Смелость

Смелость – та добродетель, которую большинство ждет от К, несмотря на то что это качество чаще всего ассоциируется с лидером Р. Именно Р принимает большую часть ударов судьбы, когда взваливает на себя абсолютную ответственность за самые тяжелые решения и жесткие меры. Однако чтобы работать рука об руку с таким лидером, консильери тоже необходима отвага. Ведь ему предстоит проявлять самоотверженность, идти на жертвы, сдавать позиции, показывать преданность делу и использовать все свое влияние для получения результата.

Пока культура нашего общества диктует, что «the winner takes it all»[89], консильери должны быть выше недовольства своей подчиненной ролью. Есть и другие предрассудки, которым приходится с твердостью противостоять. Под сомнение ставится ваша полезность, поскольку ее сложнее измерить, чем полезность ваших коллег, выполняющих четко прописанные задачи. Возможно, вам придется запачкать руки, воплощая беспощадные замыслы, что вряд ли заставит окружающих симпатизировать вам. Где он берет информацию? Кто состоит в его шпионской сети? Кто следующий в его списке? Если вы секретничаете с руководством, имеете неограниченный доступ к его делам, это становится источником подозрений и страха. Смиритесь: отныне вы громоотвод для негодования. В свое время в газетах выходили статьи об отрицательном влиянии Распутина на царя и царицу. Тогда авторы как раз переносили свой гнев на него. Не будь Распутина, вся злоба обрушилась бы на монаршее семейство. Влияние Валери Джарретт, советника Обамы, вызывало острую зависть по причинам, о которых писал Ричард Минитер в «Руководстве из тени: президент поневоле и советники, которые все решают за него»[90]:

«Роль Джарретт в команде Белого дома уникальна. Она лично встречается с президентом с глазу на глаз по меньшей мере дважды в день. Ее влияние распространяется на очень широкий спектр проблем. Подобно первой леди, она держит в руках неформальную власть, как глава администрации – распределяет полномочия, как посол по особым поручениям – влияет на политический курс. Она имеет право приходить на любую встречу, когда посчитает нужным, и расставлять приоритеты как пожелает. Когда Роберт Дрейпер, корреспондент The New York Times, спросил Обаму, всякое ли решение проходит через нее, президент, не задумываясь, ответил: „Да, разумеется“».

Однажды оступившись в такой враждебной атмосфере, полной страха и зависти, можно разрушить свою репутацию. Ваши успехи, напротив, спровоцируют у других синдром высокого мака[91]: даже если вы изо всех сил стараетесь не выделяться, они распознают в вас белую ворону и подрежут вам крылья. Статус – понятие относительное: когда вы поднимаетесь, они должны опуститься. Со временем необходимость в смелости станет не такой острой: коллеги начнут с удовольствием пользоваться преимуществами ваших советов и организаторских способностей.

Но К должен быть смелым, проявляя инакомыслие или не соглашаясь с чем-то. Джон Кеннеди восхищался смелостью в политике и потратил много лет, собирая истории о государственных деятелях, следовавших зову сердца и своим принципам, которые они насаждали во благо американского народа. В своей книге «Профили мужества» Кеннеди пишет, что, став конгрессменом, был обескуражен пониманием политического мужества: «„Чтобы продержаться, надо соглашаться“, – сказали мне, когда я вошел в Конгресс». Он питал отвращение к такой ментальности и возражал: «Конформизм – тюремщик свободы и враг прогресса… только очень мужественные люди могут принимать тяжелые, непопулярные решения».

Смелые К не боятся последствий. Они гнут свою линию, не обращая внимания на протест коллег, а часто именно из-за него. Каким бы ни был контекст, они помнят о вредной тенденции думать сообща и готовы сломать ее, бросить ей вызов, который невозможно будет проигнорировать. Смелость требует воплощения новаторских замыслов, которые ломают устаревшие, закостенелые взгляды и стряхивают с лидера и его команды благодушное спокойствие. Эзоп формулирует это просто: «Попробуйте угодить всем, и вы не угодите никому».

