»
Я немного размышляю над его вопросом. «Скорее всего, нет. По большей части они влекут за собой дополнительную работу, и часто такие проекты связаны с новыми сбоями».
«Эти проекты увеличивают пропускную способность Брента?»
Я смеюсь. «Нет, даже наоборот. Только решение проблем с аудитом может занять Брента на весь следующий год».
«А что выполнение всех проектов вашего Джимми сделает с рабочим процессом на всех уровнях?» – спрашивает он, открывая дверь.
Уставший, я отвечаю, запыхавшись после такой пробежки: «Вся система снова взорвется».
Когда мы наконец спускаемся в самый низ, Эрик внезапно останавливается и спрашивает: «Ладно. Его проекты «безопасности» снижают количество выполняемой работы, что является ограничением для всей компании. И съедают бо?льшую часть ресурсов твоего отдела. Они также не добавляют стабильности, возможностей, живости, постоянства, безопасности или защищенности организации».
Далее Эрик бесстрастно спрашивает: «Вот и скажи мне ты, гений, проекты Джимми стоят потраченного на них времени?»
Когда я начинаю отвечать, он просто открывает дверь на улицу и выходит.
Наверное, это был риторический вопрос.