Урок 4. Формирование человеческих ресурсов

Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей…

Джек Уэлч, бывший президент компании «Дженерал электрик»

Цели урока

• Рассмотреть современные подходы к планированию потребностей в человеческих ресурсах в организации.

• Раскрыть технологии подбора и отбора кандидатов на вакантные должности в организации.

• Обозначить основные кадровые мероприятия, позволяющие обеспечить адаптацию новых сотрудников в компании.

Целью подсистемы формирования человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Для достижения этой цели в современном кадровом менеджменте реализуются кадровые функции, среди которых выделим, на наш взгляд, ключевые:

• планирование потребностей в человеческих ресурсах;

• привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции;

• адаптация новых сотрудников организации.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах — это управленческая деятельность, направленная на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения поставленных бизнес-целей. Ошибки в планировании потребностей в персонале могут дорого обойтись компании в ее будущем развитии.

Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов, которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы:

1. Зачем нам нужны новые работники? Анализ бизнес-планов компании.

2. Какие нам нужны сотрудники? Составление моделей компетенций должностей.

3. Сколько нам нужно новых работников? Планирование количественных потребностей в персонале.

4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках? Анализ заявок подразделений на подбор персонала.

5. Какие расходы готова затратить фирма на подбор персонала? Планирование бюджета на подбор персонала.

6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны? Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.

7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации? Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации? Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент должен определить будущие потребности организации в персонале; проанализировать ее реальный трудовой потенциал и, наконец, организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

Отвечая на первый вопрос, следует иметь в виду, что в компаниях может осуществляться стратегическое и тактическое планирование потребностей в человеческих ресурсах. Стратегическое планирование потребности в персонале состоит в обеспечении человеческими ресурсами утвержденной бизнес-стратегии компании, а тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение оперативных и среднесрочных потребностей организации в работниках на планируемый период (квартал, полугодие, год) (рис. 26).

При планировании следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах, которая определяется структурой персонала (социальной структурой организации) – количественным соотношением между группами работников, задаваемым технологической и организационной структурами предприятия. Она находит выражение в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

В современных условиях организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы расчетов, рекомендуемые как в отечественной, так и в зарубежной практике, например метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, метод расчета по нормам обслуживания, метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Для расчета численности персонала используются также некоторые статистические методы, включающие стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ) и методы экспертных оценок (простой и расширенной оценки руководителя или группы экспертов (метод Дельфи)). При экспертном или эмпирическом подходе применяются опыт развития других компаний, кадровые решения в аналогичных ситуациях. Интуитивный метод основан на аргументированных мнениях экспертов, руководства, результатах обсуждения заинтересованных сторон.

При определении количественной потребности в персонале необходимо также учитывать, что персонал находится в постоянном движении (предполагаемые плановые переводы, длительные командировки, учеба, болезни, декретные отпуска) вследствие приема на работу одних и увольнения других. Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники – как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам.

В списочном составе работников выделяют три категории лиц:

• постоянные – принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года;

• временные – оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника – до 4 месяцев;

• сезонные – принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Как справедливо замечает П. Друкер в своей известной книге «Управление, нацеленное на результаты», «количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение. Количественные показатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний с данными об укомплектованности дают нам, таким образом, только часть общей картины. Нужен, следовательно, глубокий анализ, который показал бы качество выделенных ресурсов и их конкретное использование или предназначенную им цель. Один из наиболее известных специалистов менеджмента в промышленности как-то сказал мне: “Количество компетентных исследователей растет пропорционально квадратному корню от общего количества членов исследовательской группы; количество же людей, способных на долговременную высококачественную работу, растет пропорционально корню кубическому от общего количества работников”».

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для установления качественной потребности в персонале используют различные подходы:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий. Например, говорят о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача. В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), а должности управленческого персонала – в Единую номенклатуру должностей служащих и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях – примеры работы.

Рис. 26. Планирование потребностей в персонале

В пределах каждой профессии выделяются специальности – виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет соответствующая правовая отрасль – гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Начиная с 1980-х гг. в качестве обобщенного показателя квалификации работников используется понятие компетенция как совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе.

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих эффективное трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций, описываемые по утвержденной форме в специальном документе «Портрет идеального сотрудника», «Корпоративная карта компетенций на рабочее место», которые затем отражаются в должностных инструкциях.

Модель ключевых корпоративных компетенций включает:

1) профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

2) социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

3) личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании независимо от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов как интегральная качественная характеристика рассматривается в единстве профессиональных и социальных компетенций, отражающих способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Подготовка моделей компетенций (профилей идеального сотрудника) осуществляется сотрудниками кадровых служб совместно с линейными руководителями и при активном участии самих работников, включая три этапа:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценку компетенций;

3) развитие компетенций.

Корпоративная модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке, обучении и продвижении (табл. 8). Так, во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место. Также можно легко установить, кто из штатных сотрудников ближе всего по знаниям и навыкам к желаемому профилю.

Во время обучения персонала модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенций служит основой для выработки критериев оценки персонала (рис. 27).

Таблица 8. Универсальная модель управленческих компетенций

Основными достоинствами компетентностного подхода, используемого в управлении человеческими ресурсами, являются:

1) взаимосвязь стратегических задач компании и требований к персоналу;

2) сотрудники компании имеют четкое представление о предъявляемых к ним требованиях;

3) руководитель получает критерии для оценки подчиненных;

4) появляется инструмент для аудита наличного персонала и оценки того, может ли существующий персонал выполнить стоящие перед организацией задачи;

5) облегчается процедура найма персонала: появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями;

6) повышается объективность оценки и аттестации персонала;

7) облегчается формирование программы обучения и повышения квалификации персонала.

Рис. 27. Составляющие компетенций работника

Определив будущие количественные и качественные потребности организации в новых сотрудниках, разработав профиль компетенций (требований) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку кандидатов.

Привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции – это процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних ресурсов организации, так и внешних источников. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При внутреннем отборе рассматривают подходящих кандидатов:

• из числа уже работающих сотрудников на основании их формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• из состава кадрового резерва организации;

• через привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей путем информирования об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Внутренний конкурс — вполне возможная вещь. Если в компании не существует четкой системы планирования карьеры, то внутренний конкурс на вакантную должность – хороший карьерный шанс для своих сотрудников и возможность для службы персонала разглядеть таланты. В этих целях, например, можно использовать корпоративный сайт (внутренний), информационные доски, корпоративную газету – любые корпоративные средства коммуникации.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, перевод, перемещение, совместительство.

Следует иметь в виду, что перевод на другую работу в той же организации по инициативе работодателя (т. е. изменение трудовой функции или условий трудового договора) допускается только с письменного согласия работника. В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить сотрудника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. С письменного согласия работник может быть переведен на работу, требующую более низкой квалификации. Основным документом при оформлении перевода является дополнительное соглашение к трудовому договору.

Перемещение на другое рабочее место или в другое структурное подразделение может быть осуществлено работодателем без согласия работника (согласно ч. 3 ст. 72 ТК РФ), если такое перемещение не является переводом на другую постоянную работу и не изменяет содержание трудового договора, его существенных условий (в том числе трудовой функции). Перемещение работника оформляется только приказом (распоряжением) работодателя, с которым работник должен быть своевременно ознакомлен под роспись.

Совмещение должностей (совместительство) – это выполнение работником наряду со своей основной работой, указанной в трудовом договоре, дополнительной работы по другой, вакантной должности в одной и той же организации и в одно и то же рабочее время. Совмещение должностей возможно на постоянной или временной основе, если в штатном расписании имеется вакансия. Оно относится к трудовой функции, а значит, требуется оформление дополнительного соглашения. Размер доплаты устанавливается по договоренности между работодателем и работником.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание». Возможными источниками внешнего подбора сотрудников являются:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

• школы, гимназии, колледжи;

• высшие и средние специальные учебные заведения;

• личные знакомства (контакты);

• работники, уже работающие в организации;

• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

• переманивание лучших работников из других организаций – хедхантинг (от англ, headhunting — охота за головами);

• прямой поиск кандидатов на позицию топ-менеджера, а также редких специалистов из числа успешно работающих в настоящее время.

В конце XX в. условиях дефицита квалифицированной рабочей силы появилась новая функция в кадровом менеджменте – маркетинг персонала. Это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Среди основных функций маркетинга персонала можно выделить:

1) изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

2) исследование внешней и внутренней среды организации;

3) исследование рынка труда;

4) формирование имиджа организации как работодателя;

5) поиск и привлечение кандидатов на вакантные позиции организации.

Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются различные источники, в том числе:

1. Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях.

2. Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций).

3. Информационные сообщения служб занятости (бирж труда).

4. Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом.

5. Выставки, конференции, семинары.

6. Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов.

7. Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей».

8. Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам.

Важные направления изучения рынка труда:

• структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

• мобильность рабочей силы;

• источники покрытия потребности в персонале;

• пути покрытия потребности в персонале;

• поведение конкурентов на рынке труда;

• стоимость рабочей силы.

Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. Установление источников покрытия потребности.

2. Определение путей привлечения персонала.

3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат привлечения персонала.

4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В основе успешного отбора персонала в организации лежит рациональное совмещение внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности (табл. 9).

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по диагностике и отбору кандидатов.

Отбор работников — это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из общего числа претендентов наиболее подходящего работника для вакантной позиции с учетом его профессиональных и личностных компетенций.

Поэтому для эффективного включения системы отбора работников в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий:

• поиск и отбор сотрудников не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки;

• необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

• ориентация не на прошлый опыт кандидата, а на его потенциал из видения будущего развития компании.

Таблица 9. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Отбор среди кандидатов на вакантную позицию можно условно разделить на первичный и вторичный этапы (рис. 28).

Первичный этап включает следующие мероприятия:

• анализ резюме;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры;

• изучение документов, рекомендаций, представленных кандидатом в кадровую службу.

На вторичном этапе отбора используются такие технологии, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств и мотиваций кандидата;

• собеседование;

• ассессмент-центр;

• практические задания, кейсы, эссе.

В последнее время при подборе персонала кадровые службы российских организаций стали активно использовать различные тесты, опросники. Так, при использовании опросника MMPI[9] получают информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. При этом следует иметь в виду, что результаты таких опросов не дают объективной информации о том, как сотрудник будет действовать при решении профессиональных задач.

В российских организациях сегодня наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: биографическое собеседование, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое, поведенческое и др.

Рис. 28. Схема отбора персонала

Например, в биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задают по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем пример основных вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Каковы ваши сильные профессиональные стороны?

• Каковы ваши слабые стороны?

• Каковы ваши интересы вне работы?

• В чем состояла самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе вам приносит удовлетворение?

• На какую зарплату вы рассчитываете?

• Назовите ваши крупные достижения.

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В последнее время популярной стала провокационная, или стрессовая, форма интервью, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата.

Например, могут быть заданы такие неприятные вопросы:

• С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы?

• Почему проработали так мало в данной фирме?

• Почему столько раз меняли работу?

• Почему так долго работали на этом месте?

• При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

В основе таких бесед сознательное провоцирование человека на необдуманные действия и при этом наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, требуя от менеджеров по персоналу опыта, такта, выдержки.

Широкое распространение в крупных компаниях получили групповые интервью, во время которых представитель организации проводит собеседование одновременно с несколькими кандидатами. Особенностью данного вида собеседования является то, что у интервьюера есть возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях конкурентной борьбы. При этом повышается вероятность обратить более пристальное внимание на самого коммуникабельного кандидата и есть риск не заметить скромного гения. Групповое интервью оптимально для отбора кандидатов на должность, где требуется умение раскованно и свободно общаться, например на должность менеджера по продажам или связям с общественностью.