Иногда на пути к согласию могут возникать конфликты, поэтому те области, где точки зрения и идеи расходятся, требуют обсуждения и проработки. Хорошие К гармонично смотрятся в мантии адвоката дьявола. Ради здорового спора консильери иногда нарочно предлагают наивное решение и, если нужно, смиренно принимают возражения. Аргументы К, как правило, продуманны и рациональны, но в условиях жесткого сопротивления со стороны команды, если вот-вот свершится огромная глупость, К приходится быть непомерно упрямым. Когда наступает момент истины, когда невысказанное должно прозвучать вслух, К берет слово.

В 1558 году Елизавета I взошла на престол и сразу же назначила своим главным секретарем Уильяма Сесила[92]. «Я считаю тебя человеком, – сказала ему королева, – которого нельзя подкупить никаким подарком, который будет предан государству и который станет давать такие советы, какие сочтет правильными». Умопомрачительная работоспособность Сесила и то, что Ричард Кавендиш в книге «История сегодня»[93] назвал «огромным как кит, ненасытным вниманием к деталям», добавили ему смелости и позволили оставаться бескомпромиссным и безупречным.

Иногда во имя общих интересов Р приходится замалчивать некоторые обстоятельства. «Подойдите ко мне и слушайте, воины. У врага вдвое больше солдат, чем у нас, и очень неплохая позиция на холме…», – такое сообщение не лучшим образом влияет на боевой дух в компании. Если же разговоры Р и К ведутся вдали от посторонних ушей, Р только выиграет от честности консильери. Начальник должен знать правду, какой бы мрачной она ни была; в его доверенный круг должны входить те люди, которые будут говорить с ним искренне, а не тешить его самолюбие, как подобострастные дочери короля Лира.

Важно правильно выбрать время. Лучшие тренеры и советники инстинктивно понимают, когда совет будет кстати. В своей автобиографии сэр Алекс Фергюсон описывает Дэвида Гилла как «лучшего администратора и генерального директора», с которым ему приходилось иметь дело: «…с Дэвидом не было никаких сложностей. Он мог сказать вам то, что вам не понравится, никогда не увиливал. Это единственный правильный путь».

Гилл привел мне пример такого обличительного разговора с Фергюсоном:

«Алекс всегда шел в раздевалку после игры. Чаще всего мы выигрывали, но когда проигрывали, он проклинал судью прямо в присутствии игроков. Мне приходилось утихомиривать его: „Успокойся, мы проиграли, однако ты не можешь винить в этом судью“. Это не всегда работало, конечно, но у меня было право… право на критику… Я был достаточно уважаем, чтобы говорить с ним откровенно».

Но бывали и другие случаи. Тогда Гилл чувствовал, что обязан быть всецело на стороне Фергюсона:

«После поражения в матче с мадридским „Реалом“ в марте 2013-го он был опустошен. Все мы чувствовали себя ужасно. Алекс сказал: „Я не стану разговаривать с журналистами“. Это, как я твердо знал, было против правил, но я поддержал его: „Я с тобой согласен, Алекс, ты можешь и не говорить с ними после такого“. Но кто-то должен был выйти к журналистам, и мы попросили Майка Фелана. Несмотря на то что лига УЕФА осудила и оштрафовала нас за это, я считаю, что поступил правильно».

Ники Чапман задумчиво вспоминает яркие моменты в работе с артистами:

«Когда вы работаете с артистами, очень сложно соблюдать баланс. Иногда они заявляют, что хотят слышать правду, но на самом деле это не так. Порой же правда глаза колет, и я лучше впущу их в свой кабинет, поговорю с ними и подведу к собственным выводам. Так я действительно смогу помочь, хотя это может занять гораздо больше времени».

Сэр Дэвид Брэйлсфорд, по словам сэра Брэдли Уиггинса, первого победителя велогонки «Тур де Франс» из его подопечных, тоже подходит к правде смело, но осмотрительно. «Временами Дейв не боится говорить мне, что думает. В то же время я благодарен ему за стремление обложить меня ватой, порой слой ее даже слишком толст». В романе Ивлина Во «Сенсация» вата – это все, что грозный лорд Коппер из «Дэйли-Бист» получает от своего подобострастного редактора международного отдела, мистера Солтера. Когда его спрашивают, согласен ли он с высказанным мнением, мистер Солтер отвечает: «Разумеется, лорд Коппер». О какой глупости ни спроси его, он уверенно согласится с ней. Неспособный сказать «нет», он произносит: «До некоторой степени, лорд Коппер». Сталин придумал способ управляться с подхалимами. После его речей, которые часто продолжались по нескольку часов, марионетки в политбюро хлопали, и хлопали, и хлопали – никто не осмеливался опустить ладони первым. Тогда он предложил использовать электрический звонок, чтобы укоротить неискреннюю овацию[94]. Сильной стороной Тони Блэра, с точки зрения Аластера Кэмпбелла, было его желание окружить себя людьми, которые высказываются напрямую:

