Финансовая составляющая, цели и показатели из практики других компаний

Более 800 000 книг и аудиокниг! 📚

Получи 2 месяца Литрес Подписки в подарок и наслаждайся неограниченным чтением

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

Обращайтесь к успешному опыту других компаний

Обращайтесь к успешному опыту других компаний Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 ОАО ПКК «ВЕСНА»• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 I FREE• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.Разработка

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 ГРУППА КОМПАНИЙ «АГЕНТСТВО КОНТАКТ»• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Столица»Проект Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» направлен на привлечение лучших студентов, которые способны стать

Примеры из практики компаний-участников премии hr-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии hr-бренд 2009 ГК «АЛИДИ»• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОНПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с „АЛИДИ“!»Предпосылки для запуска проекта. Участие в Премии HR-БРЕНД 2008 продемонстрировало недостаточно высокую

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 IBS – Информационные бизнес-системы• Гран-при Премии HR-БРЕНД 2009 СТАРТ КАРЬЕРЫ«Магистратура IBS» – уникальный проект целевой подготовки молодых специалистов по наиболее востребованным ИТ-отраслью

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 ОАО «КОЛОС»• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009ПРОЕКТ: «Положение о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте»Предпосылки для запуска проекта: дефицит

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 DHL INTERNATIONAL• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009ПРОЕКТ: «Инструменты формирования и развития кадрового резерва»Предпосылки для запуска проекта• Потребность в талантливых квалифицированных менеджерах.• Развитие

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 I-FREE• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»Предпосылки для запуска проекта. Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировали, что он гораздо меньше повлияет на рынок

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 INTEL CORPORATION• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации Intel в России и усиление их роли в условиях экономического кризиса»Предпосылки для запуска проекта. На протяжении многих лет

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009 ООО «АМВЭЙ» ИЛИ AMWAY RUSSIA• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Серебро в номинации «Мир»ПРОЕКТ: «От понимания ценностей к вовлеченности»Предпосылки для запуска проекта. В течение 4 лет ведения бизнеса «Амвэй» в России

Клиентская составляющая, цели и показатели

Внутренняя составляющая, цели и показатели

Составляющая обучения и роста, цели и показатели

3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний

3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний На практике при построении системы процессов используются:• информация по структуре процессов других компаний, работающих в той же отрасли;• опыт экспертов по выделению и описанию процессов

Содержание История

От автора
Глава 1 Системный подход. Определение корневой причины проблем
Почему так важно понимать, что именно нужно менять?
Глава 2 Определение стратегических целей компании
Построение стратегической карты компании
Как определить цели компании?
Система сбалансированных показателей как инструмент для разработки стратегических целей и контроля за реализацией стратегии
Стратегическая карта компании
Глава 3 Какова структура совокупного дохода?
Глава 4 Принципы, влияющие на эффективность системы совокупных доходов
Первый принцип: соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия
Второй принцип: учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала
Третий принцип: Устранение демотивирующих факторов
Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения
Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда
Шестой принцип: Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты
Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения
Восьмой принцип: Комплексность системы мотивации, которая должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение
Девятый принцип: Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат
Десятый принцип: Вовлеченность персонала в проведение изменений
Одиннадцатый принцип: Учет этапа жизненного цикла компании
Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре
Тринадцатый принцип: Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда
Глава 5 Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП
Балльно – факторный метод
1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности / рабочего места
2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов
3-й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП / баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
6-й этап. Грейдирование. Расчет грейдов
7-й этап. Построение структуры окладов
8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности
9-й этап. Разработка положения, внедрение. Присвоение окладов сотрудникам соответствующих категорий
Глава 6 Как связать цели компании и ссп с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?
Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях
Глава 7 Как сформировать систему оплаты (переменную часть ЗП) по результатам?
Что такое Performance Management – система управления эффективностью?
Основные принципы системы Performance Management
Как повысить результативность отдела продаж?
Первый вариант
Второй вариант
Третий вариант
Четвертый вариант
Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений
Финансовые показатели
Показатели удовлетворенности клиентов
Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций
Показатели, связанные с выполнением проектов
Разботка целей и показателей для проектных подразделений
Подводные камни применяемых KPI
Глава 8 Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?
Принципы мотивации и стимулирования топ – менеджеров
Составляющие компенсационного пакета топ – менеджеров
Взаимосвязь между результативностью топ-менеджера и размером его премии
Программы долгосрочного стимулирования топ – менеджеров: опционы на акции
Первый вариант. Опционы с фиксированной ценой
Второй вариант. Опционы с премией
Третий вариант. Индексные опционы
Четвертый вариант. Виртуальные опционы и фантом-акции
Различные подходы к вознаграждению executives
Как удержать топ – менеджера?
Глава 9 Оценка сотрудников и предоставление обратной связи как необходимый компонент повышения эффективности
Этапы оценки
1-й этап. Подготовка к проведению оценки
2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем
3-й этап. Принятие решений по результатам оценки
Глава 10 Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения
Первый критерий. Воздействие на достижение целей предприятия. Системный подход
Второй критерий. Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда
Третий критерий. Сопоставление динамики показателей, характеризующих результаты производства или объемов продаж, и величины премиального фонда
Четвертый критерий. Относительный рост результативных и компетентных сотрудников
Пятый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
Шестой критерий. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
Седьмой критерий. Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения данной системы и затрат (временных, человеческих, финансовых) на внедрение, сбор, обработку показателей и поддержку процесса
Восьмой критерий. Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
Девятый критерий(он, конечно, не последний, но мы на этом остановимся)
Глава 11 Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?
Долгосрочные планы (доля собственности, акции, опционы)
Формирование системы льгот (benefits)
В соответствии с иерархической структурой компании
В соответствии с системой грейдов
Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия»
Принцип «шведского стола»
Монетизация льгот
Доплаты, награды, поощрительные программы
Компенсационные и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки)
Глава 12 Формирование корпоративной культуры, способствующей росту результативности
Как получить дивиденды результативности от engagement?
Шесть самых важных действий для роста результативности (по рекомендации Hay group)
Совпадение ценностей и удовлетворенность работой – важный компонент мотивации
Глава 13 Ценность нематериальной мотивации
Синергетический мотивационный эффект от сбалансированности личных и корпоративных целей
Как справиться с такой ситуацией? Сила личной сбалансированной карты (PBSC)
PBSC[7] руководителя российской компании
Выводы
Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам
Что мотивирует сотрудников и способствует их лояльности?
Признание в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом
Возможность профессионального роста
Делегирование полномочий компетентным сотрудникам
Предоставление свободного графика работы, отгулов
Интересная работа
Глава 14 Тенденции совершенствования системы мотивации и оплаты труда
Что происходит на рынке?
Построение процесса взаимодействия
Как правильно предоставлять обратную связь
Как создать и поддержать команды профессионалов с высокой мотивацией и результативностью?
Глава 16 Управление изменениями
Всякое изменение встречает сопротивление!
Убедиться в том, что изменение необходимо
Проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение
По возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное)
Установить статус-кво нового состояния
Ошибки при проведении изменений
Что можно отнести к факторам успеха проводимых изменений?
Приложение Цели и KPI по составляющим ССП
Финансовая составляющая, цели и показатели из практики других компаний
Клиентская составляющая, цели и показатели
Внутренняя составляющая, цели и показатели
Составляющая обучения и роста, цели и показатели
Дополнительная литература: