3.4.2. Кризис первого года

Как показывает практика в отечественной деловой среде организация начинается, как правило, с родственников, друзей и знакомых. На процесс возникновения предприятия очень сильное влияние оказывает так называемый «общинный менталитет». Ни о каком профессионализме на данном этапе речи быть не может.

Характерными особенностями первого этапа становления организации являются:

• подход к набору персонала по принципу: «научиться можно всему, а довериться не каждому». Ключевая роль фактора надежности и доверия состоит в определении круга лиц, вовлекаемых в процесс совместной деятельности на основе личных связей;

• отсутствие анализа результатов работы. Все силы и внимание членов группы направлены на процесс деятельности;

• особенности мотивации персонала: сам процесс работы, который обещает большие перспективы; командный дух, сопричастность к общему делу, желание ради этого «выложиться полностью»; вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, смелость и предприимчивость.

Перечисленные особенности со временем порождают следующие организационно-управленческие проблемы:

• нечеткое разделение полномочий, отсутствие понятного статусного (должностного) позиционирования: «Какую должностную позицию я занимаю в организации?»;

• работа без четкого плана, действия наугад. Отсюда вытекает вопрос ответственности за результаты работы и сравнения своего вклада с вкладом других участников процесса;

• сильное влияние родственных отношений и дружеских связей;

• слабый контроль;

• не поставленная на предприятии система мотивации.

На этом этапе организация представляет собой модель «семейного типа», которая в данных условиях показывает свою эффективность. Но когда появляется первая устойчивая прибыль от работы, а численность сотрудников предприятия выходит за пределы нескольких десятков человек, данная модель управления себя изживает.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Немецкий физик А. Эйнштейн (1879–1955)

Действия руководителя по выводу организации из кризиса первого года:

• регулярный анализ (мониторинг) рыночной ситуации, который позволит ответить на ряд важных вопросов: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Какова тенденция его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся (продолжаем) работать? Каковы размеры нашей организации в будущем? и др.;

• осуществление корректировки целей и задач организации по результатам проведенного анализа;

• создание новой либо оптимизация действующей структуры, уход от «семейной модели» построения организации. Переход на «иерархичную модель» (в классическом варианте – модель «закрытого» типа);

• переход от «артельного» управления к единоначалию, четкое функциональное разделение и распределение «зон ответственности» между сотрудниками.

Важную роль для преодоления кризиса первого года играет изменение позиционирования руководителя в системе как формальных, так и неформальных связей с сотрудниками, простраивание четких границ, функциональное разделение и делегирование полномочий. Основной упор в своей деятельности руководитель теперь должен делать на решение управленческих задач, все активнее осуществляя делегирование исполнительских задач своим подчиненным. После того как этап становления фирмы пройден, характер делегирования меняется. Если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение определенных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.

Если руководитель осуществил грамотные действия для преодоления первого возрастного кризиса, организация переходит на качественно новый уровень и получает мощный импульс для дальнейшего поступательного развития, пока не перейдет в фазу следующего возрастного кризиса.