3.4.3. Кризис трех лет

В период от одного года до трех (в некоторых случаях – пяти лет) закладывается фундамент организации. Поэтому главная задача руководителя на данном этапе развития организации (этапе второго возрастного кризиса) – ее выживание и закрепление на рынке.

Проблемы, с которыми сталкивается руководитель в своей управленческой деятельности:

• трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши;

• начало кризиса неплатежеспособности – постоянная нехватка оборотных средств – классическая ситуация для первых лет жизни организации;

• потеря (уход) части клиентов;

• синдром свехтрудоголизма у руководителя, который, как правило, является собственником предприятия, отсутствие у него свободного времени;

• руководители (учредители предприятия) начинают делить свою организацию, создавая новые направления;

• по-прежнему большая роль межличностных отношений;

• оставшаяся полифункциональность сотрудников, до конца не решен вопрос с проведением рабочих границ. Несмотря на то, что формально разграничение полномочий проведено, по-прежнему за одну и ту же функцию отвечают несколько человек;

• интриги, подсиживания, ревность старого персонала к новичкам, формирование феномена «незаменимости» как проявление психологических защит;

• отсутствие четкой системы мотивации.

Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.

Американский леворадикальный деятель Э. Кливер (1935–1998)

Действия руководителя по выводу организации из второго возрастного кризиса:

• периодическое (как правило, один раз в год) проведение сессии стратегического планирования;

• аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям (например, методом ассессмента);

• создание службы персонала, внедрение системы профессионального психологического отбора сотрудников, смещение акцентов в принятии решения по кандидатуре с «доверия» на «профессионализм»;

• уход от «феномена незаменимости»;

• передача оперативного руководства наемным профессиональным управленцам;

• внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке;

• внедрение в организации системы документооборота;

• постановка процедур управления движением денежных средств, введение управленческого учета;

• стандартизация клиентской базы, внедрение процедур управления ею, убеждение клиентов в том, что организация чувствует себя уверенно и стремится устойчиво закрепиться на рынке;

• постановка системы контроля со стороны собственников, которые, являясь талантливыми предпринимателями, бизнесменами, как правило, не подготовлены к решению сугубо управленческих задач.