Практикуются также методы «собрание», когда несколько интервьюеров проводят собеседование с несколькими кандидатами; «приемная комиссия», когда несколько представителей организации собираются вместе для беседы с одним кандидатом. Участие нескольких интервьюеров повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но создает дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации за счет отвлечения нескольких сотрудников, среди которых чаще всего руководители организации или подразделений, от текущей работы.

Как показывает практика, значительную проблему при собеседованиях создает естественное желание соискателей произвести в ходе интервью наилучшее впечатление и как следствие возможное искажение информации. Другая распространенная проблема основывается на влиянии личных, субъективных пристрастий интервьюеров при принятии кадровых решений, а не на объективных факторах и данных о кандидате. Поэтому наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

В процессе собеседования по отбору персонала можно выделить следующие стадии:

• подготовки,

• создания атмосферы доверия,

• обмена информацией (основная часть),

• заключения,

• оценки.

Ниже приводятся 15 наиболее частых ошибок на собеседованиях у работодателя:

1. Опоздание. Приезжайте на 10–15 минут раньше назначенного времени. Предварительно уточните маршрут и порядок входа в здание, этаж, номер офиса и т. д. В крайнем случае, попав в пробку, обязательно позвоните и объясните ситуацию.

2. Неподходящая одежда и внешний вид. Первое впечатление о кандидате создается в первые 15 секунд. Одевайтесь более консервативно, чем обычно, в темные тона, чисто и аккуратно. Не забудьте про прическу, зубы, ногти и дезодорант. Поэтому вы и приходите на 15 минут раньше, чтобы зайти в туалет и посмотреть на себя в зеркало. Даже если вы знаете, что здесь дресс-код позволяет носить джинсы, не позволяйте себе этого. Минимум обнаженного тела, голых животов; ничего особо модного, даже если вам всего 20.

3. Жевание, курение, похмельный синдром. Без комментариев.

4. Не отключить мобильный телефон. Это демонстрация своей деловитости в самый неподходящий момент. Говорить о своей нынешней работе (или о личных делах) во время трудоустройства на новую работу – верх неуважения к интервьюеру. Отключите мобильник еще до того, как войти в кабинет, а не во время звонка!

5. Зажатость и стеснительность. Конечно, вы нервничаете. Но все-таки вы можете улыбаться? А держать зрительный контакт? Излучайте энтузиазм – это то, что хотят видеть все интервьюеры. Собеседование при приеме на работу не время для ложной скромности. Хвалите себя и вспоминайте свои подвиги. Это ваш первый и, возможно, единственный шанс.

6. Незнание компании-работодателя. Собеседование не время для ваших вопросов типа «расскажите мне о вашей компании», «чем вы занимаетесь?» и т. п. Вы должны прийти уже подготовленным: знать историю компании, ее продукты и услуги, конкурентов, имена руководителей, последние новости рынка…

7. Незнание своих сильных (и слабых) качеств. Ответы типа «не могу сам себя хвалить» или «об этом лучше спросить у других» не годятся. Интервьюер не пойдет сейчас опрашивать ваших друзей и начальников. Он, возможно, сделает это позже, если вы ему сейчас понравитесь. Но пока у него есть только вы. И вы сами должны будете себя оценивать и хвалить. Вы же себя знаете лучше всех.

8. Неподготовленность к интервью. Следует знать вопросы, которые обычно задают на собеседованиях. Подготовьте на них толковые ответы с примерами из практики. Потренируйтесь с другом или родителями. Пусть они выступят в роли интервьюера. Практикуйтесь. Подготовьте краткую речь о себе и помните ее наизусть. Объясните работодателю, почему вы лучший выбор для компании. Все работодатели хотят знать это, помогите им сами.

9. Многословие. Говорить не по теме, прерывать собеседника и отвечать на простой вопрос в течение 15 минут – все это раздражает интервьюера. Если бы вы репетировали – вы бы этого избежали. Отвечайте по существу, коротко и с примерами. Принцип такой: сиди спокойно, внимательно слушай, вдумчиво отвечай. Не стоит также бравировать знакомствами с высокопоставленными лицами и упоминать много важных имен.

10. Завышенное самомнение и высокомерие. Вас отбирают на работу и вы не суперзвезда? Тогда не торопитесь считать себя уже принятым и выдвигать свои условия. Требования к кандидату и описание вакансии – вот чем руководствуется менеджер по персоналу, беседуя с вами. Его задача понять, насколько вы подходите компании. А ваша задача – показать, насколько вы всему этому соответствуете, чем вы можете быть полезны компании, а не наоборот. И ничего больше при первой встрече. Сейчас не вы выбираете, вас выбирают. Это они вас пригласили на собеседование, а не вы их. Продайте себя, а потом уже говорите о своих пожеланиях. Или откажитесь, если вам не понравилась компания. Не говорите о других вариантах работы, что вы сейчас рассматриваете. Не хвалитесь, что вы якобы нарасхват. Никогда не выдвигайте каких-либо требований во время первого собеседования, до того пока вам не сделали предложение о принятии на работу. Вначале продайте себя в принципе, потом торгуйтесь о цене.

11. Не задавать вопросы или задавать их слишком много. У вас должно быть заготовлено несколько вопросов о компании и должности. 3–4 умных вопроса, уточняющих круг обязанностей, задачи, планы, подчиненность и т. п. Этого вполне достаточно для первого раза. Собеседование – это диалог, а не допрос. Но не донимайте вопросами о деталях и подробностях…

12. Не критикуйте бывших руководителей. И даже конкурентов. Вы же не хотите выглядеть, как жалобщик и ябеда? Собеседование не место для мести. Интервьюер будет слушать и понимать, что придет время и вы так же язвительно будете говорить и об их компании. Ваша критика отразится на вас, а не на тех, кого вы критикуете. Даже если кто-то несправедливо с вами поступил или вы возненавидели своего бывшего начальника – не обливайте его грязью. Интервьюер же не знает всех обстоятельств дела…

13. Спрашивать о зарплате и соцпакете слишком рано. Подождите, возможно, собеседник сам затронет эту тему и вам не надо будет ее инициировать. Это следует сделать очень вежливо и в самом конце интервью. И только если вы поняли, что ваша кандидатура в принципе не отвергнута.

