Напряженность внимания

И на индивидуальном, и на групповом уровне всегда существует очень важная напряженность. Я говорю о напряженности между слушанием и действием.

Балансировать на грани ради обеспечения надежной, долгосрочной максимальной продуктивности нелегко. Нам нужно сознательно посвящать часть своего времени и внимания не собственной работе, а совсем иным вещам. Необходимо понять окружающих, понять стратегию проекта, научиться внимательно слушать, как воспринимают то, что нам кажется ценным, другие люди. А порой нужно просто выложить карты на стол. Умение понимать эту напряженность и использовать ее наилучшим образом поможет вам разобраться в том, действительно ли совещание приносит пользу, или нужно использовать какие-то уловки ниндзя, чтобы не тратить время впустую на бесполезных встречах и совещаниях, куда вас затянули другие люди.

Как бы вы описали свое время и внимание относительно окружающих? Тратите ли вы все свое время на «психотерапевтические» встречи, где больше слушаете, чем делаете, и думаете только о том, чтобы вас оставили в покое и позволили заняться собственным делом? Или вы пребываете в фазе «невежества», то есть палите изо всех пушек, но не получаете ни поддержки, ни одобрения, ни обратной связи, которая позволила бы добиться максимальной эффективности?

А как бы вы описали корпоративную культуру совещаний в своей организации? Не оказались ли вы в «бюрократической» пустыне, где вас никто не слушает и ваше мнение никому не интересно? Не скучаете ли вы на «психотерапевтических» совещаниях в конференц-зале № 3? А может быть, вам кажется, что в вашей организации умеют справляться с «напряженностью внимания» и поддерживают идеальный баланс? Это та самая «продуктивная» ячейка нашей таблицы, где мы все мечтаем оказаться.

Давайте всесторонне рассмотрим напряженность внимания. Сначала я помогу вам сократить время, проводимое на встречах и совещаниях, устранив все ненужное и предложив альтернативу. Для этого вам потребуются новообретенные характеристики ниндзя – безжалостность, уловки, маскировка и оригинальность. А затем мы перейдем к самой важной части: как сделать совещания эффективными, продуктивными и ценными. Это позволит вам создать адекватную среду, которая будет способствовать дзен-спокойствию, готовности и подвижности.

КАК СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ, ДАРОМ ПОТРАЧЕННОЕ НА СОВЕЩАНИЯ

Совещания – порождение ХХ века

Когда еще не было компьютеров, совещания были формальными и затянутыми. Я ощутил это на себе, когда целый год преподавал в сельской школе в Уганде. Мне приходилось присутствовать на педсоветах, которые велись в стиле, привитом моим коллегам британскими колониальными властями лет сто тому назад. Первые полчаса мы выслушивали продолжительные, самодовольные вступления и «вступительные замечания», а затем тратили два часа абсолютно впустую. Мы почти никогда не принимали никаких важных решений. Основные решения совещаний были связаны с распределением дополнительных нагрузок и обязанностей. Об этом рассказывал директор школы, потом мы долго обсуждали каждый пункт, но мнение директора все равно никто не оспаривал. Я не мог избавиться от ощущения, что все совещание можно было заменить простой бумажкой на доске объявлений, где было бы написано: «Вот ваши новые обязанности. Если у кого-то есть какие-то вопросы, обращайтесь к директору школы». Результат был бы тем же самым – но пятнадцати самым интеллигентным и образованным людям деревни не пришлось бы тратить понапрасну свое время. Они могли бы дать дополнительные уроки детям одной из самых бедных деревень мира. И это было бы куда более полезной тратой нашего времени.

ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО

Вы никогда не задумывались о стоимости совещаний? Я имею в виду буквальную стоимость. Я говорю не о стоимости аренды помещения, кофе и печенья. Речь идет даже не об убитом часе вашей жизни и о цене этого времени для вашего начальника. Я говорю о стоимости сбора всех этих людей в одной комнате на целый час. Самая значительная затрата – это невозможность использовать свое проактивное внимание на что-то продуктивное и полезное. Этот час можно было посвятить решению одной из основных задач из вашего ежедневного списка дел. А теперь умножьте стоимость упущенной возможности на количество людей, собравшихся за столом, и вы поймете, о чем я говорю. То, что со стороны кажется часом хихиканья, кофе с печеньем и несерьезных разговоров, оборачивается настоящим злом.

