Урок 5. Использование человеческих ресурсов
К «Политике по организационной структуре
управления компании»
УТВЕРЖДАЮ
Исполнительный директор
(наименование предприятия)
____________(подпись, ФИО)
« ____________20 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о структурном подразделении (наименование подразделения и организации)
Внутренний код функционального направления: 0102 03 04 05 06 07 08 0910111213 (выбрать нужное для данного структурного подразделения)
I. Цель создания подразделения
Кратко формулируется основная функция структурного подразделения (для чего оно создается)
II. Общие положения
В данном разделе указывают:
• наименование должности руководителя подразделения;
• степень самостоятельности подразделения и его местоположение в организационной структуре предприятия, кому непосредственно подчиняется;
• порядок назначения и освобождения руководителя подразделения от должности;
• квалификационные требования, предъявляемые руководителю в соответствии с занимаемой должностью;
• перечень нормативных документов государства и предприятия, которыми следует руководствоваться при исполнении должностных функций управления данным подразделением
III. Задачи
В данном разделе подробно перечисляются конкретные задачи, возлагаемые на данное структурное подразделение и необходимые предприятию для осуществления производственно-хозяйственной деятельности
IV. Структура
Приводится схема организационной структуры управления подразделения (см. Приложение 3 к «Политике по организационной структуре управления компании»), отображаются внутренние связи, выделяются структурные единицы, бюро, группы, указываются количество и наименование должностей исполнителей, их взаимосвязи и подчинение. Небольшие схемы могут быть расположены в тексте или в приложении к настоящему Положению
V. Функции
Раздел «Функции» тесно переплетается с разделом «Обязанности и характер работ» должностной инструкции руководителя подразделения. Здесь перечисляются основные действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для решения поставленных перед ним задач и вытекающих из них функций. Наряду с общими функциями необходимо подробно определить специальные функции, обусловленные деятельностью предприятия
VI. Взаимосвязь с другими подразделениями
Приводятся перечень исходящей и входящей документации, наименование продукции или другие параметры измерения деятельности подразделения с указанием сроков представления документов и периодов отчета. Отражаются основные связи подразделения при выполнении отдельных функций с другими подразделениями для координации и согласования их деятельности в едином процессе управления
VII. Права
Указываются права руководителя подразделения по реализации своих полномочий в части управления персоналом подразделения и выполнения установленных функций
VIII. Ответственность
Указывается степень ответственности руководителя за невыполнение поставленных задач, организацию труда, соблюдение финансовой дисциплины, санитарное состояние подразделения, соблюдение правил охраны труда и техники безопасности, организацию первичного учета, сохранность имущества и прочие вопросы производственной деятельности структурного подразделения.
Заместитель исполнительного директора по персоналу
Начальник юридического отдела
С Положением о структурном подразделении ознакомлен:
начальник структурного подразделения
Должностная инструкция
Положение об аттестации в ЗАО «Инвакорп Фарма»
1. Настоящее Положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделения ЗАО «Инвакорп Фарма» и его филиалах.
2. Цели аттестации
2.1. Регулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма» проводится с целью:
2.1.1) информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;
2.1.2) определения потребности в обучении и развитии персонала;
2.1.3) обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;
2.1.4) приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.
2.2. по итогам аттестации:
2.2.1) сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;
2.2.2) составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;
2.2.3) принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника или о включении его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
2.2.4) принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона («вилки») для данной должности.
3. Категории персонала, подлежащие аттестации
3.1. Список должностей, подлежащих плановой аттестации, утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до ее проведения (Приложение 5).
3.2. Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.
4. Периодичность аттестации
4.1. Плановая аттестация проводится 2 раза в год по приказу генерального директора.
4.2. Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.
4.3. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.
5. Основные критерии аттестации – компетенции
5.1. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.
5.2. В ходе аттестации оценка сотрудников проводится на основании списка компетенций 1-го уровня («Ключевые компетенции» – Приложение 7) и 2-го уровня («Профессиональные компетенции руководителей» – Приложение 8; «Профессиональные компетенции менеджеров по продаже» – Приложение 9). Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.