14. Ложь. Соврать и приукрасить очень заманчиво, но это не работает. Во-первых, все тайное станет явным. Во-вторых, испытательный срок в любом случае покажет ваши истинные качества. Здесь не все средства хороши. Часто честность – лучшее решение. Марк Твен говорил: «Если вы говорите правду, вы не должны ничего помнить». Они уличат вас позже.

15. Забыть об обратной связи. Уходя, поинтересуйтесь и договоритесь о дальнейших взаимных действиях. Придя домой, напишите электронное письмо, выразите признательность за уделенное время и приятную беседу, выразите надежду на благоприятный исход, сообщите какие-либо факты, о которых забыли или не успели сообщить во время собеседования. Позвоните через несколько дней сами, узнайте результат.

В последнее время все большую популярность в российских организациях приобретают всевозможные виды тестирований, пробных заданий, деловых игр, подготовки эссе, кейсов. Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной задачи-ситуации.

Например, вопросы для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог» могут быть сформулированы следующим образом:

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

5. Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?

6. С чего вы начнете работу в этой должности?

7. Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании-провайдера?

Примерное построение кейсов представлено в разделе «Практикум». Кейсы дают возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности, ценности и модели поведения. Кейс-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

С конца 90-х гг. XX в. в российских организациях внедряется новая практика оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, получившая название ассессмент-центр. Специалисты считают, что при умелом проведении ассессмент-центра достоверность его результатов достигает 98 %[10]. На Западе первые лица компаний обязательно проходят ассессмент-центр при приеме на работу, а затем не менее одного-двух раз в год.

В мировой практике сложилось так, что словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенции сотрудника, состоящей из разных методов оценки: упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, тестов и опросников, специально разработанных для использования в профессиональной сфере.

Интересно, что появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 г., когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (War Office Selection Boards – WOSB) применила его, столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию [11]. Это было связано с тем, что старая система отбора утратила эффективность. В результате введения новой процедуры, включающей групповые упражнения, объективные отборочные тесты и специальные интервью, которые проводили три интервьюера, удалось повысить качество отбора офицеров. Благодаря этому успеху новая система была принята во всей армии.

В США первые работы в этой области были проведены офисом стратегических исследований (Office of Strategic Studies), который пользовался этим методом при формировании штата ЦРУ. Но уже в 1956 г. American Telephone & Telegraph Company (AT&T) осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании на основе Assessment Center. В 1960-е гг. многие американские корпорации (например, IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс») стали применять эту процедуру.

В последние годы происходит рост использования ассессмент-центра во всем мире, несмотря на затраты, связанные с его организацией и проведением. Считается, что ассессмент-центр лучше других методов помогает компаниям оценивать своих кандидатов при найме, при оценке текущей деятельности менеджеров, он также используется как эффективный инструмент обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней[12].

Использование технологии ассессмент-центра позволяет решать следующие задачи:

• формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;

• оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

• получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;

• оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

• оценка совместимости сотрудников;

• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

• способность рационально планировать свою работу и т. д.

Перечислим основные методы, применяемые ассессмент-центром, и раскроем их содержание:

• Биографические данные. Это информация о кандидате, собранная из резюме, рекомендаций, дипломов, квалификационных свидетельств и анкет. Безусловно, данная информация важна, но она не содержит «подтвержденных» свидетельств его компетентности.

• Интервью. Цель – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

• Тесты способностей. Современные тесты способностей ставят кандидата в условия, когда ему приходится решать элементы типовых задач предстоящей работы в реальном масштабе времени. Тесты должны быть стандартизированы в соответствии с жесткими международными правилами.

• In-tray exercises представляют собой стандартизированные упражнения, взятые из жизни компании. Перед участником стоит задача индивидуально проанализировать ситуацию в компании по имеющимся документам и принять решение.

• Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей.

• Личностные опросники. Очень точный показатель компетенций, если это профессиональный личностный опросник. К данным методам применимы те же ограничения, что и по отношению к тестам (табл. 10).

Итогом отбора кандидата на вакантную должность является принятие решения о найме. В подготовке и принятии данного решения принимают участие как менеджеры по персоналу, так и линейные руководители, работники службы кадровой безопасности, но решающее слово, как правило, остается за руководителем компании. При этом важно меть в виду, что отбор среди кандидатов не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления человеческими ресурсами, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом. Основной принцип подбора и расстановки сотрудников: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте, за нужные деньги».

Адаптация новых сотрудников. Понятие адаптация пришло в менеджмент из биологической науки. Как известно, все живые организмы, попадая в новую среду, переживают период приспособления, привыкания. Новая среда может принять новичка, а может его отвергнуть. Таким образом, адаптация – это сложный двусторонний процесс, в котором новичок приспосабливается к условиям изменяющейся среды, а среда, в свою очередь, привыкает к новичку.

Таблица 10. Примерная программа ассесмент-центра

Но в российских компаниях все еще живут два основных стереотипа: первый – ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется; второй – что адаптацию «проконтролирует» работник кадровой службы или линейный руководитель. В случае если не получится, то «незаменимых нет, найдем нового». Справедливо говорят: «Нанимаются в фирму, а уходят от менеджеров». К сожалению, пока большинство отделов по работе с человеческими ресурсами отечественных предприятий сильно «перекошены» именно в сторону подбора. Однако важная и ответственная кадровая функция, связанная с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, пускается на самотек, сводя на нет дорогостоящие результаты поиска и подбора.

В управленческой науке в настоящее время существует множество определений понятия адаптации. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Несмотря на разнообразие формулировок, главное то, что их авторы сходятся во мнении, что под трудовой адаптацией следует понимать управленческий процесс введения новых работников в курс их новых задач на новом месте работы в новом трудовом коллективе.

Сегодня, как никогда, адаптация приобретает ключевое значение в менеджменте. В современных условиях «войны за таланты» важным становится не просто найти компетентных сотрудников, а удержать их в организации, добившись при этом результативной деятельности, лояльности и ответственности.

