Иллюзорные изменения

Иллюзорные изменения

Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.

Насколько конкретными воспринимаются такие перемены? Насколько высока их неотвратимость?

Это ситуация иллюзорных перемен, которые существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются.

Низкая неотвратимость плюс низкая конкретность – это гарантированный провал. Это ситуация, когда сотрудник:

• не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить.

Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности.

И если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они ни сулили по завершении проекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.



Поделитесь на страничке

Похожие главы из других книг:

Угнетающие изменения

Из книги автора

Угнетающие изменения Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их


Игрушечные изменения

Из книги автора

Игрушечные изменения Российское предприятие, 50 000–70 000 человек, в Москве штаб-квартира, в регионах в разных местах предприятия, причем большинство из них имеют историю лет в пятьдесят – люди работают династиями, все коллективы давно сформировались, все свои. И вот


Реальные изменения

Из книги автора

Реальные изменения И неотвратимость перемен, и конкретность планов – на высоком уровне. Это ситуация, когда сотрудник: • абсолютно уверен, что изменения неизбежны;• располагает четким планом их внедрения.В этом случае шанс на успех внедрения перемен намного выше, чем


15.2.2.3 Волевые изменения при конфронтациях

Из книги автора

15.2.2.3 Волевые изменения при конфронтациях Чем сильнее эскалация, тем отчетливее в наших намерениях и установках прослеживаются:? Фиксация;? Слияние целей и средств;? Регрессия намерений.А теперь более подробно о каждом феномене.Фиксация – оцепенение наших мотивов. Если


Изменения в основе проекта

Из книги автора

Изменения в основе проекта В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям.Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество. Если изменения оказывают сильное влияние на


Глава 8 Изменения в организации

Из книги автора

Глава 8 Изменения в организации Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными. Изменения могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так


Как инициировать изменения?

Из книги автора

Как инициировать изменения? Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.Как это сделать – решать вам, это ваша задача


II. Организация и изменения

Из книги автора

II. Организация и изменения 1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате