6.2. Основные этапы процесса управления организацией
Анализ и оценка управленческой проблемы (ситуации).
Исходным пунктом, начальным этапом процесса управления деятельностью организации является изучение, анализ и оценка управленческой проблемы.
К организационному совершенствованию социальной организации приводит только такое управленческое решение, которое не ограничивается оперативной ликвидацией сбоев, лежащих на поверхности проблемы (ситуации), а устраняет проблему, порождающую их. Поэтому первая операция – это определение управленческой проблемы.
Управленческую проблему можно определить как разницу между фактическим и желаемым состоянием системы. Управленческая проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, препятствующая получению желаемого результата. В свою очередь управленческая проблема характеризуется:
• содержанием;
• местом возникновения;
• временными рамками;
• количественными параметрами;
• кругом причастных лиц.
К основным причинам возникновения управленческих проблем могут быть отнесены: несанкционированные и ошибочные цели и задачи; неверные правила деятельности; случайные нарушения, неопределенные обстоятельства и др. Таким образом, управленческие проблемы как сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, требующая разрешения, характеризуются разрывом между тем, что есть и что должно быть; неопределенностью; неясностью причин и последствий; наличием нескольких вариантов действий. Классификация проблем может быть проведена по следующим основаниям:
• масштабу – число затрагиваемых лиц, величина ущерба и потерь;
• важности – характер последствий;
• срочности – степень настоятельности решений во времени;
• структурированности – хорошо структурированная и количественно описываемая в деталях; слабо структурированная и описываемая лишь качественно.
Как только руководитель осознал важность и срочность проблемы, которую ему предстоит решить, оценил принципиальную возможность выделить на ее решение активные ресурсы, у него возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки, и для этого ему необходимо решить вопросы:
• анализа и описания существа проблемы;
• рациональной последовательности действий по разработке решения (с чего начать?);
• информационного обеспечения процесса управления (какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получать?);
• распределения активных ресурсов;
• контроля за ходом деятельности.
Подобное психологическое затруднение, в котором оказывается руководитель, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное необходимостью отыскания ответов на столь разные и все же тесно переплетающиеся вопросы, будем называть проблемной ситуацией. А наилучшим управленческим решением – такое решение, которое в наилучшей степени обеспечивает удовлетворение потребностей руководителя (ЛПР) при заданной (сложившейся) проблемной ситуации; наилучшее решение всегда считается руководителем не менее предпочтительным, чем любая из альтернатив.
Анализ управленческой проблемы представляет собой исследование признаков (симптомов) проблемы. Описание проблемы идет в такой последовательности:
• что она собой представляет;
• где и почему возникла;
• когда появилась, как долго существует, какова периодичность повторения;
• чем характеризуется;
• кто заинтересован в решении;
• каковы перспективы развития.
Основными требованиями, предъявляемыми к анализу управленческой проблемы, являются следующие:
• изучать проблему сначала целиком, а затем по частям, под разными углами;
• не сводить сложную проблему к нескольким простым;
• не смешивать проблему и ее симптомы;
• учитывать имеющийся опыт;
• обсудить проблему со всеми, кого она касается и кто имеет опыт;
• определить границы анализа, учитывая, что излишне глубокий анализ требует значительных затрат времени и средств, а поверхностный затрудняет решение.
Задача анализа проблемы – наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее «на истинность», чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, руководитель должен принять как еще одну аксиому и верить в то, что решение проблемы всегда есть. Это решение может оказаться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть. Следовательно, руководителю остается только найти это решение проблемы.
Технологически задача анализа проблемы предполагает составление списка проблем в представлении ЛПР об их актуальности и срочности их решения; о собственных возможностях и предпочтениях; предполагает выбор наиболее важной проблемы для достижения цели предстоящих действий; описание цели предстоящих действий, ее ожидаемых и требуемых результатов, критериев оценки эффективности; трансформацию ее в четко сформулированную задачу, одинаково понимаемую всеми, кто участвует в разработке решения.
Если руководитель убежден, что выбранная проблема действительно является ключевой, то ее надо сформулировать как цель предстоящей деятельности по разрешению проблемы. Определение главной проблемы позволит правильно сформулировать цель решения задачи. Определение цели связано с ограничениями путей и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения.
Определение цели и задач предстоящей деятельности по разрешению управленческой проблемы – следующий этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих действий как конечного состояния и желаемого результата, которого стремится добиться организация; понимание замысла действий вышестоящего руководителя, содержания и особенностей выполнения полученной задачи; роли своей организации в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством.
Таким образом, при определении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должна достигнуть его организация. В результате определения цели или уяснения полученной задачи от вышестоящего органа управления руководитель делает для себя необходимые выводы.
Собственно сами управляющие воздействия формируются для достижения заданной цели. Цель – это формализованное описание того желаемого состояния, достижение которого отождествляется в сознании руководителя с решением проблемы или задачи. Цель описывается в виде требуемого результата. Под результатом в свою очередь следует понимать специальную форму описания наиболее важных для руководителя характеристик исхода процесса управления.
Управление как организованная деятельность всегда является целенаправленной деятельностью органов управления по руководству подчиненными для достижения намеченного руководителем конечного результата действий. Нет цели – нет управления, нет действий.
Чтобы подчиненные могли достичь конечного результата, то есть цели предстоящих действий, и тем самым выполнить поставленную задачу, органы управления осуществляют большой комплекс мероприятий, каждое из которых относительно конечного результата действий достигается в результате решения ряда задач, и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к цели (цель выступает как более общая категория, чем задача).
Известно, что действия подчиненных получают нужную направленность только при постановке перед ними четкой и ясной цели и установлении соответствующего этой цели и условиям обстановки способа действий. Такая направленность деятельности придается решением руководителя, которое он принимает на основе тщательного изучения поставленной задачи, оценки обстановки и проведенных аналитических расчетов. В решении руководителя выражена цель управления. Именно поэтому решение руководителя является основой управления.
Для эффективного распределения задач между подчиненными подразделениями необходимо осуществлять обоснованную декомпозицию (детализацию) процесса управления на отдельные частные цели, уровни, задачи и работы. Декомпозиция процесса управления включает:
• детализацию общей цели управления (первого этапа процесса управления) на ряд частных взаимосвязанных целей и формирование дерева (иерархии) целей;
• определение необходимых сил и средств, реализующих сформированные частные цели;
• детализацию последующих этапов процесса управления и определение функций управления (основных и обеспечивающих), необходимых для эффективной реализации данных этапов;
• определение необходимых сил и средств для реализации выделенных функций управления и т. д.
С учетом данных особенностей целесообразно использовать два подхода к декомпозиции процесса управления организацией: вертикальный и горизонтальный.
При вертикальной декомпозиции осуществляется деление процесса управления по уровням организационной структуры. В первую очередь производится деление основной цели управления, для достижения которой создается постоянно или временно действующая организация для выполнения частных целей.
В процессе горизонтальной декомпозиции осуществляется последующее деление целей управления в пределах каждого уровня и определение соответствующих функций (задач, работ), обеспечивающих достижение этих целей.
Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление производится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке и достигаемых (решаемых) безальтернативными способами. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей преобразуется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (рис. 1.8).
Рис 1.8. Общая схема целей организации
Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.
Ранжирование цели – это определение приоритетности целей в системе. Ранжирование целей проводится по важности для организации; по последовательности достижения; по срокам достижения; по выгоде, ожидаемой в процессе реализации.
Цели предстоящей деятельности декомпозируются до задач, решаемых безальтернативным способом. При этом задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периодов, на которые рассчитано управленческое решение. Особенности задач:
• задачи указывают на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;
• задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки;
• с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.
Правила осуществления последовательной декомпозиции генеральной цели на подцели представлены на рис. 1.9.
Социальное управление как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях должны иметь четкие задачи в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения руководитель должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи управления доводятся и согласуются с руководителями всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Рис. 1.9. Правила построения дерева целей
После определения цели и задач предстоящей деятельности процесс управления продолжается и переходит в следующий этап, в ходе которого решается задача получения информации о тех факторах и условиях внешней и внутренней среды организации, которые в совокупности будут способствовать или затруднять достижение цели и задач предстоящей деятельности по разрешению управленческой ситуации. Для разработки решения всегда необходимо получить исходную информацию, исходные данные. Задача получения информации для выработки эффективного управленческого решения решается в ходе сбора информации и оценки обстановки.
Сбор информации и оценка обстановки. Рассмотрим сущность и содержание сбора информации и оценки обстановки как этапа управления, обеспечивающего информационное обеспечение управленческой деятельности.
Очевидно, что важнейшим условием для процесса управления и его важнейшей составляющей – выработки обоснованного и эффективного решения – является задача получения информации и анализ условий обстановки, в которой будет осуществляться деятельность по достижению сформулированных целей. Для выработки решений всегда необходимо получить какую-то исходную информацию, исходные данные. С этой целью решается задача получения информации. В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для руководителя и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения. Задача получения информации имеет большое значение, поскольку ее результаты используются на всех последующих этапах принятия решений. Здесь важно не только взвешенно определить требования к качеству информации (ее точности, надежности, достоверности), но и установить наиболее предпочтительный источник и способ ее получения. Не менее важным оказывается вопрос и о выборе формы представления полученной информации.
Ясно, что от того, насколько верно и точно руководитель сможет предсказать будущие условия проведения деятельности, во многом будет зависеть и то, насколько верно руководитель найдет подходящие способы достижения цели деятельности. При этом важно хорошо понять, какие из фрагментов этих условий будут ведущими, главными, а какие – второстепенными, на какие руководитель сможет повлиять, а с какими ему придется смириться как с неизбежностью. Затем – выделить среди факторов объективные и субъективные. Далее руководителю следует выделить в каждой из подгрупп объективных и субъективных факторов те элементы, которые способствуют и, наоборот, мешают достижению цели. Именно эти элементы факторов обстановки и должны стать, так сказать, объектами приложения усилий на этапе формирования альтернатив. Схематично процесс подобного умелого анализа условий обстановки представлен на рис. 1.10.
Рис. 1.10. Процесс анализа условий обстановки
После этого руководителю остается только решить, как воздействовать на управляемые факторы, чтобы ослабить отрицательное влияние мешающих и усилить положительный эффект от действий факторов, способствующих достижению цели. Напомним, что управляемые факторы – это те, которыми руководитель в силах распоряжаться по своему усмотрению, менять их состав, структуру, качество, количество и т. п. Далее руководителю следует решить, какая информация, какого качества и к какому сроку нужна, а затем выбрать один из доступных источников информации и принять решение о наилучшем способе ее получения из этого источника.
Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий. Новые информационные технологии включают:
• новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;
• новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;
• технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;
• новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта (баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т. п.).
Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации рутинных методов обработки информации, но и организации информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.
Таким образом, можно считать, что надежность, достоверность и полнота информации – это такие ее качества, которые порождают у руководителя полную уверенность в успехе процесса разработки решения, не оставляют у руководителя никаких сомнений в том, что сообщенное ему является «истиной» и существенно снижает неопределенность выбора наилучшего решения.
Обстановка в управлении организацией рассматривается как совокупность условий, складывающихся на конкретном участке или направлении деятельности организации и факторов, оказывающих существенное влияние на выработку и исполнение управленческих решений.
Для разработки решений всегда необходимо получить исходную информацию, исходные данные об обстановке. С этой целью решается задача по оценке обстановки. Под термином «обстановка» в самом широком значении этого слова можно понимать положение, обстоятельства, совокупность условий и факторов, определяющих существование кого-нибудь, чего-нибудь (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Виды обстановки
Обстановка – это совокупность условий и факторов, в которых осуществляются подготовка и реализация управленческих функций, а также повседневная деятельность социальной организации.
Оценка обстановки как этап управления представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации. Оценка обстановки позволяет решать следующие основные задачи:
• выявление и осознание характера возникающих в ходе развития обстановки проблем и определение возможностей их разрешения;
• определение степени реальной и потенциальной опасности источников внешних и внутренних угроз организации для выявления возможностей, путей и средств устранения или локализации этой опасности;
• выявление факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на организацию деятельности и требующих принятия адекватных управленческих решений;
• постановка значимых целей и определение вытекающих из них конкретных задач и направлений деятельности, требующих концентрации имеющихся сил и средств;
• определение готовности сил и средств к действиям в условиях изменения обстановки;
• создание информационных баз данных для выработки и принятия решений, планирования деятельности организации и реализации других управленческих функций.