Итак, к основным целям адаптации можно отнести:

• уменьшение стартовых издержек, так как, пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Правовой основой адаптационного периода является Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), устанавливающий испытания в процессе заключения трудового договора при приеме на работу. Испытание при приеме на работу – это проверка соответствия работника поручаемой работе, допускаемая трудовым законодательством и устанавливаемая по соглашению сторон трудового договора. В ст. 57 ТК РФ, раскрывающей содержание трудового договора, говорится о его обязательных и дополнительных условиях. Дополнительные условия называются так потому, что они не являются обязательными, а могут включаться в трудовой договор только по соглашению его сторон, т. е. соглашение об испытании является одним из дополнительных условий трудового договора и может быть включено в него лишь по воле обеих его сторон. В случае когда в трудовом договоре отсутствует дополнительное условие об испытании, трудовой договор считается заключенным без испытания.

Испытание работнику всегда устанавливается на определенный срок, который не может быть продлен. Например, трудовым договором не может устанавливаться более длительный срок испытания по сравнению с тем, который установлен ТК РФ либо иным федеральным законом. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Как правило, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Вместе с тем для некоторых случаев заключения трудового договора установлена иная продолжительность испытания. Так согласно ст.70 ТК РФ при заключении срочного трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Более продолжительный срок испытания установлен для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций. Для указанных лиц испытание не может превышать шести месяцев.

Если установленный срок испытания истек, а работник продолжает работать, то он считается выдержавшим испытание.

В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, коллективного договора, локальных нормативных актов, действующих у данного работодателя. Следовательно, работник имеет право на получение заработной платы в полном размере, а установление ему пониженной зарплаты на период испытательного срока неправомерно.

В свою очередь работодатель обладает всем объемом предоставленных ему прав; в частности, он может требовать от испытуемого работника исполнения всех обязательств, предусмотренных трудовым договором, например, может привлечь к дисциплинарной и материальной ответственности.

Согласно ст.72 ТК РФ испытание при приеме на работу не устанавливается:

• для лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности;

• беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

• лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

• лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

• лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

К сожалению, ни порядок проведения испытания, ни форма определения его результатов не установлены на законодательном уровне. Выводы об итогах испытательного срока работодатель формирует на основании собственной оценки соответствия работника порученной работе.

Для объективности оценки работы, выполненной работником в период испытания, работодателю целесообразно утверждать план (программу) прохождения испытательного срока, в который должны быть включены специальные задания, позволяющие в рамках должностных обязанностей продемонстрировать работнику свои профессиональные навыки и способности. В случае неудачи работника у работодателя будут доказательства его несоответствия поручаемой работе. Следовательно, упрощается обоснование неудовлетворительности результатов испытания.

Если работник прошел испытание успешно, то окончание испытания согласно закону не требует какого-либо дополнительного оформления.

В случае если работодателя не удовлетворяют результаты, которые работник показал в период испытания, работодатель может до истечения срока испытания расторгнуть с ним трудовой договор на основании ч. 1 ст.71 ТК РФ. Работодатель не позднее чем за три дня должен предупредить работника о своем решении прекратить с ним трудовые отношения. Причем уведомление о расторжении трудового договора должно быть обязательно в письменной форме и содержать информацию о причинах, послуживших основанием для признания работника не выдержавшим испытание.

Если работник не согласен с решением работодателя о прекращении с ним трудового договора по данному основанию, он может обжаловать увольнение в суд.

В период испытания и сам работник может прийти к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей. В этом случае он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня (ч. 4 ст.71 ТК РФ).

Традиционно специалисты кадрового менеджмента выделяют три основные составляющие адаптационного процесса:

• профессиональную адаптацию;

• социальную адаптацию;

• психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы, а также формировании профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. В организациях, особенно на производственных предприятиях, практикуется наставничество, когда опытный сотрудник передает знания и навыки молодому сотруднику в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж – наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у более опытного технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации, т. е. новый сотрудник должен проникнуть в суть новых рабочих задач, обстоятельств. Даже знакомая по предыдущему опыту деятельность на новом месте устроена по-другому. Существенные отличия от предыдущего опыта (формы отчетности, политика и стандарты в общении с поставщиками, клиентами, коллегами и др.) должны быть не просто знакомы сотруднику, но и расцениваться им как неотъемлемая часть его новой работы, а не как дополнительная нагрузка.

В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

Таким образом, профессиональная адаптация – это понимание работником своей профессии в свете новой работы.

В ходе социальной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе, усвоение организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления организацией. Во многих компаниях существуют документы, прописывающие процессы адаптации, для каждого нового сотрудника назначается куратор (наставник) и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока. Однако нередки случаи, когда организации совершают ошибку, перегружая новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания. Итак, данный тип адаптации направлен на знакомство нового сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями (рис. 29).

Рис. 29. Список тем при знакомстве нового сотрудника с организацией

Психологическая адаптация — это приспособление к относительно новому социуму, установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее с прошлым социальным опытом, с ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Цель психологической адаптации – установление нормальных взаимоотношений с коллегами по работе и руководством. Новичок не должен испытывать внутреннего дискомфорта в общении с теми, кто дольше него работает в компании, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в рабочем пространстве (знать внутренние телефоны, знать, к кому, как и когда следует обращаться, где обедать, как вести себя в свой день рождения и т. д.). Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Ее факторами являются моральный климат трудового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Рис. 30. Виды адаптации в организации

На рис. 30 в типологии адаптации приведены также первичная и вторичная адаптации. Первичная адаптация – это специальные программы, помогающие вчерашним выпускникам учебных заведений, как правило не имеющим опыта трудовой деятельности, освоить профессиональные навыки и рабочие отношения на практике.

В программах вторичной адаптации наблюдается обратная ситуация, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого кроме профессионального опыта стоит опыт работы в других организациях, с другими системами ценностей и отношениями. Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, системы деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе накладываются на предыдущий опыт новичка и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений.