«На совещаниях по понедельникам не было ни одного человека, который со всем соглашался бы: там был я, был крайне непочтительный Джонатсан Пауэлл, Салли Морган, которая всегда бросала ему вызов, Брюс Грокотт, Чарли Фордхам, Дерри Ирвинг, Питер, конечно, и Пэт Макфэдден – все люди, к совету которых он прислушивался. И никто не боялся сказать: „Тони, это чушь несусветная“. Энджи Хантер, возможно, более других склонная погладить его по голове, могла сказать ему что-то утешительное, но и она тоже спорила с его решениями».

Степень свободы, при которой в дискуссиях допускается откровенность, во многом зависит от лидера. Дон Кихот велит своему К, Санчо Пансе, говорить с ним прямо:

«…и ты должен мне это поведать без утайки и без прикрас, ибо верным вассалам надлежит говорить сеньорам своим всю, как есть, правду, не приукрашивая ее ласкательством и не смягчая ее из ложной почтительности»[95].

Санчо не дрогнул и сказал своему Р, что «народ почитает вашу милость за настоящего сумасшедшего» и, что еще хуже, кабальеро считают, что он был не вправе присваивать себе звание странствующего рыцаря и использовать высокий титул Дон.

Кэмпбелл мог разговаривать со своим боссом без стеснения. Он вспоминает, как Блэр сказал ему однажды: «Знаешь, почему Буш и Клинтон так любят наше общество? Потому что их, особенно Буша, завораживает манера, с которой ты со мной разговариваешь». Буш не мог до конца в это поверить, он был шокирован, но в равной степени восхищен. Шон Фитцпатрик, легенда «Олл Блэкс», сборной Новой Зеландии по регби, добивался беспристрастности от семьи и друзей, когда был капитаном команды-победителя:

«Вам нужны люди, которые будут спорить с вами, кто-то вроде моего брата. Он был именно таким. Он звонил мне или усаживал меня в кресло и говорил: „Ты ведешь себя бездарно“. Я отвечал: „Да, конечно, я и есть бездарность“ – „Ты плохо играл, потому что ты недостаточно тренировался на прошлой неделе“. Я говорил: „Да, ты прав“. В тот период времени, в 1992-м, я безоговорочно доверял двум людям: Гранту Фоксу и Джону Кирвану. Я подходил к ним после каждой тренировки, каждой игры, чтобы спросить: „Что я говорю? Я говорю слишком много? Я говорю недостаточно?“ Или они подходили ко мне со словами: „Черт возьми, приятель, ты не справился. Ты не должен так разговаривать с Ингой Туигамалой, ведь он полинезиец, на него нельзя орать“. И я соглашался, прислушивался. Или они говорили: „Знаешь, ты недостаточно времени проводишь с молодыми ребятами“. И я задумывался. Я доверял им, потому что они желали мне добра. А что хорошо для меня – хорошо для команды».

Однажды я работал на Р, который велел мне никогда не приходить к нему с плохими новостями, потому что они расхолаживают его. Несомненно, такие новости могут испортить ему день. Это был ребяческий подход, как будто моя работа заключалась в том, чтобы уберечь его от отрицательного фона. Запрещать своему консильери говорить вам правду – очень опасно. Просто представьте себе, как выглядела бы компания Team Sky в глазах общественности после дела Лэнса Армстронга, если бы люди, особенно Роберт Тэнси, ходили на цыпочках вокруг своего исполнительного директора Дэвида Брэйлсфорда.

В это трудное время в Team Sky страх охватил всех, особенно Брэйлсфорда, который за долгие годы выстроил близкие отношения со всеми людьми в команде. Теперь он вынужденно задавался вопросами: можно ли настаивать на абсолютной нетерпимости к допингу, если он так широко распространен; если некий спортсмен принимал допинг двенадцать лет назад, а с тех пор как вошел в состав команды, был абсолютно чист, можем ли мы сделать уступку?

Даже на пути в Венецию Тэнси чувствовал огромное давление СМИ, требовавших правды и ясности. Возможно, ему было бы чуть легче, если бы, обсуждая с Брэйлсфордом позицию Team Sky, он обошел стороной плохие новости. А Брэйлсфорду было бы не так неприятно, если бы он решил проигнорировать их. Тем не менее в момент истины консильери не отступают. Тэнси смог заставить всех собраться с силами и торжественно утвердить принципы компании, которыми не поступились ни сам Брэйлсфорд, ни остальные.

Со всеми членами спортивной команды провели беседы, поскольку часть из них поддерживала дружеские отношения со спортсменами, уличенными в использовании допинга. Правила команды озвучили снова – скорее как поддержку, а не угрозу. Тэнси, как главный советник Брэйлсфорда, помог ему удостовериться, что Team Sky окрепла, пройдя через этот кризис. Своевременная реакция на проблему помогла главным действующим лицам не довести дело до скандала с тяжелыми последствиями, прослушками и разбирательством.

Тэнси повезло: ему помогали очень сильные, честные К, включая его жену, которая была советником нескольких Р и прошла с ними через огонь и воду. Грэхэм Макуильям, директор по корпоративным вопросам и член совета директоров в Team Sky, так отзывается о Тэнси:

«Он знает тех, кто вовлечен в дело, и он умеет продумать все от начала до конца. Он не тот человек, к которому вы идете за одобрением. Он не заботится о вашем комфорте. Я проговаривал Дейву все, а потом мы думали, что делать дальше. Он мягко и спокойно рассуждал о проблеме, держа меня в напряжении. После этого разговора наступала ясность. Конечно, были моменты, когда я оказывался на волоске от понижения: „Кажется, мы должны еще раз подумать, соответствуешь ли ты своей должности“. Но я очень быстро понял, что побег из компании даже в этом случае был бы неверным решением».

Правдивость должна стоять на самом верху списка требований к консильери. Кевин Робертс, Р в Saatchi & Saatchi, очень четко это сформулировал:

«Я хочу получить правдивый, а не выхолощенный совет. Я не терплю вокруг себя людей, которые пытаются предсказать мою реакцию. Если советники ошибаются, то лишь потому, что пытаются понять, чего я хочу. Как они могут это понять, когда я сам не знаю, чего хочу? Если бы я знал, что мне нужно, я бы не тратил свое время на расспросы… Так что если часами гадают, как я отреагирую, они тратят время впустую».

Большинство сотрудников, близких к руководству футбольного клуба «Челси», борются за право дать Робертсу правдивый совет, который он так ценит. Об этом писал Хью Макилванней в Sunday Times:

«Крайне импульсивную автократию, которую создал Роман Абрамович, став владельцем „Челси“ в 2003-м, невозможно было смягчить, поскольку не существовало баланса мнений исполнителей и так называемых советников, которых он собрал вокруг себя. Ревностное, неутомимое соглашательство с желаниями хозяина (или, возможно, умение предвосхитить самые сумасбродные замыслы), кажется, всегда было главным требованием к тем, кто пробовался на эту закулисную роль».

Как лучше проявить свою прямоту? Никогда не спрашивайте своего лидера: «Могу ли я быть честным с тобой?», потому что никакой руководитель, заслуживающий своего жалования, не хочет ничего кроме честности. Энтони Саймондс-Гудинг, мой первый председатель, был сторонником прямого и всестороннего обмена мнениями. Он избавлялся от людей, как только улавливал запах обмана. Тем, кто темнил с ним, он любил повторять: «Нет никаких степеней честности. Ты либо всегда честен, либо нет. Боюсь, твои увертки тут не сработают».

У честности нет степеней, но и смелость дается нелегко. Чем больший вес приобретает К, тем большей смелости ему нужно набраться. Жан-Винсент Бланшар в биографии кардинала Ришелье цитирует высказывание испанского дипломата Диего де Сааведра Фахардо о фаворите и советнике Марии Медичи Кончино Кончини, которого застрелили у Лувра:

«Кончини был близок к Юпитеру, но и к его молниям тоже».