Глава 35 Симуляция плодотворной деятельности

Трудиться мало: и муравьи трудятся. Вопрос в том, ради чего этот труд.

Генри Дэвид Торо, американский философ и писатель

Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании – это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности – зачастую бурной – отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Потому начнем с определений. Определить деятельность легко. Вы ее видите вокруг и сами ею заняты, можно сказать, каждую минуту и каждый день. Восемь часов в день кроме выходных куча народу занята деятельностью, носится туда-сюда, не создавая и не добиваясь ничего. Идут совещания. Перекладываются бумаги. Взметаются вихри пыли – но когда она рассеивается, не видно никаких перемен.

Определить плодотворность чуть труднее, поскольку тут нужна система отсчета. Требуется контекст.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике – по числу передач, выходов к чужим воротам и по времени владения мячом – но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ, очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.

В бизнесе тумана побольше. Почему?

Во-первых, здесь, чтобы понять, победил ты или проиграл, полутора часов не хватит. Хотя это как раз поправимо: в бизнес можно привнести почти такое же напряжение и ту же непреложность результатов, как то бывает в футбольном матче. Если получится, то следствием будет резкий рывок вперед в персональной, личной и коллективной продуктивности. Мы еще вернемся к этому предмету, а пока запомните: измерять достижения крупной мерой и за долгий срок – грубая управленческая ошибка. Годовые или полугодовые отчеты, поквартальный мониторинг доходности – все это недопустимо затянутое игровое время, при котором до смешного легко перепутать, нечаянно или намеренно, деятельность с результативностью.

Есть знаменитая история о Чарли Швабе, ближайшем помощнике магната Эндрю Карнеги. Чарли придумал простейший способ повысить производство на сталелитейном заводе – с помощью куска мела. По окончании дневной смены и прежде чем придут рабочие ночной, Чарли крупно писал мелом на полу цифру – объем стали, выплавленной днем. Ночным рабочим ничего не надо было объяснять. Они толковали эту цифру верно – как вызов. И в конце своей смены стирали ее и писали новую, больше. Это соревнование продолжалось день за днем и ночь за ночью. В наши дни, думаю, не многих рабочих можно мотивировать таким простым способом. Ведь тут необходимы дух состязательности, гордость и трудовая этика. Но в то время весь блеск Швабова решения состоял именно в быстроте, простоте и непреложности оценки. 90 минут матча. Восемь часов рабочей смены.

Во-вторых, туман и путаница возникают из-за отсутствия упомянутых неоспоримых стандартов для безжалостной и точной оценки результативности. Если вы не знаете, как выглядит олень, то идти на охоту на него бессмысленно и даже опасно. Если вы не знаете, как должны выглядеть достижения – сегодня – как вы поймете, не они ли это лакают из лужи у вас на заднем дворе?

С вашего позволения я поясню на личном примере. Мне обычно удается достичь за день гораздо больше, чем большинство людей достигает за неделю, а то и за месяц. У меня есть немало способов это увидеть, но я не стану утомлять вас перечислением – это было бы нерационально, – я сразу перейду к тому, что будет полезно для вас, и прошу поверить мне на слово. Однако об одном субъективном показателе расскажу: все, кто хорошо меня знает, т. е. близко знаком со мной или, читая мои рассылки, видит, сколь плодотворно и эффективно я работаю, хотят допытаться, каким чудом у меня это получается. Этих любопытных столько, что я ответил им целой книгой, которая называется «Безжалостный тайм-менеджмент для предпринимателей». Но вот один из моих главных секретов, и он довольно прост. Я всегда решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать – а именно СДЕЛАТЬ. Затем выделяю на выполнение каждой такой задачи известное время: от пяти или десяти минут до пары часов. Упорядочиваю эти блоки и расписываю свой день до минуты, устраняю все помехи и раздражители и делаю все, что наметил, в отведенное время.

Если у вас хватит силы воли организовать свою работу так же, безжалостно себя контролировать и отбрасывать любые помехи, вы сможете делать столько же, сколько я. Соответственно, если вы хотите продвинуть и других на новый уровень результативности, обучите их этой методике и заставьте ею пользоваться – сверяя их ежедневные планы на старте и на финише рабочего дня.

Если же вы не собираетесь следовать этим четырем правилам и заставлять им следовать своих помощников, вам больше ничего не поможет, и вы навечно обречены испытывать жгучую неудовлетворенность, порожденную неоконченными делами и бурной деятельностью, приносящей мизерный результат.

Опрос 25 руководителей высшего звена одной крупной компании из списка Fortune-1000 показал, что, по их собственным подсчетам, в среднем результативны менее 40 минут их рабочего дня. Большинство этих ребят работает по 10 часов. Выходит, по их же собственной оценке, что 9 часов и 20 минут работы не приносят им никаких результатов. Это время они описывали как «беглое» (вроде беглого заключенного); время, украденное окружающими, время, потерянное без всякой отдачи.

Я ничуть не сомневаюсь в этих подсчетах и подозреваю, что большинство предпринимателей работает с таким же плачевным КПД. Но здесь есть и повод для оптимизма. Если сейчас у вас продуктивны только 40 минут в день, добавив к ним всего 1 час 20 минут (примерно столько обычно отводится на обеденный перерыв), вы сразу утроите личную результативность. Если у вас продуктивных минут 40, можно руку дать на отсечение, что у большинства ваших подчиненных их всего 20. Это значит, у вас есть возможность изрядно нарастить общую продуктивность!

Но все-таки что такое эта результативность?

Результативность налицо, если то, что должно быть сделано, сделано. Сделано то, что либо само по себе приносит прибыль, либо отслеживаемо и измеримо служит поддержанию или увеличению прибылей вашего бизнеса. Например, устранено препятствие, мешающее максимизировать производительность труда или доход. Принято и выполнено решение. Работник нанят или уволен, необходимый дилер найден и законтрактован, маркетинговая кампания запущена. Продажа закрыта, клиент найден. Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида.

Деятельность, напротив, состоит из занятий, не приносящих прибыли, и более того – незавершенных занятий, которые приведут к неизвестно какому итогу и неизвестно когда. Деятельность – это когда надоевшую проблему обдумывают и обсуждают, передают на рассмотрение комиссий и, в общем, бесконечно маринуют. А решение не принимается. Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.