Кроме этого адаптация может быть как формализованной (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.), так и неформализованной (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.) – это спонтанные действия руководителя по отношению к новому сотруднику по принципу: «Вот твой стол, твоя должностная инструкция. Будут вопросы, подходи, не стесняйся». Но не каждый новичок, видя загрузку своего начальника, наберется смелости и подойдет к нему за консультацией.

Формализованные программы адаптации – это корпоративная политика, включающая специальные процедуры, формы и методы работы с новыми сотрудниками, обеспеченная материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами в целях формирования компетентных, высокомотивированных и преданных человеческих ресурсов компании для достижения стратегических целей и конкурентных преимуществ. Грамотно построенные адаптационные программы должны обеспечивать правильное вхождение нового сотрудника во внутренний мир компании, тем самым снижать у него уровень тревожности и повышать его уверенность в своих силах, формируя с первых дней сопричастность к организации, к общему делу. В подготовку и реализацию таких программ должны быть вовлечены не только линейные руководители и работники кадровых служб, но и сотрудники других подразделений организации, например службы безопасности, общего отдела, информационных служб.

Следует помнить, что трудовая адаптация имеет временной период. Одним из критериев оценки управленческой эффективности адаптационного процесса является время достижения новым сотрудником показателей производительности труда или уровня компетенций его предшественника. Процесс, в течение которого новый работник включается в жизнь новой организации, имеет определенные этапы, составляющие жизненный цикл адаптации (рис. 31). От того, как будут пройдены эти этапы новым сотрудником, зависит результативность его деятельности, психологический комфорт, корпоративная вовлеченность, мотивация, лояльность новой организации.

Рис. 31. Жизненный цикл адаптации

В жизненном цикле адаптационного процесса нового сотрудника в организации выделяют три этапа.

Этап 1: ориентация сотрудника – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекают как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы по управлению человеческими ресурсами. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В результате сотрудник знакомится с историей организации, характером деятельности, структурой управления, правилами и нормами поведения.

Этап 2: приспособление. На этом этапе новичок привыкает в ходе рабочей деятельности к своему статусу в организации, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируясь в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике.

Этап 3: идентификация. Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (т. е. не вызывает страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые адаптационными кризисами, поскольку возрастает воздействие на нового сотрудника объективных и субъективных факторов. К объективным относятся факторы, связанные с производственным процессом, организационным окружением, т. е. факторы, в меньшей степени зависящие от личности работника, например организация труда, условия труда, отраслевая специализация, территориальное расположение, стратегия организации и т. д. Субъективные факторы — это социально-демографические (пол, возраст, образование, социальное положение и т. д.) и социально-психологические характеристики (потребности, интересы, цели, ожидания, ответственность, экстравертность, гибкость, инициатива и т. д.) нового сотрудника, оказывающие воздействие на процесс его вхождения в новую организацию.

На каждом из перечисленных этапов необходимы продуманная система управления адаптацией, активное воздействие на объективные и субъективные факторы в целях сокращения сроков и снижения неблагоприятных последствий адаптационного процесса.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В советские времена движению наставничества придавали большое значение – стать наставником было престижно и почетно. При выборе наставников руководствуются следующими качествами: высокий профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность, желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником, любовь к своему делу и лояльность организации. В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но есть немало примеров, когда наставничество – это потребность людей передавать свой опыт, помогать новым или молодым сотрудникам влиться в новый коллектив.

Опыт ведущих мировых компаний убеждает, что адаптация как начальный этап взаимоотношений сотрудника и компании является стратегически значимой, так как не только сокращает организационные издержки, но и создает привлекательный имидж на рынке труда. Спонтанность этого процесса или пренебрежение им может дорого стоить менеджменту и собственникам. Правильно спланированная программа адаптации новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников, это также дает возможность влиять на формирование и развитие необходимой для организации корпоративной культуры.

Рассматривая проблемы адаптации новых сотрудников в современных организациях, необходимо уделить внимание особенностям и проблемам адаптации управленческих кадров. Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок нового руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают несравненно больнее как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.

Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этапов приспособления, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации. Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо самое пристальное внимание уделить формированию личной адаптационной программы. Ее цель – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.

Ошибки, связанные с адаптацией руководителей на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

• завышенные ожидания и притязания;

• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

• безынициативность;

• нежелание брать на себя ответственность и т. д.

Функциональные ошибки связаны в основном с профессиональными и управленческими качествами нового руководителя, но нередко они совершаются по вине организации, например:

• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим менеджером, так и его вышестоящим руководителем;

• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;

• отсутствие стремления к налаживанию конструктивных межличностных отношений с коллегами, подчиненными.

В современном менеджменте выделяют несколько стратегий адаптации нового руководителя:

1) выжидательную, когда он постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Эта стратегия характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;

2) критическую: исходя из признания работы предшествующего руководства как неудовлетворительной, постоянно критикуя ее, новый руководитель реформирует деятельность организации, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать всем свои управленческие способности;

3) рациональную, основанную на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных, насущных для организации проблем.

Новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание того, какие задачи перед ним поставлены;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственность за дело, за коллектив.

Поэтому в личной адаптационной программе менеджера можно выделить три составляющие.

Прежде всего информационную, включающую знакомство с основными организационными документами, регламентами, политикой компании, определяющей стратегию и тактику ее развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, изучение их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при выполнении вашей управленческой деятельности. Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, его правила игры, чтобы стать членом команды. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать грань – где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания ее собственников.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения со стороны как вышестоящего руководства и коллег, так и подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новой работе:

• продвигайте себя: не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя; не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• ускоряйте процесс обучения (быстро знакомьтесь с организацией);

• согласовывайте свою стратегию с ситуацией;

• обеспечьте себе ранние победы – это укрепит вашу репутацию и придаст новый импульс;

• договаривайтесь с боссом о критериях успеха;

• достигайте согласованности;

• создайте команду;

• сохраняйте баланс: не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• помогайте каждому: коллегам, подчиненным и партнерам.

