Советы для К

Если вы не из тех читателей, которые сначала просматривают страницы о спорте, вы уже знаете, что мотивирует консильери, какие качества вам нужны, чтобы быть им, и какие четыре архетипические роли вы можете исполнять. Из последней главы вы усвоили, как Р может противостоять вашим неоднозначным реакциям, спровоцированным стрессом или давлением, а также как он может создать для вас благоприятные условия. А теперь об оборотной стороне медали. Как противодействовать рискам, связанным с поведением Р? За Р остается последнее слово, однако это не дает им права попирать ваше человеческое достоинство. Если вам удастся справиться с их слабостями, вы сделаете их лучшими Р. Как вы думаете, кто из вас двоих лучше умеет держать отношения в цивилизованных рамках? Возможно, тот, у кого больше эмоциональный интеллект? В идеале – вы оба. Прежде чем подумать о создании нормальных рабочих условия для Р и К, мы должны, объективности ради, отдать должное уязвимости Р, живущего под грузом собственной публичности.

Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс[146]. Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, все больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.

Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужен лидер, а не тот вздор, который они порождают.

Но сколько глупостей мы при этом делаем сами? Мы ищем лидеров, которые дают ощущение прочности нашему нестабильному миру. В противном случае мы можем протестовать, но большинство из нас боится или перемен как таковых, или их стремительности. Мы полны благодарности за патернализм лидеров, за их готовность выйти вперед, создавать хотя бы подобие стабильности и защиты. Рэндалл Питерсон, профессор, специалист в области поведения в организациях и заместитель декана Лондонской школы бизнеса, рассуждает о риске, которому мы подвергаемся, выбирая тех или иных лидеров: «Мы все чаще и чаще выбираем генеральных директоров, которые возвышаются над всеми и привлекают внимание. Мы хотим, чтобы они выделялись, и поэтому доходим до крайностей. Нам нужно, чтобы они были заметными». Мы преклоняемся перед лидерами, если их власть имеет наполеоновские масштабы, они для нас продавцы надежды. Мы прославляем их как харизматических бунтарей. Мы жаждем их во времена перемен или кризиса. Мы заранее просчитываем их неумолимый взлет и неминуемое падение. Мы доверяем им важную роль, требуем быть на виду, а затем обвиняем их в том, что они лишили нас воздуха, потратили все деньги, затмили собой свет и бросили на нас тень.

Цикл от героя до изгоя предсказуем, но это этого он не становится менее болезненным. Он определяется личностью Р и нашими ожиданиями. Качества, благодаря которым на плечах Р так удобно располагается ответственность, имеют и оборотную сторону. Р харизматики. Они решительны. Они жизнестойки. У них есть убеждения. Они прорицатели. Они способны выдержать множество атак – инспекторов, акционеров, оппозиционных партий, журналистов или соперников.

Такой Р обладает боевым духом, не знает усталости, может спать четыре часа или меньше. В конечном итоге такая жизнь изматывает Р. Стоит ли удивляться, что у него сносит крышу. На каком-то этапе, движимые успехом или неудачей, мы начинаем подмечать эти крайности. В своей работе психолога и консультанта лидерских групп профессор Роберт Бор наблюдал Р, которые становились чрезмерно самонадеянными, обособленными, приобретали диктаторские замашки. Они отказывались слушать аргументы и агрессивно отстаивали свое мнение. Такое поведение оказывает сильное негативное воздействие на организацию и ближайшее окружение лидера. В коридорах власти раздается шипение, команда Р не соглашается с его решениями, но из страха репрессий выражает несогласие только шепотом и в узком кругу. Остальные служащие организации – тише воды, ниже травы. Поначалу самые отважные или безрассудные сотрудники пытаются спорить с Р, но со временем, каким бы нелепым ни было поведение Р, людям становится проще либо согласиться с ним, либо уйти прочь. Зарыть голову в песок проще, чем сопротивляться.