ПОЧЕМУ ЖЕ МЫ НЕ МЕНЯЕМСЯ?

Учитывая то, что за последние пятнадцать лет способы получения и передачи информации радикально изменились, нельзя не удивляться поразительной устойчивости способов проведения встреч и совещаний. На мой взгляд, тому есть две веские причины. И чтобы добиться прогресса, мы должны понять эти причины.

1. Люди – животные социальные, и собираться вместе для них совершенно естественно.

2. Некоторым людям печенье и безделье нравятся гораздо больше продуктивности.

3. Нашей культуре свойственна коллективная инерция: гораздо проще жаловаться на пустые совещания, чем стать тем, кто решительно и энергично попытается все изменить.

НЕ ПОДМЕНЯЙТЕ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СОВЕЩАНИЯМИ

«Совещания просто незаменимы, когда не хочется ничего делать».

Джон Кеннет Гэлбрайт

Однажды я почувствовал, что совещания в нашей компании стали проводиться чаще обычного. Мой ежедневник пестрел записями: «полчаса на обсуждение этой проблемы». Иногда к моменту наступления этого «получаса» моя помощница обнаруживала, что кроме названия ничего больше нет. Никто не помнил, зачем вообще был назначен этот разговор. Поставить диагноз оказалось очень просто. У меня были две напряженные недели. Когда люди задавали мне вопросы, я откладывал решение, просто, потому что у меня не было сил дать им немедленный ответ. Поэтому я говорил: «Мне нужно об этом подумать. Давайте назначим получасовой разговор и там примем решение, хорошо?»

На первый взгляд я поступал вполне разумно: совещание обещало быть коротким, назначенный срок стимулировал принятие решения и анализ проделанной работы. На самом деле это было пустой тратой времени и сил. Как бы ни было это тяжело, старайтесь принимать решения сразу же. Избавляйте себя от лишних встреч и переговоров. Умение слушать своих коллег на месте – качество более полезное, чем привычка откладывать решение до сбора целого совещания.

ВМЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ СОВЕЩАНИЯ ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО ДРУГОЕ

«Разница между творчеством и обсуждением инноваций – это разница между рассуждениями о том, как что-нибудь сделать, и реальным действием».

Майкл И. Гербер (автор книги «Пересмотр электронного мифа»)

Это сразу же повысит вашу продуктивность. Просто говорите «нет». Удовлетворяйте потребность в социальном контакте иным образом. Мы собираемся по самым разным причинам, но всегда есть лучший способ провести те самые полчаса или полдня, чем тратить время и внимание на совещание, которое, честно говоря, никому не нужно.

НЕ НАДО ТЯНУТЬ

Если можно решить проблему без проведения множества переговоров и совещаний, сделайте это. Помните, всегда лучше потом извиниться, чем заранее просить разрешения.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Хотя при необходимости скоординировать работу группы людей наше первое желание – собрать их в одной комнате, на самом деле гораздо проще использовать для той же цели электронную почту. У почты есть дополнительные преимущества: пытаясь достичь согласия или получить разрешение на действие, человек, принимающий решение, скорее найдет нужный ответ, если ему не придется придумывать поводы для того, чтобы этого не делать.

Электронную почту часто недооценивают. Метод мозгового штурма эффективен, потому что дает возможность собрать множество идей от большого количества людей. Потом эти идеи объединяются в нечто большее, чем просто сумма частей. Электронная почта может сыграть свою роль в этом процессе: с помощью почты можно быстро собрать лучшие идеи от каждого – и на это уйдет пять минут, а не целый час, проведенный в душной комнате. Такой вариант всем понравится. Если в конце обмена электронными письмами вы так и не получите решения, на какое рассчитывали, всегда можно разослать всем еще одно письмо с перечислением лучших идей и предложением их обдумать. А если и тогда решение не будет найдено, то можно будет собрать нескольких человек (тех, чьи идеи были наиболее интересными) для короткого совещания.