• учитесь анализировать ситуацию и разработайте план действий, который ускорит процесс вхождения в новую должность;

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите; не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь любимчиками, не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Майкл Уоткинс в своей книге «Первые 90 дней» дает определение точки самоокупаемости нового руководителя: «Точка самоокупаемости – это момент, в который новый руководитель начинает приносить компании столько же пользы, сколько получает от нее».

В заключение четвертого урока остановимся еще на одной актуальной проблеме кадрового менеджмента в российских организациях. На сегодняшний день в России все больше работодателей в разных сферах деятельности стараются привлечь в свою компанию иностранных работников. Например, рынок труда Москвы, как самый емкий по количеству рабочих мест, постоянно нуждается в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

Среди основных причин привлечения трудящихсями-грантов на отечественные предприятия можно выделить следующие:

• нежелание российских работников трудиться по ряду профессий из-за низкого качества рабочих мест (низкий уровень оплаты труда, вредные и опасные условия труда, высокий риск профессиональных заболеваний, тяжелый физический и неквалифицированный труд). Как следствие это ведет к использованию иностранных граждан в качестве дешевой рабочей силы;

• отсутствие кадров необходимой квалификации в связи с потерей взаимосвязи между рынком труда и рынком образовательных услуг, недостаточной профессиональной ориентацией граждан, низкой профессиональной и территориальной мобильностью рабочей силы;

• открытие новых производств сопровождается привлечением иностранных специалистов с высшим образованием (технологов, инженеров-механиков, инженеров-электриков) во многом из-за отсутствия отечественных кадров на рынке труда;

• желание видеть в своей компании западных управленцев – экспатов с богатым опытом работы в рыночной экономике.

Однако менеджерам кадровых служб следует знать, что с правовой точки зрения иностранные работники – особая категория сотрудников. Поэтому рассмотрим некоторые аспекты управления иностранными трудовыми ресурсами в российских организациях. Прежде всего на территории Российской Федерации установлен разрешительный порядок привлечения и использования иностранных работников. Трудовая деятельность иностранных граждан в России регламентируется миграционным законодательством. Основными правовыми актами, регулирующими отношения по трудоустройству иностранных граждан на территории РФ, являются Трудовой кодекс РФ, Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в РФ» (далее – Закон № 115-ФЗ; с 15 января 2007 г. этот документ действует в обновленной редакции). Постановлением Правительства РФ № 681 установлен порядок, который определяет: «Выдача разрешений на работу производится в пределах установленной квоты на выдачу иностранным гражданам приглашений на въезд в РФ в целях осуществления трудовой деятельности, утверждаемой ежегодно Правительством РФ». Порядок формирования квот – потребности в привлечении в Россию иностранных работников утвержден постановлением Правительства РФ «Правила определения исполнительными органами государственной власти потребности в привлечении иностранных работников и формирования квот на осуществление иностранными гражданами трудовой деятельности в РФ» от 22 декабря 2006 г. № 783. Согласно данному порядку российские компании-работодатели представляют заявки на привлечение иностранных работников на предстоящий год в определенную межведомственную комиссию не позднее 1 мая. На основании данных заявок определяется число вакансий и общее количество иностранных работников на следующий год. На 2012 г. потребность в привлечении в Российскую Федерацию иностранных работников составляет 1745 584 человека.

Но если компания решила привлечь в течение года еще нескольких иностранных сотрудников, то это количество идет вне заявленной квоты и ей может быть отказано в оформлении разрешения на работу на данных иностранных работников. Кроме того, если компания была создана после 1 мая, то она уже не имеет права привлекать иностранных работников, поскольку не попала в период формирования квоты на текущий год, а также на следующий год. Данная ситуация с определением квот вызывает трудности для выхода на рынок новых компаний с участием иностранного капитала, а также препятствует их нормальной деятельности в России.

Российский работодатель, пожелавший принять на работу иностранцев, должен придерживаться следующих утвержденных правил:

1. Иметь разрешение на привлечение и использование иностранных работников.

2. Обеспечить получение иностранным гражданином разрешения на работу.

3. Представить документы, необходимые для регистрации иностранного гражданина по месту пребывания в Российской Федерации.

4. Уведомить налоговый орган по месту своего учета о привлечении и об использовании иностранных работников в течение 10 дней со дня подачи ходатайства о выдаче иностранному гражданину приглашения в целях осуществления трудовой деятельности, либо прибытия иностранного гражданина к месту работы или к месту пребывания, либо получения иностранным гражданином разрешения на работу, либо заключения с иностранным работником в Российской Федерации трудового договора, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на привлечение и использование иностранных работников, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на работу иностранному гражданину, зарегистрированному в качестве индивидуального предпринимателя, либо аннулирования разрешения на работу иностранному работнику.

5. Оплачивать расходы, связанные с административным выдворением за пределы РФ или депортацией иностранного гражданина, принятого на работу с нарушением им законодательного порядка привлечения и использования иностранных работников.

При рассмотрении таких процессов, как прием на работу иностранных граждан, управление ими и их увольнение, выделяются особенности, присущие только категории иностранных граждан. Главной особенностью регулирования труда иностранных граждан являются ограничения при приеме на работу. Так, ст. 14 Закона № 115-ФЗ запрещает иностранному гражданину:

• находиться на государственной или муниципальной службе;

• замещать должности в составе экипажа судна, плавающего под Государственным флагом РФ, в соответствии с ограничениями, предусмотренными Кодексом торгового мореплавания РФ;

• быть членом экипажа военного корабля России или другого эксплуатируемого в некоммерческих целях судна, а также летательного аппарата государственной или экспериментальной авиации;

• быть командиром воздушного судна гражданской авиации;

• быть принятым на работу на объекты и в организации, деятельность которых связана с обеспечением безопасности Российской Федерации;

• заниматься иной деятельностью и замещать иные должности, допуск иностранных граждан к которым ограничен федеральным законом.

Беря во внимание указанный выше разрешительный порядок привлечения на работу иностранцев, работодатель сначала проводит переговоры с иностранным работником, оговаривая условия контракта, и представляет этот контракт в Федеральную миграционную службу наряду с заявлением и предложением (заключением) органа исполнительной власти региона. Даже после достижения соглашения по условиям контракта он тем не менее еще не является заключенным. Заключение его становится возможным только после получения разрешения от Федеральной миграционной службы.

