5.2.1. Руководитель как Личность

Е.А. Климов (2003) считает, что многие личные качества, недостаточно развитые к данному периоду жизни, можно в себе воспитать. Нужно строить свой особый стиль, «почерк» в работе, т. е. систему способов, тактику деятельности с использованием хорошо развитых личных качеств и возмещением (компенсированием) не слишком развитых или с трудом поддающихся воспитанию, тренировке… В любом случае важным условием достижения успеха в работе является построение все более полного и достоверного знания о своих личных качествах (на данном этапе развития), о своеобразии своего душевного склада. Только при этом условии можно строить жизненный трудовой путь.

Американские исследователи Джозеф и Джимми Бойетт (2001) приводят перечень качеств личности руководителя, сформулированный некоторыми авторитетными теоретиками менеджмента. С чисто американским прагматизмом они характеризуют эти качества или стандарты как «очень строгие». Проведя анализ предлагаемых «моделей», выделим общие характеристики, объединив их в группы согласно вкладываемому авторами смыслу (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Качества личности руководителя

Желательно, чтобы образовательные программы с руководителями различных организационных уровней, начинались с рассмотрения управленческих вопросов, анализа субъекта управления и составления участниками модели руководителя – среднего звена (топ-уровня и т. д.) в зависимости от состава группы и целей программы.

Случается, что среди характеристик, которые предлагают рассмотреть участники тренинга, присутствует категория «харизма».

М. Вебер (1999) харизмой называет качество личности, которое признает необычайным, благодаря которому личность оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфическими особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная Богом или как образец. М. Вебер определяет харизму как качество социального происхождения; его источниками являются успех и признание подчиненных: «Фактически значимость харизматического авторитета покоится, по сути, – целиком на признании подчиненных… Ни один пророк не считает свое качество независимым от мнения массы о нем».

С. Московичи (1996) дает следующее определение харизмы: «в традиционном смысле слово «харизма» относится к священной личности. Оно определяет догмы религии и связано с благодатью, той, которая облегчает страдание; со светом, который нисходит на измученное сознание верующего; с живым словом пророка, которое трогает сердца; наконец, с внутренней гармонией учителя и его учеников».

Е.В. Сидоренко (2001) близким к понятию «харизма» считает понятие «обаяние» и приводит высказывание Г. Лебона: «В действительности, обаяние – это род господства какой-либо идеи или какого-нибудь дела над умом индивида. Это господство парализует все критические способности индивида и наполняет его душу удивлением и почтением. Вызванное чувство необъяснимо, как и все чувства, но, вероятно, оно принадлежит к тому же порядку, к какому принадлежит очарование, овладевающее замагнетизированным субъектом. Обаяние составляет самую могущественную причину всякого господства; боги, короли и женщины не могли бы никогда властвовать без него».

Г. Лебон (1995) выделял два вида обаяния:

• приобретенное, или искусственное, – обаяние, которое определяется именем, богатством, репутацией; оно может не зависеть от личного обаяния (гораздо более распространено, чем личное);

• личное – обаяние, не зависящее, ни от титула, власти. Оно является достоянием лишь немногих лиц и придает им какое-то магнетическое очарование, действующее даже на равных по социальному положению людей.

Управленцы – участники тренингов – предлагают включить харизму в перечень важных личностных характеристик руководителя, имея в виду определение личного обаяния, данное Г. Лебоном. При детализировании этого личностного конструкта, выясняется, что он в их понимании означает следующее:

• мощный личностный импульс, некую «личностную радиацию», яркость, эффектность, наличие сильного энергетического поля – то, что невозможно описать словами, но что ощущается практически всеми людьми при взаимодействии с ним;

• исключительную, порой фанатичную целеустремленность, амбициозность и непоколебимую решимость в достижении цели, уверенность в своих силах, ориентацию только на победу (выигрыш).

Анализ существующей литературы (А. Нахаванди, С. Макшанов, Е. Сидоренко, М. Адаева) показывает, что авторы выделяют следующие компоненты харизматического лидера:

• физическая и психосексуальная привлекательность;

• социально приемлемая маргинальность (внутренняя противоречивость) личности;

• создание вокруг себя уникального психологического поля, высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;

• уровень интеллекта выше среднего;

• наличие экстремального опыта в истории жизни.

Из вышеизложенного следует, что руководителю харизматичного типа совсем необязательно обладать сильным интеллектом. Ему достаточно привлекательной внешности, хорошо развитых коммуникативных навыков и экстравагантных, эффектных поступков. При этом «внутренняя противоречивость» будет создавать ореол таинственности и загадочности.

Надо ли все это современному руководителю? Возможно следует включить другие механизмы, с помощью которых он будет выстраивать систему взаимодействия со своими сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами?

Точка зрения П. Друкера (2008)

«Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы… Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на результатах их работы… Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».

Касательно интеллекта, ума интересна точка зрения военного теоретика К. Клаузевица (2007), указывающая на то, что относительная роль ума в деятельности военачальника зависит от высоты занимаемого им поста. Деятельность военного руководителя во многом схожа с деятельностью руководителя предприятия, в основе которой – принятие управленческого решения. К. Клаузевиц говорил о том, что на низших постах умственная деятельность проста и легка (здесь и простой рассудок будет достаточен), тогда как на высшем посту главнокомандующего умственная деятельность принадлежит к числу наиболее трудных из всех, какие только выпадают на долю человеческого разума. Эти как и нижеследующие слова вполне применимы к управленческой деятельности в гражданской сфере: «В пределах арены военной деятельности знания должны быть различными в зависимости от положения, которое занимает начальник; они окажутся направленными на более мелкие и ограниченные предметы, когда занимаемый пост – скромный, на более крупные и многообъемлющие, когда начальник занимает высокую должность».

Л. Гительман и А. Исаев (2004) в модель руководства вводят понятие «амбициозные менеджеры». К этой категории они относят современно мыслящих, эффективных руководителей, управленцев нового поколения, имеющих высокий потенциал активности, разнообразные формы поведения, хорошую реакцию на изменяющиеся условия. Говоря об их личностных характеристиках, они отмечают, что все амбициозные менеджеры имеют следующие общие черты:

• разнообразие форм проявления амбициозности;

• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых; особенно бросается в глаза различие в общении с подчиненными и своим руководством;

• сильная энергетика;

• как правило, хорошее образование (иногда два и более), тяга к новым знаниям;

• жесткий практицизм;

• стремление сжато и концентрированно передавать информацию;

• прекрасная (часто феноменальная) память;

• острый ум, мгновенная реакция;

• прагматизм и зачастую цинизм;

• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);

• здоровый образ жизни;

• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки;

• внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация;

• завышенные требования к окружающим – коллегам и подчиненным;

• сильные защитные механизмы;

• общение за пределами предприятия складывается из разговоров о деле;

• неоправданное замыкание дела только на себя;

• стремление к внешним эффектам и атрибутам власти (офис, машина, престижный отдых);

• стремление к выгоде (почти всегда хотят стать собственниками);

• получение результата любой ценой;

• внешняя самоуверенность, часто надменность.

Прежде чем повелевать, научись повиноваться.

Афинский законодатель Солон (638–559 до н. э.)

Один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кейтс де Врис (2004), исследуя характеристики эффективного руководителя, отмечает значимость эмоционального потенциала. Исходя из своего опыта работы с успешными руководителями, он подчеркивает, что те из них, кто обладает высоким эмоциональным потенциалом, строят более устойчивые межличностные отношения, лучше могут мотивировать себя и других, более активные, новаторские и творческие, лучше работают в условиях стресса, лучше справляются с переменами, находятся в большей гармонии с самими собой.

Среди предпосылок успешной деятельности руководителя М.В. Вишнякова (2007) отмечает его самооценку, которая складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка будет высокая или нормальная (при здоровой психике), что является благом и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет низкой и болезненной, что может выражаться в неуверенности в себе, мотивации избегания проблем, в необходимости постоянного самоутверждения и склонности к риску и авантюрам».

Никогда не продвигайте свой проект сами, а предоставьте это человеку, который искренне убежден, что ваша идея зародилась в его голове. В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.

Английский публицист С.Н. Паркинсон (1909–1993)

Среди характеристик, значимых для современного руководителя и необходимых ему для эффективного осуществления своей деятельности, необходимо выделить:

• компетентность. Руководитель должен четко знать не только свою работу, но и содержание и специфику работы своих сотрудников, находящихся в его непосредственном (желательно и в прямом) подчинении; иметь представление о том, сколько времени занимает выполнение конкретной задачи; уметь оценить результаты работы сотрудников и дать им конструктивную обратную связь;

• требовательность к себе и сотрудникам, которая позволяет руководителю грамотно выстроить границы ответственности у сотрудников в своем структурном подразделении и также границы ответственности при их взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений организации, подойти к процессу и к результату делового взаимодействия с позиций «Ничего личного – только дело» и «Результат превыше отношений». Такая установка в работе поможет руководителю эффективно работать, пресекая попытки манипулятивного воздействия со стороны персонала при постановке им задач для исполнения;

• проницательность, способность понимать своих сотрудников, дающая возможность определить того исполнителя, которому целесообразно делегировать определенные полномочия исходя из специфики ситуации, интересов подразделения и выгод для самого сотрудника с целью его профессионального роста и личностного развития; задействовать значимые для конкретного подчиненного рычаги в процессе стимулирования его к эффективному выполнению поставленной задачи;

• оперативность в принятии решений. Руководитель должен чувствовать ситуацию и в зависимости от ее специфики, наличия временных, информационных и иных ресурсов принимать грамотное управленческое решение. Он может это делать исключительно самостоятельно, используя имеющуюся у него на текущий момент информацию, а также вместе с подчиненными, проанализировав проблему, выяснив мнения участников дискуссии. Решение применяется либо в пользу самостоятельного выполнения задания, либо в пользу делегирования его выполнения кому-то из своих подчиненных;

• проактивность. Современный руководитель не ждет возникновения нежелательной ситуации, с которой ему предстоит впоследствии бороться. Напротив, он, предугадывая возможное развитие событий, направляет свои усилия на минимизацию возможных негативных последствий и максимальное использование благоприятных возможностей.