К духу соперничества, самоуверенности, предприимчивости, которые делают лидера успешным, под воздействием сильного давления примешиваются неприятные и деструктивные качества. И если раньше нам нравились его напор и стремительность, то теперь они приводят нас в уныние. В чрезвычайных обстоятельствах такие Р становятся слишком самонадеянными, нервозными, с психопатическими реакциями. Теперь лучше не вспоминать, что мы приложили руку к созданию этих деспотов, нарушителей порядка и тиранов.

В конечном счете, много лет спустя, мы возможно сумеем отделить зерна самоуничижения от плевел саморекламы. В своем выступлении в Открытом университете в 2005 году Роберт Лайман цитировал Маунтбеттена[147], который дал оценку британским генералам Второй мировой войны. Его симпатии были на стороне Слима[148], а не Монтгомери Аламейнского[149]: «Слим прогадал, отказавшись от всякой саморекламы, полагая, быть может наивно, что победные марши все скажут за него. Политтехнологи нынешнего политизированного поколения, к прискорбию нашему, научили нас тому, что Монти понимал инстинктивно и использовал себе во благо. И он, и мы теперь исходим из того, что никто не станет трубить о твоих победах, кроме тебя самого». Мохан Мохан, бесподобный специалист во многих сферах и сотрудник компании Procter & Gamble, метафорически говорит о риске, которому подвергает себя большинство Р: «Если хочешь победить в крысиных бегах, помни, что к финишу ты придешь крысой».

Современные советники смотрят на Р со стороны, чтобы удержать их в рамках, сохранить их человеческий облик, склонить к буддийской созерцательности и активной внутренней жизни. Не знаю, нужно ли сглаживать острые углы в характере Р, ведь именно с их помощью они и заслужили капитанскую повязку. Думаю, мы должны позволить этим сумасшедшим дойти до вершины, принять их жажду власти как должное и привыкнуть к их напористости, хотя это и не лишено опасностей.

А вот что нам действительно нужно, так это быть чуткими К, ориентированными не на власть, а на достижения. Мы должны стать буфером для Р, и, чтобы сделать это, потребуется признать, что Р иногда становятся нестабильны из-за необходимости справляться с нестандартными задачами, чем могут подорвать стабильность многих других. В конце концов, никто не идеален. Слишком многие хотят быть в команде победителей, получать награды и удовольствие и в то же время смирно посиживать в ожидании того, кто возьмет всю работу на себя, – лидера или влиятельного покровителя. Стоит только нарядиться в офисную униформу, и мы начинаем вести себя как дети. Можем ли мы сетовать на то, что временами Р становятся автократами? Они нужны нам, чтобы спасать положение, сокращать кадры, ликвидировать отделы, закрывать заводы, покупать предприятия. Но их успех в таких разных делах пробуждает в них безжалостность. Они относятся к нашей организации лишь как к трамплину: дальше – выше, ярче и, конечно, прибыльнее.

Пока такие лидеры востребованы, жизнь Р в качестве главы организации, а фактически бесконечное испытание на право называться им, продолжается. Это жизнь под нескончаемым давлением: ежедневно растущие требования, невыполнимые задачи, невыполнимость которых не мешает им усложняться из года в год, необходимость отрабатывать свой доход и свое положение, оправдывать свои решения, постоянное пребывание на виду и под наблюдением. Такие физически и эмоционально трудные условия не располагают к принятию серьезных решений. Р все больше и больше стремится к покою и находит то, что под рукой, – самого себя. В первой главе мы увидели, как важно лидерам периодически заниматься рефлексией. Это полезное занятие может оказаться деструктивным, если самооценку Р завышают подхалимы. Однако и ими движет законное желание иметь лучшего на свете начальника. Р зачастую влюблены в себя, и в этом слабость их характеров – и наших тоже.

Будь то политика, бизнес, спорт или культура – в любой исторической области найдется немало тщеславных лидеров, потерявших разум в погоне за лучшей землей, новыми победами, трофеями, поклонением. Их выбрасывали из игры, потому что сами они не могли остановиться. Они окружали себя соглашателями, чтобы недовольные не мешали им разглагольствовать. Возможно, вы сталкивались с таким импульсивным Р и его автократией? Наверное, он, так же как Юлий Цезарь, не прислушивался к своим советникам, пока те и вовсе не устали советовать. В итоге ему пришлось столкнуться с событиями куда менее приятными, чем слова. Цезарь отмахнулся от трех независимых предупреждений о том, что, отправляясь в сенат в мартовские иды[150], он подвергает свою жизнь опасности. 15 марта Цезарь заседал в сенате в окружении аристократов и отверг их просьбу отменить ссылку Публия Цимбера. С поразительной заносчивостью он сообщает им, что не изменит своего решения:

Будь я как вы, то я поколебался б,

Мольбам я внял бы, если б мог молить.

В решеньях я неколебим, подобно

Звезде Полярной: в постоянстве ей

Нет равной среди звезд в небесной тверди.

Шекспир. «Юлий Цезарь», акт III, сцена I[151]

Эта речь стала для него роковой. Каждое слово добавляло Цезарю уверенности в себе, с каждым словом росло его тщеславие. И когда он сравнивает себя с олимпийским богом, то переходит последнюю границу: его закалывают те, кто еще минуту назад на коленях просил отменить ссылку Цимбера.

Слова «И ты, К?», возможно, не несут того трагического значения, но все же. В момент, когда кинжал уже вошел в спину правителя, вы пожалеете Цезаря или согласитесь с Брутом? Как вы поведете себя, столкнувшись с такой самоуверенностью, напыщенностью, безразличием к чужому мнению и черствостью? Попр?сите Брута передать вам оружие? Было ли убийство Цезаря иллюстрацией темной стороны К – или император действительно заслуживал такого конца?

Верный признак того, что самомнение Р превратилось из достоинства в помеху, – когда название его должности становится еще длиннее, отражая разросшийся список полномочий. Вместо того чтобы делегировать ответственность коллеге, Р заявляет, что теперь он еще и председатель, и исполнительный директор, и начальник отдела кадров, а также финансового отдела. Стоит ли волноваться, когда его аппетиты распространятся на Азиатско-Тихоокеанский регион, Европу, Ближний Восток и Африку? А ведь в мире есть еще как минимум одиннадцать крупных развивающихся экономик. Можете ли вы пока на пальцах одной руки сосчитать, до скольких правительственных ведомств дотянулись его щупальца? Может, теперь он Великий Пуба[152] наших дней, первый лорд-казначей, лорд – главный судья, главнокомандующий, лорд-адмирал, архиепископ Титипу, лорд-мэр, лорд-всего-чего-угодно и начальник отдела вдохновения?

Не захотите ли вы убедить его слегка «снизить тон»? Если нет, под чутким руководством Р расцветет беспощадный и повсеместный произвол. Вам придется отложить дела, чтобы попробовать отвлечь Р от самолюбования и диалогов с волшебным зеркалом – не слишком полезных в данных условиях занятий. Соблазн смотреть на себя и восторгаться отражением очень велик. В своей книге «Спасая нарцисса и разрушителя» Джозеф Бойетт[153] утверждает, что некоторые из самых знаменитых лидеров страдали от «нарциссической депривации». Недолюбленные и недооцененные родителями, они сохраняют детскую потребность быть в центре вселенной. Лидерство для Р имеет очевидную привлекательность: «нарциссическая депривация формирует лидера, склонного к самолюбованию, с ненасытной жаждой поклонения, желанием показать себя миру и обрести власть. Харизматическое лидерство – естественный выход, поскольку такой лидер обрастает поклонниками и последователями, которые и удовлетворяют его потребности».

