Глава 25 Разговор в кабинете директора

14 октября, вторник

На следующее утро, в 7:50, я уже мчусь в кабинет Дика. Заворачиваю за угол и вижу Джона, который дружелюбно болтает с ассистенткой нашего руководителя. У меня отвисает челюсть. Джон выглядит совсем по-другому.

Он помылся и почистил одежду. Побрил голову и выглядит так, будто похудел фунтов на пятнадцать. На нем надета рубашка в европейском стиле и жилет. Вместо тех немного слишком свободных рубашек, который он носил раньше, эта розовая рубашка сидит на нем как влитая.

Вместе с жилетом он выглядит, как… модель? Лондонский денди? Или крупье из Вегаса?

Из-за бритой головы и дружелюбной улыбки Джон похож на просветленного монаха.

И что самое странное – нигде не видно папки, которую он все время с собой носил. Вместо нее он держит в руках блокнот и ручку.

«Доброе утро, Билл», – произносит Джон со своим новообретенным спокойствием.

«Привет, – в конце концов говорю я. – Выглядишь гораздо лучше, чем в последний раз, когда я тебя видел».

Он лишь улыбается, а затем шепчет что-то помощнице Дика, а она зажимает себе рот руками и громко смеется. Затем она встает, подходит к двери босса и жестом приглашает нас следовать за собой со словами: «Давайте посмотрим, не можем ли мы начать вашу встречу несколько раньше».

Я захожу в кабинет Дика, еле поспевая за Джоном.

«Хорошая стрижка, – говорит Дик Джону с улыбкой, показывая на свою собственную лысую голову. Затем, меняя тон на более деловой, он продолжает: – Итак, чем могу быть полезен? У меня другая встреча в 8:30, поэтому давайте не будем терять времени».

Джон открывает свой блокнот на первой странице, она абсолютно пуста.

«Спасибо, что нашли время встретиться с нами так скоро. Обещаю, мы не потратим ваше время даром. И, чтобы убедиться в правильности моих представлений, не могли бы вы начать с рассказа о том, что именно вы делаете в Parts Unlimited? Какова ваша роль в компании?»

У меня в ужасе раскрываются глаза, когда я слышу вопрос Джона. Подобное могут спросить на днях профориентации для детей, но не у руководителя компании.

Я быстро поднимаю голову, чтобы оценить реакцию Дика. Он на мгновенье выглядит весьма удивленным, но затем вежливо отвечает: «Интересный вопрос».

Дик делает небольшую паузу, как будто готовясь к длинной речи. «Я начал свою работу здесь, в Parts Unlimited, пятнадцать лет назад в качестве финансового директора: тогда его обязанности определялись вполне традиционным образом. В первую очередь я был ответственен за управление финансовыми рисками организации и занимался планированием бюджета и финансовыми операциями. Даже тогда уже существовало огромное количество требований законодательства, которым мы должны были соответствовать, и ими я тоже занимался.

В скором времени, после того как Стив стал генеральным директором, он сказал мне, что ему нужен старший руководитель, который будет отвечать за планирование и взаимодействие во всей организации, и отдал эти обязанности мне. Чтобы убедиться, что наша компания идет к своим целям, я создал программу показателей для всех руководящих должностей. Таким образом я хотел, чтобы все наши менеджеры были ответственны за происходящее. Кроме того, эта система позволяет убедиться, что каждый из них обладает всеми необходимыми навыками, плюс мы можем убедиться, что для всех инициатив у нас есть нужные люди и все крупные игроки вовлечены в процесс».

Джон поднимает голову от блокнота, в который он что-то яростно записывал, и произносит: «Я слышал, как многие здесь называли вас «исполнительный директор de facto» и что вы на самом деле – правая рука Стива».

Дик некоторое время обдумывает его слова и потом отвечает: «В официальном названии моей должности нет слова «операции» или «исполнительный», но на самом деле это та часть работы, которая нравится мне больше всего. Когда компания настолько велика, как наша, когда в ней так много бизнес-процессов и широкий штат сотрудников – в такой компании почти любой процесс идет сложно. Уж насколько умен Стив, даже ему нужна помощь, чтобы обрести уверенность в реалистичности целей и стратегии компании, а также в том, что мы можем выполнять свои обязательства».

С небольшой улыбкой, он добавляет: «Хотите услышать кое-что забавное? Люди говорят, что я более коммуникабельный, чем Стив! Стив невероятно харизматичен и, давайте смотреть правде в лицо, я – редкостная сволочь. Но когда людей что-то заботит, они не хотят, чтобы им компостировали мозги. Они хотят, чтобы их выслушали и чтобы их послание донесли до Стива».

Я очень внимательно слушаю и удивлен тем, что Дик дает Джону, а получается и мне, такие полные и информативные ответы.

«Чем для вас отличается хороший день от плохого?» – продолжает Джон.

Дик громко смеется. «Я расскажу тебе, что такое хороший день. Это день, например, в конце года, когда мы вовсю боремся с конкурентами; когда мы еще не закрыли документы, но все знают, что это будет просто квартал-монстр. Все сотрудники, занимающиеся продажами, перевыполнили план. Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.

Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.

Я же не волнуюсь, потому что большие комиссионные значат, что компания делает деньги, – говорит он, улыбаясь еще шире. – Стив был бы так рад возможности объявить Уолл-стрит и аналитикам о том, насколько хороши результаты компании: все это стало возможным, потому что мы придумали победную стратегию, а также потому, что у нас был правильный план и возможность его выполнить. Это значило бы, что мы наконец заставили все части нашей организации действовать как одна команда и победили.

Вот что такое радостный день для меня. Мы можем планировать и планировать без конца, но до тех пор, пока мы не сможем выполнять поставленные задачи и достигать целей – это всего лишь теории, – резюмирует он. Затем его улыбка исчезает. – Конечно, у нас не было подобных дней уже больше четырех лет…

Плохой день – вроде того, что случился пару недель назад, – продолжает Дик, выглядя сердитым и даже злым. – Мы не могли закрыть квартал из-за каких-то ошибок в IT-инфраструктуре, не могли развернуть наш наиболее важный проект, который позволил бы нам догнать конкурентов, мы продолжаем терять клиентов, аудиторы суют свои носы во все наши дела, а члены правления обсуждают вопрос о нашем увольнении, потому что мы все облажались».

Дик качает головой с вымученной улыбкой: «В такие моменты волей-неволей задаешься вопросом о том, в чем проблема: в экономии, в стратегии, в команде руководителей, в вас, сотрудниках IT-отдела, или, возможно, вся проблема во мне. В такие дни мне очень хочется уйти на пенсию».

Джон смотрит в свои записи и затем спрашивает: «Каковы ваши цели, показатели и планы на этот год?»

Дик встает со своего кресла и идет к столу: «Вот давайте я вам покажу».

Он берет тонкую папку, открытую на его столе, садится обратно к нам и показывает ее содержимое. «Вот то, на что я смотрю каждый день».

Цели финансового директора

Благополучие компании

Прибыль

Рыночная доля

Средний размер заказа

Рентабельность

Доходность активов

Здоровье финансовой системы

Оборот денежных средств

Дебиторская задолженность

Верная финансовая отчетность

Проценты по займам

«Это цели и показатели компании, которые я установил для финансового отдела, – объясняет он. – Я понял, что хотя финансовые цели важны, они – не самое главное. Мы можем выполнить все финансовые показатели, но компания все равно проиграет. В конце концов, лучшая на планете команда по работе с дебиторскими задолженностями не сможет нас спасти, если мы работаем на неправильном рынке с неправильной стратегией и с исследовательской командой, которая ничего не понимает».

Пораженный, я осознаю, что он говорит о Первом пути Эрика. Он говорит о систематическом мышлении, которое стремится к тому, чтобы вся организация достигала своих целей, а не только ее часть.

Пока я размышляю об этом, Дик показывает на второй лист, говоря: «А вот что на второй картинке: она отражает самые важные, на мой взгляд, цели компании. Я смотрю на нее каждый день».

Мы конкурентоспособны?

Понимание желаний и потребностей клиентов: знаем ли мы, что производить?

Портфель продукции: есть ли у нас правильные товары?

Эффективность исследовательской работы: эффективна или нет?

Скорость выхода на рынок: можем ли мы поставлять продукты вовремя, чтобы они были востребованы?

Воронка продаж: можем ли предоставлять продукты заинтересованным заказчикам?

Мы эффективны?

Доставка клиентам: получают ли клиенты то, что мы им обещаем?

Удержание клиентов: мы удерживаем или теряем клиентов?

Точность прогнозов продаж: можем ли мы опираться на них при планировании процесса продаж?

Мы с Джоном склонились над столом, изучая бумагу. Обычно менеджеры компании вроде меня видят только цели отдела. Данный же список открывает более широкую перспективу.

Пока я думаю, Джон показывает на листок и спрашивает: «Какие из этих показателей наиболее подвержены риску?»

Дик смеется: «Каждый из них! С точки зрения портфеля продукции конкуренты убивают нас и забирают куски нашей рыночной доли каждый день. Мы потратили 20 млн долларов и годы на проект «Феникс», и мы все еще неконкурентоспособны на рынке. С точки зрения продаж и производства, удовлетворенность клиентов падает, и мы их теряем, несмотря на обещания отдела продаж, что как-нибудь мы сможем их вернуть.

Джон что-то подчеркивает в своих записях. «Можно нам получить копию вашего списка? Мы с Биллом хотели бы подробно его изучить и убедиться, что и наши команды это понимают, чтобы каждый мог делать максимум для достижения перечисленных здесь целей».

Дик на мгновенье задумывается. «Да, конечно. Пожалуй, не повредит никому. Я попрошу свою помощницу выдать вам обоим копии, когда будете выходить отсюда».

«И еще одно, – говорит Джон. – По каждому из этих показателей, кто из менеджеров несет ответственность?»

Дик оценивающе смотрит на Джона, как и я. Никогда не видел его таким.

Наконец Дик произносит: «Моя ассистентка распечатает вам список имен».

Джон благодарит его и смотрит на часы. «Наше время уже почти закончилось. Это было просто потрясающе. Спасибо за то, что уделили нам время. Мы можем что-то для вас сделать?»

«Конечно, – отвечает он. – Продолжайте работать и запустите «Феникс». Без него мы так и будем продолжать топтаться на месте».

Я хмурюсь и еще раз смотрю на второй список. Мне кажется, что «Феникс» – это не то, на чем Дик должен просить меня сфокусироваться.

Не в силах сформулировать почему, я медленно говорю: «Да, сэр. Я уверен, что к концу месяца у нас будут хорошие новости для вас», – я не вполне уверен, о каких хороших новостях идет речь, но точно знаю, что при общении со старшим руководством есть особое место и время, чтобы рассказывать плохие новости. Это определенно не здесь и не сейчас.

«Хорошо», – улыбается он.

Мы обмениваемся любезностями и выходим из его кабинета.

После того как приезжает лифт, Джон говорит мне: «Ты знаешь, я думаю, что есть нечто общее между тем, как мы избежали наказания от аудиторов, и тем, что написано во втором списке Дика. Я не могу прямо сейчас определить его, но мне кажется, здесь есть что-то, в чем нам нужно лучше разобраться».

«Ты прав, – соглашаюсь я. – Не думаю, что Дик осознает, насколько его показатели зависят от IT-отдела. Он попросил меня сконцентрироваться на «Фениксе», но он должен был просить меня сразу обо всем».

Мы заходим в лифт. Я продолжаю: «Ты можешь сегодня чуть позже встретиться со мной? Попробуем соединить все эти точки между собой. Я подозреваю, что мы имеем недостающее звено, которое сможет объяснить, почему компания не достигает своих целей, а также почему IT-отдел остается недооцененным».

«Конечно», – отвечает он с воодушевлением.

Я с трудом могу сдержать волнение. Сумасшедшая встреча Джона с Диком, похоже, открыла что-то по-настоящему важное.

Я верю, что то, в чем мы пытаемся разобраться, имеет самое непосредственное отношение к Первому пути. Эрик говорил о необходимости полного понимания реального бизнес-контекста, в котором находится IT-отдел.

Я практически уверен, что никто не сопоставлял топ-приоритеты Дика с предварительными показателями нашего отдела.

Неудивительно, что у Дика есть смутное ощущение, что мы плохо работаем, похожее на тупую, пульсирующую боль, которую он не может локализовать. Наш следующий шаг очевиден: мы должны максимально специфицировать и визуализировать эти болезненные точки, чтобы убедить Дика, что IT-отдел может не только меньше лажать, но и помочь бизнесу выиграть.

Это слишком важно, чтобы действовать вслепую, поэтому мне нужно обратиться к Эрику за советом. Стоя в лобби здания № 2, я быстро набираю его номер.

«Да?» – слышу я его голос.

Я говорю: «Доброе утро, Эрик. У меня только что состоялась значительная встреча с Диком. У тебя есть минутка, чтобы помочь мне обдумать ее результаты?»

Когда он ворчит «Да», я рассказываю ему о встрече и о том, как она помогла мне вскрыть некоторые важные вещи. «Что же, неплохо для Джимми. Или, может, мне стоит называть его «Джон». Он наконец-то смог заглянуть чуть дальше своей задницы, – слышу я, как он смеется, очень недобро. – Выполняя программу Первого пути, вы должны достичь настоящего понимания той бизнес-системы, в которой существует ваш IT-отдел. Уильям Эдвардс Деминг называл это «признанием системы». Когда мы имеем дело с вашим отделом, то сталкиваемся с двумя сложностями: с одной стороны, на картинке Дика ты увидел те показатели, за которые несете ответственность именно вы, хотя никто их не может сформулировать точно. С другой стороны, Джон выяснил, что некоторые из инструментов контроля IT-контроля, которые он холил и лелеял, не нужны, потому что другие части организации адекватно оценивают эти риски и избегают их.