5.3. Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содержание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через дополнительный список компетенции 2-го уровня. Для руководящих должностей в качестве этого списка выступают управленческие навыки (Приложение 8), для менеджеров по продажам – навыки продаж (Приложение 9).
5.4. Списки компетенции для каждой должности утверждаются приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации (Приложение 5).
6. Шкалы оценки
6.1. Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2».
6.2. В соответствии со шкалой проводится оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении: «+2» – «выдающиеся», «+1» – «выше ожидаемого», «О» – «на ожидаемом уровне», «-1» – «ниже ожидаемого»,«– 2» – «неудовлетворительно».
6.3. Каждому значению шкалы соответствует описание поведенческих проявлений по данной компетенции.
6.4. Список компетенций, применяемых при аттестации в компании, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. Любые изменения и дополнения данного списка утверждаются приказом генерального директора.
7. Кто проводит оценку сотрудников
7.1. Для каждой должности определяется список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).
7.2. Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает непосредственного руководителя и самого аттестуемого (самооценка).
7.3. Этот список также может включать:
7.3.1) сотрудника департамента по работе с персоналом;
7.3.2) функционального руководителя;
7.3.3) руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
7.3.4) непосредственных подчиненных.
7.4. список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации (Приложение 5).
8. Аттестационные листы и бланки оценки
8.1. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки (Приложение 6).
8.2. Аттестационный лист должен включать:
8.2.1) фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;
8.2.2) название должности;
8.2.3) название подразделения;
8.2.4) список компетенций, по которым проводится оценка;
8.2.5) вес каждой компетенции в общей оценке;
8.2.6) список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;
8.2.7) общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;
8.2.8) комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;
8.2.9) визу непосредственного руководителя;
8.2.10) визу аттестуемого.
9. Общие принципы процедуры аттестации
9.1. Для эффективной оценки используются следующие методы:
9.1.1) самооценка. Она проводится по той же форме, что и основная аттестация, – путем заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенций требованиям компании;
9.1.2) абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенций с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов (Приложение 6);
9.1.3) результаториентированный метод. Оценивается результативность работы сотрудника за период. Реализуется через оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за период через ключевую компетенцию «Результативность» (Приложение 7). Для подразделений, в которых не внедрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результативность» производится непосредственным руководителем «от ожидаемого»;
9.1.4) сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой. Реализуется через задание в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого» в ходе аттестации.
9.2. Аттестация проводится сверху вниз: сначала аттестуется руководящий персонал, потом – специалисты и рядовые сотрудники. Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложение 5) последовательности дат проведения аттестации для различных категорий персонала.
9.3. Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.
9.4. Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).
9.5. Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:
9.5.1) итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;
9.5.2) развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях компании к данной должности;
9.5.3) рекомендации по развитию и план обучения;
9.5.4) организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.
10. Процедура аттестации (Приложение 1)
10.1. Аттестация в компании инициируется приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации (Приложение 5) определяются:
10.1.1) категории аттестуемых;
10.1.2) сроки проведения аттестации;
10.1.3) списки компетенции по аттестуемым должностям;
10.1.4) перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;
10.1.5) состав аттестационного комитета;
10.1.6) квоты на количество оценок «+2» и «+1».
10.2. Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет департамент по работе с персоналом.
10.3. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.
10.4. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.
10.5. Самооценка проводится путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6) сотрудником.
10.6. Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.
10.7. Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет «Бланк предварительной оценки» (Приложение 6) и после заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооценки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).
10.8. В ходе согласования оценок аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок происходит заочно (по почте, E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в аттестационный лист.
10.9. Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.
10.10. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок проводится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).
10.11. Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях является обращение к третейской комиссии, состоящей из членов аттестационного комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам принимает аттестационный комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).
10.12. Итогом всех обсуждений и согласования оценок являются заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).
10.13. Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).
10.14. Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках 5-балльной шкалы от «-2» до «+2» и выражаться в виде:
«Выдающиеся» – «+2»
«Выше ожидаемого» – «+1»
«На ожидаемом уровне» – «0»
«Ниже ожидаемого» – «-1»
«Неудовлетворительно» – «-2».
10.15. Аттестационные листы утверждаются на общей сессии аттестационного комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.
10.16. После сессии аттестационного комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.
10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.
10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:
10.18.1) сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;
10.18.2) комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;
10.18.3) согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.
10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.
10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в департамент по работе с персоналом:
10.20.1) один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;
10.20.2) предложения по организации централизованного обучения;
10.20.3) предложения по перемещению сотрудника;
10.20.4) предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной «вилки».
11. Итоги аттестации
11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации и закрепляются в соответствующих приказах по компании.
11.2. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.
11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11. Эти решения могут включать:
11.3.1) составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;
11.3.2) приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников или о включении их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
11.3.3) приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона («вилки») для данной должности.
12. Приложения
12.1. Приложение 1. «Процедура аттестации»
12.2. Приложение 2. «Типовой план-график аттестации»
12.3. Приложение 3. «Распределение ответственности по проведению аттестации»
12.4. Приложение 4. «Приказ о введении в действие Положения об аттестации»
12.5. Приложение 5. «Типовой приказ о проведении очередной аттестации»
12.6. Приложение 6. «Аттестационные бланки»
12.7. Приложение 7. «Список ключевых компетенций, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».
12.8. Приложение 8. «Список профессиональных компетенции руководителей, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма” с описанием поведенческих проявлений».
12.9. Приложение 9. «Список профессиональных компетенций менеджеров по продаже, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».
12.10. Приложение 10. «Типовые веса ключевых компетенций».
12.11. Приложение 11. «Типовые веса компетенции “Профессионализм руководителей”».
12.12. Приложение 12. «Типовые аттестационные решения».
Я не привожу в своей работе образцы документов, на которые есть ссылки в настоящем Положении об аттестации, поскольку эта информация является ноу-хау компании ЗАО «Инвакорп Фарма».
Оценка руководителя подчиненными
Внимание! Заполняется анонимно.
Дайте оценку работе Вашего коллеги за отчетный период (в нужной графе поставьте
Оценка руководителя коллегами
Внимание! Заполняется анонимно.
Дайте оценку работе Вашего коллеги за отчетный период (в нужной графе поставьте
Вопросник по мотивации
Уважаемые сотрудники!
Мы просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши ответы помогут нам более объективно оценить степень Вашей удовлетворенности трудом в нашей компании. ВАШИ ОТВЕТЫ ПОЛНОСТЬЮ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫ И НЕ БУДУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РЕСПОНДЕНТОВ.
Как отвечать на вопросы данной анкеты
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые в нем приведены. Если Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое (что именно?)». Кроме вопроса 2, можете давать один или два варианта ответа.
Большое спасибо за сотрудничество!
1. Что Вы больше всего цените в своей работе?
1) Что я в основном сам (а) решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным работником.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно?)________________________________
2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? (Дайте только один ответ):
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2) «В своей работе я полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
5) «Я ценный, незаменимый для организации работник».
6) Другое (что именно?)________________________________
3. Как Вы предпочитаете работать?
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Готов (а) делать все, что нужно для организации.
3) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
4) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
5) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
6) Другое (что именно?)________________________________
4. Как Вы считаете, каковы основные функции руководителя подразделения?
1) Обеспечивать слаженность работы коллектива.
2) Контролировать ход выполнения работы, следить, чтобы все было как надо.
3) Распределять работу и четко определять, кто, за что и сколько получит.
4) Главное – дать каждому работу в соответствии с его квалификацией.
5) Поставить задачу, обеспечить необходимыми материалами, а потом принять готовую работу.
6) Другое (что именно?)________________________________
Попробуйте определить, что для Вас означает заработок?
1) Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.
2) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
3) Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).
4) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
5) Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.
6) Другое (что именно?)________________________________
6. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? (Дайте ответ по каждой строке – по шкале от 1 «совсем не важно» до 3 «очень важно»).
7. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и удачи. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник приходит в организацию, чтобы реализовать свои способности. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду и развиваться.
3) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
4) Человек работает в организации, но свою работу он должен делать сам – излишняя привязка к коллективу только мешает.
5) Работник продает организации свой труд, и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
6) Другое (что именно?)________________________________
8. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Хотят завоевать расположение начальства.
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)________________________________
9. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
1) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
2) Мне нравится работать в коллективе – там я всегда смогу опереться на плечо товарища, а при неудаче отвечать будем вместе.
3) Предпочитаю работать автономно, но могу работать и в команде профессионалов.
4) Мне нужна свобода действий, а коллектив часто эту свободу ограничивает.
5) Коллективная работа для меня очень важна, одному серьезных результатов не добиться.
6) Другое (что именно?)________________________________
10. Если возникают сложности в Вашей работе, то как Вы поступаете?
1) У меня есть начальник, к нему и обращаюсь.
2) Я готов (а) разбираться в сложных вопросах – от этого зависит моя зарплата.
3) В работе, которая мне поручена, я обязан (а) со всеми сложностями разбираться самостоятельно.
4) В сложных вопросах мы разбираемся всем коллективом. Коллектив – большая сила, любые трудности ему по плечу.
5) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с трудностями.
6) Другое (что именно?)________________________________
11. Если бы Вы временно не работали и могли выбирать новую работу, что бы Вы выбрали?
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Ту, где не слишком тяжелая работа и пусть небольшой, но гарантированный заработок.
5) Я бы вернулся на прежнее место работы, так как у нас хороший коллектив.
6) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
7) Другое (что именно?)________________________________
12. От чего, по Вашему мнению, зависит продвижение работника в должности?
1) От того, насколько это ценный и незаменимый для организации работник.
2) От его связей, знакомств, протекции.
3) От того, как растет уровень его профессионализма.
4) От того, насколько ответственно он относится к любой работе, которую ему поручают.
5) От умения правильно вести себя с начальством.
6) По-моему, повышение в должности не главное, важно, чтобы работа достойно оплачивалась.
7) Другое (что именно?)________________________________
13. Какое суждение о контроле более всего соответствует Вашему мнению?
1) Контроль необходим, некоторые работники могут халтурить.
2) Контроль нужен прежде всего для пользы общего дела.
3) Контроль только мешает работе, хороший работник сам знает, что и как делать.
4) Я признаю только контроль профессионалов.
5) Без контроля трудно определить, кто сколько сделал и что он за это должен получить.
6) Другое (что именно?)________________________________
14. Какое суждение о качестве работы более всего соответствует Вашему мнению?
1) Качество нашей работы очень важно, так как в конечном счете оно определяет мнение о нашей организации.
2) Халтурить не надо, но качество моей работы зависит от того, какими возможностями я обладаю и в каких условиях работаю.
3) Надо выполнять требования, поскольку за ошибки, брак наказывают.
4) Качество особенно важно тогда, когда за него дополнительно платят.
5) Профессионал не может делать плохо, поэтому качество важно всегда, даже если заказчик не способен его оценить.
6) Другое (что именно?)________________________________
15. Как Вы считаете, что чаще всего является причиной непонимания и конфликтов между администрацией и работниками?
1) Недостаток профессионализма как у работников, так и у руководителей.
2) Что они заботятся больше о личных интересах, а не об интересах предприятия; от этого страдает общее дело.
3) Неудовлетворительная, несправедливая оплата труда, поэтому люди работают не так хорошо, как могли бы.
4) Чаще виноваты начальники – не обеспечивают нормальных условий для труда, а требуют с работника.
5) Что администрация слишком вмешивается в вопросы, в которых сам работник разбирается лучше.
6) Другое (что именно?)________________________________
16. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении?
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Высокий уровень оплаты.
3) Возможность принести наибольшую пользу организации.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
7) Другое (что именно?)________________________________
17. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
3) Не против, если это нужно для пользы дела.
4) Да, чем я хуже других?
5) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)________________________________
18. Что больше всего снижает Вашу удовлетворенность работой?
1) Я хотел (а) бы получать большую зарплату.
2) Здесь я не могу полностью реализовать то, что знаю и умею.
