Он старался бы быть непредсказуемым — это позволяло бы ему иметь превосходство над другими

Он старался бы быть непредсказуемым — это позволяло бы ему иметь превосходство над другими

Мне не хотелось обижать этого человека. Он казался мне очень приличным господином. Тихий такой. Я думал так вплоть до момента, когда перерезал ему горло.

Перри Смит, герой книги Трумана Капоте «Хладнокровное убийство»

Импульсивность. Непостоянство. Капризность. Изменчивость. Короче говоря, никто никогда не знает, что вы собираетесь предпринять в следующую минуту. Однако, что бы вы ни предприняли, все знают, что это будет нечто весомое. Весомым и потенциально крайне, крайне скверным. И это здорово. Разве вам не нравится видеть это вечно испуганное выражение у них на лицах? И такие ли уж они умники, раз не знают, с какой стороны ожидать следующего удара?

Разнузданная непредсказуемость — хорошо известное оружие, давно взятое на вооружение террористами, начальниками-«промывателями мозгов» и всеми, кто желает командовать другими и доминировать над ними. Ее используют потому, что она работает лучше, чем прямое принуждение, к которому люди могут оказаться психологически готовыми, заранее зная о нем.

Настоящий же руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение, так что окружающие никогда не в состоянии полностью подготовиться к уготованным управленческим приемам.

Стив Брилл, известный редактор, издатель, пресс-мен и обидчик, прославился такого рода двояким непредсказуемым отношением к своим подопечным. Многим нравился Стив «номер один» — как начальник, духовный наставник, умевший сплотить коллектив, раздаривавший абонементы в клубы здоровья и ужины в престижных ресторанах. С другой стороны, рассказывают его сотрудники, никогда нельзя было сказать, когда возникнет Стив «номер два», который может без лишних разговоров уволить того, кого еще вчера обласкал, или оставить на рукописи авторов такие перлы, как: «Вы когда-нибудь подумывали о самоубийстве?»

По-настоящему великие «государи» имеют преимущество перед остальными людьми, вроде нас с вами. Мы очень часто совершаем над собой усилие, пусть даже небольшое, когда поступаем так или иначе. Они же поступают так, как является естественным для них. Их преимущество в том, что они могут постоянно менять свою линию поведения. Можно сказать, что для них не характерна цельность характера, которая определяет их поступки. Их личность можно представить себе как необъятную, динамичную и фрагментированную духовную субстанцию — и они делают лишь то, что им хочется делать в данный момент времени. Мы поговорим об этом более подробно позднее.

Главное — побольше крайностей на обоих полюсах вашего характера. В одно время вы очень милы. А в другое вашим подлостям нет конца и края. Широкие, очень широкие колебания маятника. То удовольствие через край. То безмерный эгоизм. Туда-сюда. Как будто вы вернулись в детство, правда?

Я когда-то работал на одного редкостного гада. Нет, это слишком прямолинейное определение. Иногда Фил поступал как истинный джентльмен. Он мог поговорить по душам и с маленькими людишками, и с важными персонами, хвалил и наказывал с одинаковой щедростью. Единственный вопрос, который волновал окружающих, — какого из двух Филов мы увидим в следующий момент. Хороший Фил вполне устраивал сотрудников. Рассудительный. Вежливый. Логичный в своих просьбах и требованиях к качеству работы. У плохого Фила глаза становились маленькими, зловредными, и он обожал увольнять и вновь нанимать людей в один и тот же день. Однажды он велел пожилому вице-президенту компании, с которым всего несколько минут назад мило беседовал, чтобы тот пошел и наточил карандашей для него, Фила. Когда ошарашенный сотрудник уже выходил за порог с горстью карандашей, Фил заорал ему вдогонку: «И не смей больше называть меня Филом!» Такое нам довелось услышать впервые. Вот и думай: не разжалуют ли и тебя в точильщики карандашей в следующий раз за то, что ты назвал Фила Филом?

Позднее я наблюдал, как эта самая жертва самодурства Фила орала на свою секретаршу, с которой у него до того были прекраснейшие отношения. Стиль менеджмента Фила проникал во все дыры организации.

Вот это, я понимаю, руководство.

Я не к тому, чтобы советовать вам быть стервозным руководителем. Это, кстати, несложно. Главная цель состоит в том, чтобы держать людей на коротком поводке, вынуждая их читать вас как открытую книгу всякий раз, когда им приходится иметь с вами дело с глазу, так сказать, на глаз. Это приучает их тому, что правильно поступать нужно всегда.