И то и другое относится к поиску вещей, действительно имеющих значение внутри IT-отдела. И прямо как мистер Сфера всем говорил в фильме «Плоский мир», вы должны покинуть свою реальность, если хотите понять, что именно требуется бизнесу от вашего отдела, чтобы достичь общих целей. – Он продолжает: – Твоя миссия состоит из двух частей: ты должен найти, что ты недоглядел в деятельности IT-отдела – какие именно процессы и технологии, которыми ты руководишь, активно мешают достижению бизнес-целей – тех, которые вы увидели у Дика. И, во-вторых, Джон должен найти, где он перенагрузил вас, вроде всех тех инструментов контроля, которые не были нужны, чтобы обнаружить ошибки, имеющие потенциальный вред для компании.

Тебе может показаться, что мы мешаем яблоки и апельсины в одну корзину, но я тебя уверяю – это не так, – продолжает он. – Одни мудрые аудиторы сказали, что есть только три показателя внутреннего контроля: добиться точности финансовой отчетности, следовать законам и эффективность операций. Вот и все. То, о чем говорите вы с Джоном, – это лишь разные стороны того, что называется «куб COSO».

Я заставляю себя слушать очень внимательно, яростно записывая все термины, чтобы потом поискать их в Google.

Он продолжает: «Вот что вы с Джоном должны сделать: идите и поговорите с ответственными за те показатели, которые вы нашли на втором листе Дика. Выясните, каковы их роли, какие бизнес-процессы отвечают их целям, а затем получите от них список того, что не дает им достичь их желаемого.

Вы должны разобраться в цепочках добавленной стоимости, которые требуются для достижения каждой из целей Дика, включая те, которые с первого взгляда не видны, – вроде деятельности IT-отдела. К примеру, если бы вы были транспортной компанией, которая доставляет посылки по всей стране при помощи сотни грузовиков, одной из целей вашей компании была бы удовлетворенность клиентов и своевременная доставка».

Я слышу, как он продолжает дальше: «Все знают, что один из факторов, который не позволяет доставлять товары вовремя, – это поломки автомобилей. Наиболее часто транспортные средства ломаются из-за того, что вовремя не поменяли масло. Поэтому с целью снизить риск вы бы организовали контроль за тем, чтобы масло менялось каждые пять тысяч миль».

Очевидно довольный собой, он продолжает объяснять: «Наш ключевой показатель эффективности, KPI, это своевременная доставка. И чтобы достичь его, вы бы создали новый KPI, скажем, процентного количества транспортных средств, в которых вовремя поменяли масло.

В результате если только пятьдесят процентов автомобилей соблюдают новые условия, то ставлю на то, что скоро наш KPI по своевременной доставке рухнет, когда грузовики будут стоять на обочинах вместе со всеми посылками, которые в них загружены.

Люди думают, что только потому, что в IT-отделе не используется моторное масло и при их помощи не доставляются физические грузы, для этого отдела не нужны превентивные меры, – говорит Эрик, сам смеясь над своей шуткой. – В этом случае, так как грузы, которые доставляет IT-отдел, невидимые, тебе лишь нужно посыпать компьютеры волшебной пылью – и они снова заработают.

Метафоры вроде замены масла помогают людям построить необходимые логические связи. Превентивная замена масла и политика ухода за автомобилями – это вроде превентивных поставок от производителей и политики управления изменениями. Показав, как IT-риски могут повлиять на бизнес-показатели, ты можешь начать принимать лучшие бизнес-решения.

И последнее, прежде чем я закончу, – продолжает он. – Убедись, что Джон выполняет свою миссию. Он должен поговорить с аудиторами, проводившими нашу проверку на соответствие SOX-404, и понять, как именно в последний раз бизнес избежал проблем с аудитом и как именно осуществляется контроль, кто и за что несет ответственность. И он должен объяснить все это тебе.

Ты будешь готов к встрече с Диком, когда выстроишь связь между его показателями и работой IT-отдела. Очень хорошо подготовься.

И, кстати, не стесняйся, пригласи меня на встречу. Я хочу видеть лицо Дика, когда ты расскажешь ему, что знаешь», – говорит он и кладет трубку.