3) Здесь начальство слишком занимается контролем, а мне бы хотелось большей самостоятельности в работе.
4) Здесь нет единства в коллективе, нет стремления к общей цели.
5) Я хотел (а) бы сменить место работы, но вряд ли это сделаю, так как везде нестабильность, а здесь я имею хотя бы что-то.
6) Другое (что именно?)________________________________
19. Что больше всего удовлетворяет Вас в нынешней работе?
1) Здесь меня вполне устраивает заработок.
2) Здесь я могу проявить то, что знаю и умею.
3) Здесь я чувствую себя хозяином в своей работе.
4) У нас очень хороший коллектив, мы делаем общее дело.
5) Я уже много лет здесь работаю, привык (ла) и поэтому не смогу уйти отсюда.
6) Другое (что именно?)________________________________
20. Как долго Вы работаете в данной организации?
____ лет (или ___ месяцев, если меньше 1 года)
Спасибо за внимательное заполнение анкеты!
Ключ к опроснику по мотивации (использована методика «Motype» В.И. Герчикова)
Обработка данных проводится по специальной «Таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов». Каждый ответ респондента добавляет 1 балл в тот тип трудовой мотивации, который идентифицируется этим вариантом ответа согласно таблице. Когда все ответы просмотрены, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5 типов трудовой мотивации делятся на общее число данных им ответов, которые идентифицируются по таблице. Напомним, что по многим вопросам он может дать не один, а два ответа, а также что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная числовыми коэффициентами от 0 до 1. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.
Таблица идентификации типов трудовой мотивации
В. И. Герчиковым была предложена модель, основанная на двух факторах – факторе поведения и факторе мотивации. На рисунке она изображена в виде двухмерной матрицы.
Пунктирной линией в квадранте III обозначен возможный рост деструктивного трудового поведения работников с мотивацией избегания при появлении в коллективе сильного лидера, вступающего в конфликт с руководством. Такая ситуация может повлечь серьезные негативные последствия, вплоть до полного развала организации.
В.И.Герчиков выделяет пять базовых типов мотивации: четыре с мотивацией достижения (1–4) и один с мотивацией избегания. Очень кратко остановимся на основных характеристиках каждого, поскольку они понадобятся нам для дальнейшего анализа.
1. Инструментальный
Работников этого типа интересует:
• максимизация величины заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
• возможность «заработать» получаемые деньги, а не получить их спонтанно;
• развитое социальное достоинство.
2. Профессиональный
Работники этого типа ориентированы на:
• разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;
• возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;
• профессиональное совершенствование.
3. Патриотический
Работники этого типа отличаются:
• интересом к участию в реализации общего, очень важного для организации дела;
• готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела;
• заинтересованностью в общественном признании их участия в достижениях.
4. Хозяйский
Данный тип работников отличает:
• добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;
• стремление к максимальной самостоятельности в работе;
• неприязнь к контролю.
5. Избегательный
Работников этого типа отличает:
• стремление минимизировать свои трудовые усилия;
• низкая квалификация, активность, ответственность;
• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.
Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:
• может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения;
• согласен на довольно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;
• нормально переносит административный стиль руководства.
Все описанные базовые типы мотивации представляют собой так называемые чистые типы. В жизни они практически не встречаются, так же как и вышеописанные чистые типы корпоративной культуры. Поэтому трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взвешенную совокупность базовых типов.
При решении вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников следует руководствоваться структурой трудовой мотивации сотрудников, предпочитаемой в организации.
Стимулирование работников с разными типами мотивации
Оплата труда работников с различными типами мотивации
Так как мотивация – один из важнейших и трудноизменяемых факторов, то его следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. В своей книге «Искусство подбора персонала»[21]С. Иванова предлагает следующую технологию определения мотивации кандидата на вакантную позицию.
В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности. Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли он компании, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы[22].
Анализ карты мотиваторов
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации. Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
• Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.
• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать. Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5,6)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12–15)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что он недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например, при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы не оценить конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13,14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель(вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дает руководитель или ярко выраженный лидер, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.