ТЕЛЕКОНФЕРЕНЦИЯ

Хотя это практически равносильно совещанию, проводимому в одном помещении, хорошо организованная телеконференция почти всегда занимает вдвое меньше времени, чем хорошо организованное совещание. Люди больше сосредоточены на основной теме. Поскольку во время телеконференции труднее вскочить и высказать свое мнение, люди более тщательно взвешивают свои замечания и идеи. Такие сервисы, как Skype, постепенно вытесняют обычные совещания из корпоративной культуры. Думаю, это к лучшему.

КОЛЛЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Такие технологии, как Google+ или сайты wiki, приобретают все большую популярность. Преимущество их понять несложно: если вы работаете над документом или идеей, то можете привлечь к этой работе тех, кого пригласили бы на совещание – например, руководителя финансового отдела. В подобной ситуации человек может пропустить все обсуждения, не относящиеся к его сфере компетентности, и сосредоточиться только на финансовом аспекте проекта.

ЗАХВАТ СТОЛА

Овладейте искусством захвата стола! И тогда вам не придется встречаться с людьми, чтобы попросить у них разрешения или спросить их мнение. Захват стола происходит двумя способами – запланированным и незапланированным. Запланированный способ более вежлив: отправьте короткое электронное письмо: «Привет, я работаю над проектом, и мне нужен твой совет. Ты будешь в офисе сегодня или завтра? Я заскочу, и мы поболтаем». Если ответа нет или вам кажется, что человек вас избегает из-за каких-то проблем, прибегните к незапланированному способу: просто подойдите к его столу.

Когда вы окажетесь за одним столом, эффективность общения заметно возрастет. Вы стоите над ним в очень неудобном положении. Кроме того, вы отвлекаете одного-двух коллег. Они это знают и постараются избавиться от вас как можно быстрее, поскольку в такой ситуации всем неудобно. В конце концов, вы получите сообщение по электронной почте, которое ваш собеседник с удовольствием напишет в тишине и покое, избавившись от вашего общества. А вы избавите себя и его от нужды тратить полчаса на совещание, в ходе которого половина времени уйдет на вводную часть.

РАССЫЛКА ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ

Для эффективного общения и рабочего настроя очень важно, чтобы все члены команды работали в одном темпе и были в курсе дел друг друга. Это жизненно необходимо большинству компаний, где «радар новых возможностей» у каждого работника постоянно включен и работает на полную силу. Электронная почта – прекрасное средство, позволяющее держать всех в курсе. По внутренней связи человек может разослать другим членам команды информацию о своих достижениях. Это гораздо удобнее, чем собирать всех в одной комнате и целый час об этом рассказывать. Кроме того, много интересного можно узнать, столкнувшись с коллегами в коридоре или собравшись выпить в пятницу вечером.

КОРИДОРНЫЙ КОНСЕНСУС И УПРАВЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ ПРОГУЛКИ

Управление во время прогулки – фантастически полезное средство для любого менеджера, обладающего навыками общения, но не имеющего времени. Это очень просто, хотя эффективно использовать такой прием может не каждый. Раз в день или два-три раза в неделю прогуливаясь по этажам, вы даете людям возможность поговорить с вами. В такой ситуации можно пообщаться не только с членами своей команды, но и с теми, кто не находится в вашем подчинении, но в чьем опыте вы нуждаетесь. Я видел, как прекрасные руководители делали это, не имея под рукой ни блокнота, ни смартфона. Но если у вас, как и у меня, память, словно сито, не бравируйте: возьмите с собой блокнот и запишите все мысли и идеи, которые возникнут в результате такого общения. Когда у вас выдастся свободное время, составьте список тех людей, с которыми рассчитываете встретиться, когда будете прохаживаться по коридорам, и список проблем, которые можно было бы обсудить. Такая «прогулка» должна стать постоянной частью основного списка действий. Если вы все сделаете правильно, то она принесет вам не только профессиональную, но и социальную помощь. Кроме того, потратив менее получаса, вы сможете обсудить полдесятка важных проблем.

ЕЖЕДНЕВНЫЕ «ПЯТИМИНУТКИ»

Это своеобразная уловка, хотя по сути своей это настоящее совещание! Существует множество книг, в которых обсуждается идея коротких ежедневных совещаний. Мне больше всего нравится книга Верна Харниша «Правила прибыльных стартапов», в которой рассказывается о том, что лидерство в развивающемся бизнесе – это «1 % видения и 99 % дисциплины». Одна из разновидностей дисциплины – это умение напоминать всем об основных целях, на которых следует сосредоточиться. Именно этому и посвящены ежедневные обсуждения. Такие совещания длятся не более 15 минут, но избавляют от нужды организовывать другие встречи и совещания, поскольку очень просты по форме и регулярны. Я каждый день провожу такую «пятиминутку» со своей командой (мы обычно сидим, но если народу много, то можно собраться в углу комнаты, в коридоре или там, где всем хватит места). На такой «пятиминутке» мы ежедневно задаемся пятью вопросами:

1. Что хорошего?

2. Над чем сегодня работаем?

3. Насколько мы продвинулись на пути к тому, чтобы занять ведущее положение в своем бизнесе?

4. Какие проблемы?

5. Готовы ли мы к завтрашней «пятиминутке»?

Правил здесь немного, но пару советов я все же дам. Во-первых, все затронутые проблемы, на решение которых требуется больше минуты, решаются после «пятиминутки». Во-вторых, «пятиминутки» проводятся ежедневно в одно и то же время (в нашей компании Think Productive мы собираемся в 9.40, чтобы в те дни, когда в 10 часов начинается семинар, я успел подготовиться к нему, принять участие в «пятиминутке» и вовремя появиться в учебном классе, имея 5–10 минут в запасе). Мы ведем нашу «пятиминутку» по очереди. В хорошие дни наша «пятиминутка» действительно занимает пять минут, но никогда не длится дольше пятнадцати.

КАК УКЛОНИТЬСЯ ОТ ЧУЖИХ СОВЕЩАНИЙ

«Когда говоришь «да» другим людям, убедись, что тем самым не говоришь «нет» самому себе».

Пауло Коэльо

Все, о чем мы только что говорили, помогает нам избавиться от множества непродуктивных, требующих много времени совещаний. А что делать, если организатор совещания – не вы? Когда кто-то приглашает вас на совещание, кажется, что отказаться невозможно. Вы испытываете чувство вины – и соглашаетесь. Но если вы знаете, что совещание совершенно бесполезно для вас, что вы даром потратите драгоценное внимание и время, то поступите, как истинный ниндзя: уклонитесь.

«У МЕНЯ ЕСТЬ БОЛЕЕ ВАЖНЫЕ ДЕЛА»

Конечно, это правда, но не стоит говорить именно так. «Мне нужно срочно закончить проект Х», «Мой начальник попросил меня посвятить эти дни исключительно проекту Y». Не грубо, но вполне безжалостно.

«В ЭТО ВРЕМЯ Я ЗАНЯТ»

Удобная фраза, особенно если вас приглашают на совещание «для украшения», а не по серьезной причине (чаще всего так и бывает – поскольку люди, которые организуют совещание, сосредоточены только на выполнении своей задачи и совсем не думают о вашем времени и внимании).

«Я НЕ СМОГУ ПРИСУТСТВОВАТЬ, НО…»

Вместо того чтобы идти на совещание и тратить час-два своего времени, потратьте пять минут на то, чтобы узнать тему, и изложите свои соображения в письме. Это позволит вам внести свой вклад и защитить свое время и внимание. Чаще всего организаторы совещаний ценят такое внимание к затронутой теме.

«МОЖЕТ БЫТЬ»

Этот прием особенно хорошо работает с Outlook, где можно использовать опцию «возможно, я буду присутствовать». Не считайте себя обязанным объясняться – вы изъявили свою готовность, но подобную фразу обычно истолковывают так: «Я постараюсь прийти». На самом деле вы скорее всего постараетесь не приходить. Могут использоваться также вербальные или электронные эквиваленты этой особой кнопки.

Возможно, вы, прочитав мои советы, подумали: «Ну, если все будут так поступать, нам никогда не собрать ни одного совещания. А нам же нужно взаимодействовать, иначе наша организация попросту рассыплется». И в этих словах есть своя правда. Подобные приемы уклонения следует использовать лишь при необходимости. Однако не забывайте, что оспаривать статус-кво бывает очень полезно. Как бы то ни было, если вы начнете использовать уловки настоящего ниндзя, то поразитесь тому, насколько редко люди будут замечать, что вы уклоняетесь от совещаний.