Иностранный гражданин, получивший разрешение на работу, должен трудоустроиться в течение 90 дней с момента въезда в Российскую Федерацию. Работодателям рекомендуется контролировать соблюдение указанного срока. В противном случае работнику грозит выдворение из страны, а работодателю – штраф.

Если запрашивается разрешение на работу на срок более 90 суток, то иностранный гражданин обязан в течение 30 дней с момента его получения представить в миграционную службу сертификат об отсутствии у него ВИЧ-инфекции и медицинское заключение об отсутствии заболеваний, представляющих опасность для окружающих (перечень утвержден постановлением Правительства РФ от 2 апреля 2003 г. № 188). Если медзаключение не представлено в миграционную службу в оговоренный срок, разрешение на работу аннулируется.

В зависимости от условий и характера выполнения работы с иностранным работником может быть заключен трудовой договор либо договор гражданско-правового характера. Трудовой договор с иностранными гражданами прекращается по тем же основаниям, что и с российскими работниками. На иностранцев полностью распространяются положения законодательства об охране труда, обеспечивающие рабочим и служащим безопасность для жизни и здоровья, постановления, запрещающие сверхурочные работы, и другие правила трудового законодательства. В соответствии со ст. 5 Федерального закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ (с изменениями от 21 июля 2007 г.) иностранные лица и лица без гражданства подлежат обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, причем этот Закон не содержит ограничений в связи с их правовым положением в Российской Федерации.

На иностранных работников распространяется также положение ст. 91 ТК РФ о нормальной продолжительности рабочего времени – не более 40 ч в неделю. Конкретная продолжительность рабочего времени определяется в трудовом договоре в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации. На иностранных работников, работающих по трудовому договору, распространяются положения ст.115 ТК РФ о продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска. Размер и сроки выплаты заработной платы иностранным работникам устанавливаются при заключении трудового договора по соглашению сторон.

По общему правилу, установленному п. 3 ст. 224 Налогового кодекса РФ, налоговая ставка в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, установлена в размере 30 %. Ставка в размере 13 % устанавливается для них только после того, как они проведут на территории России не менее 183 календарных дней в течение 12 месяцев подряд (п. 2 ст. 207 НК РФ).

Налоговая ставка устанавливается в размере 30 % в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, за исключением доходов, получаемых:

• в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 15 %;

• от осуществления трудовой деятельности, указанной в ст. 227.1 настоящего Кодекса, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %;

• от осуществления трудовой деятельности в качестве высококвалифицированного специалиста в соответствии с Федеральным законом «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %.

Санкции за использование труда нелегалов предусмотрены КоАП РФ. Для некоторых видов нарушений в данной сфере предусмотрено административное приостановление деятельности на срок до 90 суток. С 21 февраля 2007 г. действует Регламент проведения проверочных мероприятий Федеральной миграционной службы (утв. приказом ФМС России от 16 января 2007 г. № 10).

Важно подчеркнуть, что с 1 июля 2010 г. вступил в силу Федеральный закон от 19 мая 2010 г. № 86-ФЗ, корректирующий Закон № 115-ФЗ. В частности, была добавлена новая категория иностранных граждан: высококвалифицированный специалист — это иностранный гражданин, имеющий опыт работы, навыки и достижения в конкретной области деятельности, если условия привлечения его к трудовой деятельности в РФ предполагают получение им зарплаты (вознаграждения):

1) в размере не менее одного миллиона рублей из расчета за один год (365 календарных дней) – для высококвалифицированных специалистов, являющихся научными работниками или преподавателями, в случае их приглашения для занятия научно– исследовательской или преподавательской деятельностью имеющими государственную аккредитацию высшими учебными заведениями, государственными академиями наук или их региональными отделениями, национальными исследовательскими центрами либо государственными научными центрами;

2) без учета требования к размеру заработной платы – для иностранных граждан, участвующих в реализации проекта «Сколково» в соответствии с Федеральным законом «Об инновационном центре "Сколково”»;

3) в размере не менее двух миллионов рублей из расчета за один год (365 календарных дней) – для иностранных граждан.

На высококвалифицированных специалистов и членов их семей не распространяются квоты на выдачу приглашений на въезд в РФ иностранных граждан для осуществления трудовой деятельности и разрешений на работу.

Согласно п. 4.5 ст. 13 Закона об иностранных гражданах работодатель и заказчик работ (услуг) имеют право привлекать и использовать высококвалифицированных иностранных специалистов без разрешения на привлечение и использование иностранных работников.

Постановлениями Правительства РФ могут устанавливаться ограничения для привлечения в качестве высококвалифицированных специалистов иностранных граждан, являющихся работниками организаций розничной торговли, для торгового обслуживания покупателей в процессе розничной торговли товарами народного потребления (включая фармацевтические товары), независимо от ассортимента реализуемых товаров, торговых площадей и форм обслуживания покупателей.

Чтобы осуществлять трудовую деятельность в нашей стране, высококвалифицированному иностранному специалисту необходимо иметь разрешение на работу. Разрешение на работу ему выдает ФМС России или ее территориальный орган, а в случае если в государстве гражданства специалиста имеется представительство или представитель ФМС России, – такое представительство или представитель. Разрешение на работу выдается высококвалифицированному специалисту по предъявлении документа, удостоверяющего его личность и признаваемого Россией в этом качестве. Срок действия разрешения на работу высококвалифицированному специалисту равен сроку действия трудового договора, но не может превышать трех лет. Но срок действия разрешения на работу высококвалифицированному иностранному работнику может неоднократно продлеваться.

Безусловно, использование иностранной рабочей силы является непременным условием нормального процесса воспроизводства в целом ряде развитых стран Западной Европы, США, а в последние годы и в России. Поэтому менеджмент отечественных предприятий, в первую очередь кадровых и юридических служб, должен быть готовым принимать грамотные управленческие решения в цивилизованном правовом поле.