Совещание с теми, с кем есть о чем совещаться

Совещание может быть инструментом для сокращения потерь, но гораздо чаще оно само оказывается главной потерей для офисных работников. В особенности это касается руководителей среднего звена, начальников отделов, которых считают нужным приглашать на все проводимые совещания, в том числе и те, где их компетенции изначально не могут эффективно использоваться.

Чтобы совещание прошло результативно, надо четко понимать, чего и как вы хотите достичь, то есть должны быть сформулированы цель и повестка встречи – краткие, четкие и понятные всем ее участникам.

Список участников должен включать не тех, кто по иерархии «освещает» совещание своим присутствием, так как эти люди будут терять время в роли «свадебных генералов» вместо того, чтобы приносить пользу благодаря своим способностям и навыкам.

Пригласить нужно тех, кто может иметь компетентное мнение по повестке дня, а также специалистов, которые будут действительно участвовать в планировании и реализации мероприятий, выработанных на встрече. При этом нельзя упустить сотрудников, которые своим мнением или решением смогут принести пользу для достижения цели совещания. Также эффективным может быть присутствие на встрече стороннего наблюдателя, достаточно компетентного для того, чтобы дать качественную обратную связь, оценив происходящее.

По мнению авторов книги, на любом совещании должно присутствовать минимум четыре человека. Это руководитель, который имеет полномочия на выделение ресурсов и принятие основополагающих решений; организатор, отвечающий за ежедневную деятельность команды, работающей над проектом; ведущий, который следит за ходом совещания и удерживает его в рамках повестки; а также человек, ответственный за регламент встречи, ее хронометраж. Мне кажется, что на практике многие из этих ролей могут объединяться, и не стоит относиться к перечню как к догме, но бесспорно то, что все перечисленные функции обязательно должны кем-то исполняться на любом совещании.

И всякое совещание следует заканчивать подведением итогов и составлением плана дальнейших действий с определением конкретных ответственных исполнителей и сроков исполнения. В противном случае можно считать, что время потрачено зря.

С точки зрения Тэппинга и Данн, будет полезно после окончания встречи провести оценку ее организации и эффективности путем анкетирования, – результаты опроса пригодятся для совершенствования последующих совещаний. Столь демократический подход может показаться не соответствующим нашим управленческим традициям, но стоит заметить, что речь идет только о сборе мнений, их анализ остается за руководителем, так что о реализации этой идеи стоит задуматься.