В современных условиях разработаны информационные технологии оценки деловой обстановки как совокупности факторов и условий внешней и внутренней среды организации. К таким технологиям можно отнести следующие виды.
PEST-анализ
Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех англоязычных слов: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – социум, T – Technology – технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь – вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т. п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих.
SWOT– и SNW-анализ
Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – слабости, O – Opportunities – возможности, T – Threats – угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда).
SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики организации могут быть оценены еще и нейтрально (N – Neutral), на уровне основных конкурентов.
Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотношения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравнительной конкурентоспособности товаров, качества и ассортимента выпускаемой продукции на предмет соответствия потребностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:
• GAP-анализ – анализ отклонений (разрывов);
• портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
• CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);
• ABC-анализ – анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
• анализ потребности в ресурсах;
• финансовый анализ показателей деятельности;
• функционально-стоимостный анализ.
Таким образом, в целях повышения эффективности управления организацией руководители и должностные лица тщательно изучают и оценивают данные обстановки. Выводы из оценки обстановки служат основой для принятия решения на управленческие действия и уточнения задач в ходе действий по реализации принятого решения.
Изменениями состояния обстановки должны соответственно уточняться сделанные оценки и корректироваться прогнозы. Оценка обстановки и тем более прогноз ее развития всегда будут включать элементы неопределенности и условности. Уменьшить условность и неопределенность, повысить обоснованность оценок и прогнозов возможно. Путь к этому – знание руководителями и органами управления, а также соответствующими специалистами содержания оценки обстановки и технологии ее проведения.
Еще раз подчеркнем, что в ходе оценки обстановки анализируются условия проведения будущей деятельности по решению поставленной задачи с целью предсказать ее будущий ход и исход. Далее руководитель выделяет те элементы обстановки, которые способствуют и, наоборот, мешают достижению цели. Именно эти элементы обстановки и должны стать, так сказать, объектами приложения усилий на этапе формирования альтернативных способов по достижению цели.
Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повторяться по мере поступления и добавления новой информации, влияющей на решение в целом или на отдельные его элементы.
Оценив таким образом последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели.
Окончательные выводы из определения цели и задач деятельности, анализа и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи – принять решение.
После оценки обстановки делаются предварительные выводы по ее элементам, которые для сложных управленческих решений сопоставляются и уточняются на основании анализа предложений, поступающих от заместителей и должностных лиц, начальников отделов и служб, в решение руководителя.
На базе сделанной оценки обстановки выявляются тенденции ее изменения в будущем, формулируются прогностические предположения о ее перспективном развитии. И такие предположения делаются в ходе изучения каждого фактора обстановки и на основе синтеза всех полученных результатов. В завершение оценки и прогнозирования обстановки готовятся предложения для принятия управленческого решения.
Отметим некоторые требования, предъявляемые к работе по оценке обстановки. Прежде всего это:
1) правильность выводов и обоснованность рекомендаций и предложений;
2) полнота оценки;
3) необходимая глубина (детализация) анализа и оценки обстановки;
4) оперативность (не опаздывать с оценкой и предложениями);
5) нацеленность на перспективу (видеть ситуацию в нескольких временных срезах);
6) скрытность самой работы по оценке обстановки и сохранение в тайне выводов и предложений.
Выработка и принятие управленческого решения. Центральное место в деятельности субъекта управления занимает выработка и принятие управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности организации. В теории и практике управления термин «решение» употребляется в двух значениях. Во-первых, как действие, практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, то есть сделать). Во-вторых, как результат, продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением). Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях. Этот вывод выступает идеальной моделью предстоящих практических действий и отвечает на вопрос «что делать?». Он содержит в себе цель и предмет предстоящей работы. При этом действие может осуществляться не только в активной форме (действия), но и в пассивной (бездействия).
В теории управления принята следующая аксиома: нет цели – нет деятельности, нет управления. Вся наша деятельность направлена на достижение определенной цели. Цель – это желаемый результат деятельности. Цель управления – желаемое, возможное и необходимое состояние объекта или самой системы управления, которое должно быть достигнуто; создание необходимых условий для достижения целей организации с минимальными затратами и максимальной эффективностью в пределах установленных ограничений, с минимальным уровнем риска. А для этого нужна определенного рода управленческая деятельность: анализ проблемной ситуации, целеполагание, изучение имеющейся и сбор дополнительной информации, выработка вариантов и способов достижения цели, проработка сценариев последующего развития ситуации и, наконец, выбор альтернативы. А уже выбранная альтернатива по достижению цели управления с минимальными затратами и максимальной эффективностью в пределах установленных ограничений, с минимальным уровнем риска и есть управленческое решение. В дальнейшем речь будет идти об управленческих решениях, и для краткости термин «управленческое» будем опускать.
Все эти действия требуют профессиональных знаний и навыков, связанных с использованием специфического инструментария и методов анализа. Такую деятельность можно отнести к управленческой области, а ее продукт – принятое и реализуемое решение – считать продуктом управленческого труда.
Управленческое решение – это зафиксированный устно, письменно или каким-либо иным способом волевой акт, вывод субъекта управления о необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной организации. Основное содержание принятия решения – целеполагание, то есть формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.
Наиболее полное определение сущности управленческого решения приведено ниже.
Управленческое решение – основанный на знании научных законов, закономерностей и принципов общей теории управления, правильном определении цели и задач предстоящей деятельности, анализе и оценке обстановки, проведенных аналитических расчетах результат творческой, мыслительной и волевой деятельности руководителя, заключающийся в выборе рационального способа действий из ряда альтернатив для достижения целей организации с минимальными затратами и максимальной эффективностью в пределах установленных ограничений, с минимальным уровнем риска.
Термин «управленческое решение» или просто «решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:
• решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация собственно решения;
• решение как явление – это юридически оформленный и утвержденный документ в виде плана мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение, приказ и т. п.
Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других функций поддается структурированию и регламентированию.
Принятие решения имеет место и в процессе самоуправления. В элементарной производственной ячейке (человек – орудие труда – предмет труда) человек, прежде чем воздействовать с помощью орудия труда на предмет труда, мысленно определяет для себя цель и программу действий, даже если это подробно расписано в технологической карте. Этим и отличается трудовой процесс от любого иного (естественного или технического), где не задействован человек. Как активный и мыслящий элемент системы, он предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.
Человеку постоянно приходится сталкиваться со всевозможными жизненными ситуациями, когда перед ним встает проблема выбора действий для достижения тех или иных целей. Будь то проблема покупки, определения места учебы и работы и т. п. Во всех этих ситуациях стоит проблема выбора наилучшего варианта (способа действий по достижению цели) из ряда альтернативных, а это и значит принять решение, удовлетворяющее основным требованиям.
В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек (мастерская, производственный участок, организация), совместный труд многих людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек – руководитель, менеджер, чаще всего его называют ЛПР, то есть лицо, принимающее решение. Это он решает, что требуется получить на выходе этой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет, как этого добиться (программу действий): какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т. п. В таких случаях говорят: «Руководитель планирует», то есть принимает решение. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, то есть собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).
Таким образом, процесс принятия управленческого решения, по сути, представляет собой определение цели и программы действий в каждый данный момент управления. Он является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.
Теперь совершенно понятна роль и значение решения при управлении субъектом управления. Действия людей приобретают нужную направленность только в результате принятого решения руководителем, начальником, менеджером (ЛПР).
И если решение принято неправильно, то и действия подчиненных будут направлены на достижение не тех целей и приведут к неэффективным результатам, несмотря на затраченные силы и средства.
Таким образом, каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать, как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не отвечать целям решения.
Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Основной вид решения – управленческое решение, вырабатываемое руководителями, которое всегда носит социальный, общественный характер. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические знания и накопленный практический опыт.
Информационно-логическая схема процесса выработки и принятия управленческого решения.
Принятие обоснованного, верного для данных условий обстановки управленческого решения определяет строгую методологию и последовательность работы руководителя и органов управления по его выработке и принятию. Метод принятия решения должен во всех случаях обеспечивать правильное определение цели предстоящих действий и способа ее достижения.
При этом термин «метод» употребляется в широком смысле слова, характеризующем четко сформулированные и наглядно отображаемые правила (программы, инструкции), которые являются руководством к действию для достижения необходимых результатов в любой области человеческой деятельности.
Метод выработки решения реализуется в форме информационно-логической схемы, которая, в свою очередь, может быть определена как наиболее рациональный порядок выполнения управленческих операций, использование которого обеспечивает выполнение каждой типовой управленческой функции в полном объеме. В рассматриваемом случае под конкретным понятием «информационно-логическая схема» понимается общедоступное формализованное описание наиболее рациональных логических правил и последовательности выполнения специфических управленческих операций, необходимых для успешной и полной реализации типовых управленческих функций на каждом этапе решения любой поставленной задачи. В информационно-логической схеме отображается заранее подготовленная и неоднократно откорректированная на практике программа (что и в какой последовательности надо делать). При этом в рамках этой программы руководителям и управленцам предоставляется возможность творческого решения вопроса «как надо делать».
Обобщенная информационно-логическая схема выработки и принятия управленческого решения показывает в укрупненном виде программу управленческих действий каждого руководителя и управленца независимо от занимаемой им должности при осуществлении всех управленческих функций и операций, необходимых для решения любой поставленной задачи. Такая схема не является суммой частных схем, поскольку в последних учитываются специфические особенности отдельных управленческих функций при решении каждой конкретной задачи. Вместе с тем она служит основой для правильной разработки частных схем и должна учитывать принципиальные особенности выполнения производственных, социально-экономических и других задач. Обобщенная информационно-логическая схема показана на рис. 1.12.
В соответствии с рассматриваемой схемой:
1. Этап выработки и принятия решения и постановки задач подчиненным должен осуществляться следующим образом. Сначала определяется цель и задачи предстоящей деятельности на основе анализа управленческой проблемы (уясняется проблема или общая задача, поставленная вышестоящим руководителем) (операция 1). В результате этого каждый руководитель и управленец должен четко усвоить: что надо сделать, в какие сроки, каких количественных или качественных результатов надо добиться.
Затем производится оценка обстановки (операция 2), в ходе которой определяется или уточняется: в каких условиях будет выполняться задача (конкуренты, состояние своей организации, соседи, район предстоящих действий, физико-географические условия и т. д.); какими активными ресурсами, силами и средствами (основными и резервными) располагают подчиненные; взаимодействующие силы и средства, их задачи и порядок использования.
После этого с учетом наличного состава основных сил и средств осуществляется выбор возможных наиболее приемлемых или экономически целесообразных способов выполнения поставленной задачи (операция 3). Для каждого из таких способов производится оценка расчетных возможностей выполнения задачи в заданных условиях деловой обстановки с учетом потенциальных возможностей сил и средств (операция 4).
Рис 1.12. Информационно-логическая схема управленческой деятельности
При этом используют различные методы выработки обоснования решений (аналитические, графические, нормативные, математического моделирования), суть которых изложена в ряде известных работ. Из способов, реализация которых обеспечивает возможность выполнения задачи основными силами и средствами, выбирается наиболее рациональный (операция 5). Он должен обеспечивать успешное выполнение поставленной задачи и достижение цели предстоящих действий в установленные сроки при возможно меньшем использовании сил, средств и других материальных ресурсов, а также при наименьших экономических потерях.
После обоснованного выбора способа выполнения поставленной задачи руководители и управленцы принимают и формулируют свое решение (операция 6), которое доводится до подчиненных в письменной или устной форме в виде приказа, приказания или распоряжения (операция 7). При этом должно быть кратко и четко указано: «что надо сделать; в какие сроки; каких результатов следует добиться; что, где, когда и кому надо сделать».
Если расчетные возможности основных сил и средств не обеспечивают выполнение поставленной задачи, должны быть проведены дополнительные операции. Первая (операция 8) заключается в изыскании новых способов выполнения задачи за счет перераспределения имеющихся активных ресурсов, сил и средств, использования резервных или привлечения взаимодействующих сил и средств. Если и после этого выполнение поставленной задачи невозможно, готовится обоснованный доклад о необходимости использования дополнительных ресурсов сил и средств (операция 9). При невозможности их получения целесообразно доложить предложения об изменении поставленной задачи в целях ее приведения в соответствие с возможностями подчиненных (операция 10).
2. Этап деятельности руководящего состава по организации выполнения решения и подготовке сил и средств к выполнению задачи заключается в проведении следующих управленческих операций. Прежде всего, в соответствии с действующими руководствами и инструкциями проверяется и оценивается готовность всех сил и средств к выполнению задачи (операция 11). Затем выявляются причины неподготовленности сил и средств (операция 12) и осуществляются меры по их устранению, а также по обеспечению всем необходимым (операция 13).
3. Этап управления действиями подчиненных при непосредственном выполнении поставленной задачи должен реализовываться следующим образом. Руководители и управленцы постоянно контролируют действия подчиненных и складывающуюся обстановку (операция 14). Контроль должен осуществляться путем непосредственного наблюдения за действиями подчиненных, анализа докладов соответствующих должностных лиц, а также изучения данных, отображенных на различных устройствах. На основе полученных сведений выявляются степень соответствия действий подчиненных поставленной задаче и складывающейся обстановке, а также текущих результатов выполнения задачи, именуемых промежуточными результатами (операция 15). Если их действия являются правильными, а результаты – приемлемыми, то управление подчиненными может ограничиться выполнением указанных выше операций (14 и 15). Во всех других случаях необходимо принимать своевременные, оптимальные и правильные решения, реализация которых способствует устранению возникших несоответствий (операция 16). Принятые решения должны быть немедленно доведены до подчиненных в виде коротких команд или указаний, «что сделать» (операция 17).
4. Этап оценки эффективности выполнения задачи целесообразно осуществлять на основе использования различных критериев эффективности и способов их расчета применительно к конкретной задаче.
При этом сначала необходимо определить реальные результаты выполнения поставленной задачи (операция 18), а затем – путем их сопоставления с заданными результатами – оценить эффективность выполнения задачи (операция 19). Если она соответствует заданной, поставленная задача считается полностью выполненной, если окажется меньше заданной, нужно вскрыть причины низкой эффективности (операция 20). При этом следует определить: что «плохо» (действия руководства или действия подчиненных); почему «плохо» (какие управленческие функции руководства или какие действия подчиненных выполнялись «плохо»), из-за чего «плохо» (какие управленческие операции выполнялись «плохо» или в чем проявились недостатки подготовки сил и средств). После этого принимается решение на разработку конкретных мероприятий по повышению эффективности выполнения поставленной задачи (операция 21), то есть определяется, «что надо сделать». Каждое такое решение является задачей, которая доводится до подчиненных в виде указания «что, кому, когда и как надо сделать» (операция 22) и организовать ее выполнение в соответствии с приведенной схемой.
Практический опыт использования рассмотренной схемы свидетельствует о том, что, несмотря на некоторые трудности ее первоначального освоения, она упорядочивает и оптимизирует мыслительные и поведенческие действия руководителей и управленцев при решении различных задач. В результате этого появляется возможность для быстрого и точного определения совокупности наиболее рациональных управленческих операций, обеспечивающих качественное выполнение соответствующих функций. При этом, как свидетельствует опыт, исключаются неоправданные затраты времени на «пробы и ошибки», поскольку у руководителей и управленцев сразу формируются правильные навыки и умения. В целом постоянное применение информационно-логических схем в практике управленческой деятельности руководителей и управленцев всех степеней дисциплинирует их мышление и обеспечивает четкое выполнение всех необходимых функций и операций в условиях сложной обстановки. Подобные схемы могут использоваться в процессе разработки программного обеспечения для решения оперативных задач и в повседневной деятельности с помощью персональных компьютеров.
Сущность управленческих решений. Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации. В состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения поэтому следует включать и те, которые отражают этот набор интересов организации.
Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение поэтому имеет реальную стоимость: реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход; ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.
Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к работе привлекается персонал организации. Для эффективной работы необходимо: сформировать работоспособный коллектив; разработать должностные инструкции и положения; наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью; наладить систему контроля; выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные; обеспечить работников необходимой техникой и технологией; постоянно координировать их работу.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудников для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся: потребности и интересы человека; мотивы и стимулы; установки и ценности; опасения и надежды. Социальная сущность управленческих решений проявляется прежде всего в их целях, которые должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческих решений подменяется технократической, при которой главной целью становится достижение заданных характеристик технических устройств.
Правовая сущность управленческих решений состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации. Нарушение законодательства при разработке управленческих решений может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже разработку. Организация может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на организацию будет наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Во многих организациях поэтому управленческие решения проходят правовую, экологическую и другую экспертизу.
Технологическая сущность управленческих решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческих решений.
Формы управленческих решений. Управленческое решение как творческое, волевое действие по определению цели, программы и способов действий коллектива по разрешению проблемы материализуется, детализируется и приобретает юридическую силу, будучи оформлено соответствующими нормативно-правовыми документами. В процессе жизнедеятельности людей, организаций, общества используются различные формы управленческих решений, определяемые их целью, условиями разработки и реализации: конституция, закон, указ, постановление, приказ, распоряжение, указание, акт, план и др. Для наглядности некоторые из них проиллюстрируем на примерах из российской практики.
Указание – решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.
Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций.
Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высокие управленческие инстанции или в суд.
Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.
Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил (например, протокол прошедшего собрания).
Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.
Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Соглашение – решение, формирующее общие благоприятные условия для какой-либо деятельности.
План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время реализации (например, бизнес-план).
Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения (например, брачный контракт, контракт купли-продажи).
Положение – решение, представляющее собой набор правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.
Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников (например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения).
Модель какого-либо процесса или явления – решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.
В зависимости от содержания и назначения в управлении деятельностью организации различают структурные и функциональные управленческие решения.
Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы управления (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка имеющихся сил и средств и т. п.). Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций управления (по оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т. д.). Основное место в управлении организацией, особенно на среднем и низовом уровнях, занимают функциональные управленческие решения.
По субъектно-объектному признаку в управлении организацией различают распорядительные и исполнительные решения. Распорядительные решения принимаются преимущественно субъектом управления, исполнительные – объектом управления. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку надо сделать.
По своему характеру управленческие решения могут быть разрешающими (подтверждающими) или запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, деловыми качествами субъекта управления. По времени действия управленческие решения могут быть длительного действия, среднесрочные, а также краткосрочные и разовые. Различают также стандартные, типовые, единоличные, групповые и коллегиальные решения. Одно и то же решение может относиться сразу к нескольким видам (так, распорядительное решение может быть одновременно индивидуальным, разовым, инициативным и т. д.).
Решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения соответствуют устойчивому, оправдавшему себя на практике стереотипу (клише) действий субъекта управления в той или иной привычной (штатной) ситуации. Такого рода решения принимаются нередко автоматически во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают менеджера действовать строго определенным образом и никак иначе.
Типовые решения соответствуют повторяющимся относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, хорошо известны и апробированы на практике. Подобные решения принимаются по аналогии на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных случаях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений широко используется, но требует предварительного глубокого критического анализа, сопоставления причин и условий возникновения аналогичных ситуаций в прошлом, а также возможностей применения полученного опыта их разрешения в настоящем.
Для выработки, нахождения творческих (неординарных, нестандартных) решений необходимы генерация новых идей, использование методов индукции, дедукции, сравнения, моделирования и др. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций, для которых отсутствует практический опыт разрешения, недостаточно разработаны соответствующие теоретические подходы. На практике бывает, что имеющийся опыт и теоретические подходы неизвестны субъекту управления, принимающему решение, или их использование для него по тем или иным причинам затруднено либо недоступно.
Планирование предстоящих действий в соответствии с принятым решением. Планирование – это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации.
Содержащиеся в плане цели, задачи и мероприятия должны быть взаимообусловлены и взаимосвязаны. Конкретные цели деятельности организации в планируемый период базируются на выводах, сделанных субъектом управления по результатам оценки обстановки. Движение к достижению каждой цели осуществляется посредством решения обусловленных ею соответствующих задач. Каждой включенной в план задаче предстоящей деятельности должны соответствовать конкретные мероприятия. Их выполнение предполагает необходимость определения требуемых сил и средств, тактики и порядка их использования, исполнителей, сроков исполнения и ответственных за исполнение. Следует иметь в виду, что мероприятия плана, если они не увязаны с текущей и прогнозируемой обстановкой, с целями и задачами предстоящей деятельности, а также не обеспечены реальными возможностями, превращаются в набор разрозненных и бессмысленных действий.
Перспективные планы представляют собой комплексные программные решения по достижению целей преимущественно долгосрочного характера, вытекающих из прогнозов или желательных сценариев развития организации, из требований законодательных и подзаконных актов или предстоящих кардинальных изменений деловой обстановки. В зависимости от продолжительности сроков действия такие планы подразделяются на долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (три – четыре года) и краткосрочные (полтора – два года).
Перспективные планы разрабатываются, в основном, на верхнем уровне управления организацией. Процесс подготовки перспективных планов требует специального информационного и аналитического обеспечения и базируется на долгосрочном прогнозе развития обстановки.
Наиболее распространены текущие планы, которые играют роль связующего звена между перспективными, а также ситуационными и некоторыми другими планами, позиции которых при необходимости уточняются и реализуются в текущих планах посредством включения в них соответствующих мероприятий. Текущие планы разрабатываются на всех уровнях управления и охватывают основные стороны деятельности организации, ее структурных подразделений и отдельных работников.
Планирование деятельности организации строится на основе определенных принципов планирования, подлежащих неукоснительному соблюдению субъектами управления этой деятельностью всех уровней, в их числе принципы законности (соответствия содержания планов, их целей, задач и мероприятий требованиям законодательных и подзаконных нормативных правовых актов), правомочности (соответствия содержания плана компетенции субъекта управления), системности (каждый план взаимоувязан с другими планами), преемственности (учета оценок, выводов и результатов выполнения предшествовавших планов), конкретности (однозначного формулирования содержания мероприятий, указания сроков их реализации, исполнителей и ответственности), реальности (соответствия возможностям исполнителей), гибкости (наличия ресурсов, обеспечивающих возможность своевременного реагирования на существенно меняющиеся условия).
Планирование, являясь основной функцией управления, представляет собой начертание пути движения организации к стоящим перед ней целям. Реализация планирования означает в основном принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будут поставлены та или иная цель, задача, а также определены основные пути ее достижения. В управлении такое постановление, по существу, представляет собой управленческое решение, а планирование – один из способов, с помощью которого руководители и органы управления обеспечивают согласованное направление усилий подчиненных к достижению общих целей. С реализации данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех функционирования организации. Планирование призвано ответить на следующие основные вопросы: где мы находимся в настоящее время? (оценка сильных и слабых сторон с целью реально определить, чего может добиться организация); куда мы хотим двигаться (какими должны быть цели и что может помешать достичь этих целей) и как мы собираемся это сделать? (как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь целей).
Иными словами, планирование – это организация связи между нынешним состоянием организации и тем, которого мы хотим достичь, а план – это детализированное решение с определением того, что делать, когда, как и кто будет делать.
Соответственно задачами, решаемыми планированием, являются следующие:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.
2. Перспективная оценка и своевременное выявление проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта управления и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности исполнителей, органов управления и должностных лиц, осуществляемая как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми.
5. Информационное обеспечение органов управления. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях выполнения задач.
6. Стимулирование (мотивация) активности должностных лиц органов управления.
Реализация функции планирования представляет собой в общем виде цепь этапов деятельности управленцев, предполагающую логическое продвижение от абстрактного общего предвидения к конкретному прогнозированию (в разных моделях и вариантах), от него к программированию (с использованием логической, математической и иной методологии и методики), а далее к собственно планированию (выбору конкретного надлежащего образа действий).
В большинстве случаев планирование в той или иной мере осуществляется и при реализации уже разработанных и принятых к исполнению планов, то есть в ходе выполнения следующей функции управления – организации выполнения планов (решений), и заключается при необходимости в корректировке планов, их уточнении вплоть до отмены (функция регулирования). В последнем случае процесс возвращается к проблемополаганию и целеполаганию.
Организация выполнения принятых решений и планов. Организация выполнения принятых решений и планов – функция управления организацией, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана).
Другими словами, организаторская работа руководителя и аппарата управления сводится к организации реализации управленческого решения и разработанных на его основе планов, его материальному воплощению в действия персонала предприятия.
Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:
• уяснение (уточнение) цели решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей принятого решения и условий его реализации;
• создание организационных предпосылок для реализации принятого решения;
• расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;
• координацию и взаимодействие в процессе реализации решения;
• обеспечение исполнения принятого решения.
Руководителем определяется: состав факторов, способствующих или препятствующих достижению поставленной цели; примерный объем работ по каждой задаче (подцели); время, необходимое для выполнения этого объема работ с учетом обстановки; способы действий и их последовательность применительно к каждой задаче; состав исполнителей для реализации принятого решения; рациональное распределение исполнителей по задачам; распределение между исполнителями обязанностей, прав и ответственности, а также материальных, финансовых и иных ресурсов; порядок обмена информацией. Необходимо также определить свое место в организации и осуществлении исполнения принятого решения.
Создание организационных предпосылок для реализации плана принятого решения может предполагать:
• укрепление в качественном и количественном отношении подразделений, в функции которых в силу существующего их распределения входит реализация принятого решения. Укрепление подразделения в качественном отношении предполагает сосредоточение в нем опытных и наиболее квалифицированных работников (возможно, специализирующихся на решении соответствующих задач). Усиление подразделения в количественном отношении означает введение в него дополнительно новых, в частности молодых, работников;
• изменение существующего распределения функций между подразделениями организации и отдельными работниками либо порядка их взаимодействия;
• создание временной рабочей (функциональной) группы из наиболее квалифицированных представителей различных подразделений организации, предназначенной для реализации принятого решения;
• организационное оформление новых самостоятельных функциональных участков (подразделений организации), которые специализируются на выполнении функций, предусмотренных принятым решением;
• изменение уровня подчиненности отдельных подразделений и работников, осуществляемое в следующих основных формах: выведение их из-под подчинения непосредственного руководителя, переподчинение другому руководителю, введение двойной – административной и функциональной подчиненности, подчинение непосредственно первому руководителю организации и др.;
• организацию контроля процесса исполнения решения (введение особого порядка контроля, доклада об изменении обстановки, о ходе работ и результатах проводимых мероприятий ежедневно, по каждому вновь возникающему обстоятельству, непосредственно первому руководителю и т. д.);
• временное изменение состава и направленности информационных потоков в организации в интересах повышения эффективности информационно-аналитического обеспечения исполнения решения;
• приоритетное материально-техническое обеспечение отдельных линий и направлений работы; специальный отбор работников, отвечающих повышенным требованиям, вытекающим из характера работы и результатов, предусмотренных принятым решением.
Особое значение имеет организация регулирования процесса реализации решения, которое заключается в осуществлении управляющего воздействия в целях компенсации возможных отклонений от заданного хода исполнения решения. В ходе регулирования процесса исполнения решения могут осуществляться управляющие воздействия, предполагающие: маневрирование имеющимися силами и средствами; использование резервов сил и средств, дополнительных видов ресурсного обеспечения; активизацию деятельности, связанной с реализацией решения; изменение темпа работ по исполнению решения (его ускорение или замедление); изменение организации исполнения решения; внесение корректив в содержание самого исполняемого решения (плана) либо полный отказ от его реализации.
Достижение цели принятого решения предполагает необходимость совместных согласованных действий участников его реализации. Добиться этого только за счет субординации практически невозможно, особенно если решаемые при этом задачи требуют согласованных действий нескольких работников, а также различных подразделений организации либо независимых организаций. В таком случае обеспечение единства и согласованности в процессе реализации принятых решений достигается использованием таких важных инструментов управления, как координация и взаимодействие.
Координация – это упорядочение субъектом управления деятельности различных организаций, их подразделений между собой в целях реализации принятого управленческого решения при выполнении каждым из них своих специфических задач. Основными формами координации являются: разграничение функций, сфер и региональной деятельности в достижении общей цели; согласование задач различных участников этой деятельности; согласование их планов и конкретных мероприятий.
Под взаимодействием понимается объединение действий работников, подразделений, нескольких организаций, направленных на решение общей (единой для всех) задачи.
Организация выполнения решений (планов) должна обеспечить своевременную постановку задач, согласование деятельности, рациональное использование персонала, своевременное реагирование на обстановку, выполнение задач в установленные сроки, качественное планирование и т. д.
Контроль результатов выполнения принятого решения подчиненными исполнителями, выработка при необходимости корректирующего управляющего воздействия. Организация непосредственного руководства персоналом обязательно сопровождается организацией действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер.
Контроль – представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом деятельности организации и проверке ее результатов, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления в целях выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров. Контроль позволяет решать следующие основные задачи:
• определения фактического состояния и соответствия деятельности организации (подразделения, работника) требованиям соответствующих законов, подзаконных актов РФ, ведомственных нормативно-правовых актов, нормативно-правовых документов организации основополагающим принципам ее деятельности;
• предупреждения, своевременного выявления и исправления ошибок, устранения недостатков в работе по реализации действующих программ, планов работы, принятых решений;
• оказания объектам контроля помощи в решении стоящих перед ними задач и совершенствовании управления их деятельностью;
• повышения на контролируемых объектах исполнительской дисциплины и ответственности, изучения и оценки деятельности конкретных должностных лиц для улучшения расстановки и более эффективного использования кадров;
• выявления, обобщения, распространения и внедрения положительного опыта в целях совершенствования деятельности организации.
Контроль управленческих решений, как на стадии разработки, так и на стадии реализации, – важнейшая функция управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах – по результатам и по упреждению:
• контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла при небольшой стоимости и реализации управленческих решений. Путем корректировки управленческих решений можно постепенно, «цикл за циклом», совершенствовать их, анализируя предыдущий результат разработки или реализации;
• контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки и реализации управленческих решений. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческой деятельности.
В зависимости от места в управленческом цикле различают следующие виды контроля: предварительный (или опережающий, предупредительный, превентивный); текущий (оперативный); заключительный (итоговый, проверка исполнения). В зависимости от того, входит ли субъект контроля в состав контролируемой системы или нет, различают, соответственно, внутренний (внутриведомственный) контроль и внешний (вневедомственный) контроль.
Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в управлении – контроллингу который включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит.
Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения.
Для управления составляющие контроллинга имеют следующие толкования:
• административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за процессами разработки управленческих решений, сроками и качеством их выполнения;
• технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации управленческих решений;
• ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки и реализации управленческих решений;
• аудит – документальная проверка результатов разработки и реализации управленческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.
Контролирующая деятельность – это одна из основных функций управленческой деятельности: именно посредством контроля реализуется обратная связь при управлении организационными системами различного масштаба; именно контроль создает условия для своевременной конкретной реакции на выявленные отклонения в выполнении утвержденных планов и принятых решений.
Контроль как функция управленческой деятельности объединяет те ее виды, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (сбор и учет); изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ); диагностикой и оценкой процессов развития и достижения целей, эффективности принятых решений, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. Он завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого (требуемого) состояния объекта, выполнения поставленной задачи со всеми другими управленческими функциями. Иными словами, в рамках контролирующей деятельности в зависимости от решаемой задачи и условий ее выполнения процесс контроля может включать («охватывать») все стадии или же несколько стадий (функций) управленческой деятельности органов управления, которые выполняются в данной последовательности или определенной комбинации.
Оценка эффективности процесса управления. Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов управления, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя. Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои частные характеристики. Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации. По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность – следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». На эффективность деятельности руководителя влияет ряд факторов: потенциал сотрудника; его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.
Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.
На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу организации (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли управленцев в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т. п.).
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить. Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности. Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективность работы социальной организации зависит, главным образом, от следующих факторов:
• качества целеполагания (степени соответствия целей организации состоянию внешней среды, собственным возможностям и интересам сотрудников);
• уровня мотивации, побуждающей участников к деятельности во имя достижения целей организации;
• объема и качества используемых организацией ресурсов;
• качества тактического и стратегического управления организацией.
Существуют различные аспекты эффективности управления организацией, в их числе:
• внутренняя эффективность, которая оценивается с точки зрения использования собственных возможностей организации, управления внутренними ресурсами;
• внешняя эффективность – оценивается с позиций степени использования внешних возможностей организации;
• общая эффективность – учитывает составляющие внутренней и внешней эффективности;
• целевая (функциональная, стратегическая) эффективность – отражает степень достижения целей организаций, качество выполнения ее функций;
• затратная (экономическая или тактическая) эффективность – фиксирует уровень экономичности преобразования ресурсов в ходе деятельности организации;
• рыночная эффективность – охватывает оценки степени удовлетворения запросов потребителей в сравнении с конкурентами.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.
Подведение итогов и оценка деятельности персонала. Оценка деятельности организации и персонала – это процесс познания свойств их деятельности и его результат, выражающий отношение субъекта управления к полезности деятельности организации, подразделения, сотрудников с позиций достижения поставленных целей и выполнения миссии организации.
Оценка деятельности организации, подразделения, отдельного работника является важным фактором воспитания кадров, способствующим развитию их инициативы, творческого, ответственного подхода к делу, формирования высокого уровня корпоративной культуры.
В ходе подведения итогов деятельности персонала по выполнению принятых решений и планов особое значение имеет использование результатов контроля для последующего осуществления функций регулирования и координации.
Их предназначение и цель – обеспечить, чтобы деятельность по реализации планов организации успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, удовлетворяющие цели организации.
Существенные отклонения показателей либо негативные тенденции для процесса достижения целей, а также анализ причин их возникновения требуют выработки и реализации решений на корректирующие действия (регулирование). Эти действия могут принимать форму или поддержания текущего состояния путем координирующих мер, или проведения регулирования того, что делается, как делается и чем, или пересмотра стандартов (в том числе их состава). Пересмотр целей (планов) деятельности является регулированием более высокого порядка при срыве деятельности по выполнению конкретного решения (плана).
Регулирование как разновидность управленческой деятельности призвано осуществлять разработку и выполнение управленческих решений по предупреждению отклонений и сбоев в управляемом процессе, а в случае их возникновения – по их незамедлительному устранению. В результате этого достигается безусловное выполнение планов и программ.
Регулирование в деятельности управленцев – это реакция на возникновение, как правило, опасных (граничных) отклонений для процесса достижения цели организации либо их неприемлемых тенденций.
Решения, принимаемые при регулировании действий управляемого объекта, могут оформляться в оперативно-календарные планы, суточные задания и др. При этом воздействие на коллектив осуществляется посредством различных оперативных мер.
Регулирующая деятельность выполняет роль инструмента, позволяющего процесс достижения цели организации вводить в рамки, предусмотренные планом. Нетрудно заметить, что содержательно она реализует все функции управления, весь управленческий цикл. Именно поэтому зачастую в качестве синонима регулирования используется термин «оперативное управление», хорошо отражающий существо этой деятельности.
Координация – как разновидность управленческой деятельности – призвана обеспечивать согласованность работы подразделений и должностных лиц в процессе выполнения планов, плановых заданий. Координационная деятельность позволяет: обеспечивать «равномерный» ход выполнения задач, взаимодействие, взаимообеспечение и помощь, отслеживать наличие и движение ресурсов и их использование, согласовывать сроки, способы действий и др. Координирующие меры могут осуществляться как в виде предварительного согласования действий (ресурсов, структур, полномочий) в планах, так и в виде реакции согласования на возникающие помехи и проблемы при достижении цели.
Технологическая последовательность координирующей деятельности, как правило, включает:
• выяснение причин отклонений от планов;
• определение состава и содержания мер и дополнительных работ (действий), заданий;
• определение резервов и ресурсов для выполнения этих мер;
• уточнение распределения обязанностей и функций, ответственности и полномочий;
• определение порядка корректирующих действий и доведение его до исполнителей.
Такая деятельность на практике реализуется в форме регулярного и оперативного воздействия линейных руководителей и функциональных служб на все элементы процесса достижения целей организации. При этом координирующая деятельность направлена на сглаживание отклонений в рамках установленных планом норм.
Таким образом, координирующая и регулирующая деятельности имеют много общего. По существу это две стороны одного явления – корректировки деятельности организации на пути движения к цели. Корректировка осуществляется путем регулярного и оперативного воздействия на коллективы людей и управляемые процессы с целью минимизации отклонений от плановых норм. При этом следует отметить, что деятельность органов управления и должностных лиц по регулированию и координации занимает значительное место в их повседневной организаторской деятельности по выполнению планов организации.