Бойетт в свою очередь цитирует Дэвида Абербаха и его «Харизму в политике, религии и СМИ»[154]. Там он пишет о бесконечном восхищении, которое вызывал Джон Кеннеди: «Временами оно граничило с поклонением, главным образом среди женщин, которые прыгали, подскакивали, хватали, тянули руки, тискали, визжали и бегали за ним». Вашему Р может нравиться все это. Если так, он должен держать подобные помыслы при себе. Как это может ударить по К, не столь крепкому, как вы, а с уязвленным самолюбием? Есть несколько блестящих академических работ, посвященных тому, как лучше всего избегать этих и других опасностей. Самая примечательная из них – статья «Лидеры-нарциссы: немыслимые „за“, неизбежные „против“»[155], напечатанная в первом номере Harvard Business Review за 2000 год. Дайте ее прочесть Р. Автор статьи Майкл Маккоби рассматривает достоинства лидеров, чьи нарциссические наклонности могут и не нести угрозы, но предупреждает, что лидер не способен контролировать отрицательные стороны нарциссизма – в основном потому, что очень мало лидеров-нарциссов готовы искренне признать свои недостатки.

Лидерам нужен закадычный друг. И что же могут сделать К, дабы уберечь их от погружения во мрак, что бы ни было его причиной – ситуация ли, характер или глупость? Одно из возможных решений – приставить к нему слугу. Согласно легенде, в Древнем Риме во время триумфального шествия за колесницей с императором шел невольник и напевал: «Respice post te! Hominem te memento!»[156] Время от времени и Р приходится об этом напоминать. Если под рукой не оказалось невольника, станьте на время Якорем и произнесите слова сами. Или другой способ: нужно объяснить Р, что такое поведение недостойно и не отвечает вашим стандартам. В пятой главе мы видели, что это можно сделать лаконично, как Анджело Данди, попросивший Рэя Леонарда не вешать ему больше лапшу на уши.

Следующая задача состоит в том, чтобы Р мог по праву наслаждаться лучами света. Будь то Шут, Друг, Ориентир или Резонер, любой Якорь призван помочь Р увидеть реальную картину происходящего. Такой консильери навсегда станет правдивым, а не кривым зеркалом. Однако этого, безусловно, недостаточно. Если отраженный образ искажен, К должен обратить на это внимание Р и предложить свою помощь в его исправлении. В такие моменты К может убедить Р в чем-то, во что Р, по мнению К, полагается верить. В этом контексте К становится проводником для Р.

Сознательные лидеры иногда сами просят своих К выступить в этой роли. В трагедии Расина о троянской царице Андромахе юная дева Гермиона помолвлена с Пирром, царем Эпира. Но Пирр отвергает Гермиону и домогается любви свой пленницы Андромахи. Оскорбленная же Гермиона знает, что другой человек, Орест, безумно влюблен в нее. Она понимает, что лучшим выходом из положения был бы побег из Эпира с Орестом: так она избежала бы страданий и боли. Ее наперсница Клеона поддерживает оскорбленную Гермиону, которая делится с ней своими сомнениями. Однако Гермиона хочет, чтобы Клеона научила ее презирать Пирра, и тогда она с легким сердцем отдаст предпочтение Оресту:

Молчи, жестокая! Нет, нет, он мне не мил!

Погибшая любовь – ничтожная потеря.

Должна поверить ты, своим глазам не веря,

Что стал противен мне предатель навсегда.

Хвали меня за то, что духом я тверда,

И я тогда в свою уверую победу.

Расин. «Андромаха», действие II, сцена I[157]

Постройте такие отношения, которые естественным образом располагают вас к прямому диалогу с Р. Помните, что отношения Р и К находятся в динамическом равновесии. Если вы пошли навстречу друг другу, это прекрасно; но компромисса не получится, если один из вас отступится. Может случиться, что Р расстанется с Якорем именно тогда, когда особенно нуждается в нем. Профилактика всегда лучше, чем лечение, поэтому поищите средства для закалки в анкете, приведенной в главе 6. Ими пользуются только самые довольные, инициативные, постоянные и отважные К.