Угнетающие изменения

Угнетающие изменения

Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».

Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.

Неотвратимость изменений высока, а конкретности практически нет. В такой ситуации сотрудник:

• уверен, что изменения неотвратимы;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения.

Сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект будет проигнорирован. Однако в большинстве случаев в первые месяцы работы над проектом, пока нет определенности с составом топ-команды, конкретности не хватает, что может быть весьма критично – это снижает мотивацию и вовлеченность, а значит, и продуктивность сотрудников.

В ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры.

Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Исходя из этого, безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности.

К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений, при этом зачастую в данном квадранте оказываются компании, в которых речь о травматичности проекта перемен изначально не идет.

В процессе внедрения перемен впервые или новыми методами конкретность оказывается невысока. Это именно та ситуация, которая провоцирует желание проверить перемены на неотвратимость: если лидер дрогнет, этот показатель тоже снизится.

В отдельных случаях подобная ситуация может использоваться как способ целенаправленного избавления от некоторых сотрудников. Этого эффекта можно добиться, если сделать проект перемен максимально привлекательным для тех, кого вы хотите сохранить (предложив им четкие и понятные перспективы, а также, возможно, хорошие условия), на фоне его низкой конкретности для остальных – и сохранять такую ситуацию два-три месяца.

Зачем вообще в этот квадрант попадать? Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – это стремление получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 8 Изменения в организации

Из книги Организационное поведение: Практикум автора Громова Ольга

Глава 8 Изменения в организации Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными. Изменения могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так


54 Агенты изменения

Из книги Человеческий фактор в программировании автора Константин Ларри Л


Изменения в основе проекта

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Изменения в основе проекта В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям.Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество. Если изменения оказывают сильное влияние на


Как инициировать изменения?

Из книги Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Как инициировать изменения? Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.Как это сделать – решать вам, это ваша задача


15.2.2.3 Волевые изменения при конфронтациях

Из книги Технологии лидерства [О Богах, Героях и Руководителях] автора Рысев Николай Юрьевич

15.2.2.3 Волевые изменения при конфронтациях Чем сильнее эскалация, тем отчетливее в наших намерениях и установках прослеживаются:? Фиксация;? Слияние целей и средств;? Регрессия намерений.А теперь более подробно о каждом феномене.Фиксация – оцепенение наших мотивов. Если


Внешние изменения

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт


Динамика изменения

Из книги Спиральная динамика [Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке] автора Бек Дон


Время и изменения

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон


II. Организация и изменения

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

II. Организация и изменения 1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате


Игрушечные изменения

Из книги Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании автора Замышляев Олег

Игрушечные изменения Российское предприятие, 50 000–70 000 человек, в Москве штаб-квартира, в регионах в разных местах предприятия, причем большинство из них имеют историю лет в пятьдесят – люди работают династиями, все коллективы давно сформировались, все свои. И вот


Иллюзорные изменения

Из книги автора

Иллюзорные изменения Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный,


Реальные изменения

Из книги автора

Реальные изменения И неотвратимость перемен, и конкретность планов – на высоком уровне. Это ситуация, когда сотрудник: • абсолютно уверен, что изменения неизбежны;• располагает четким планом их внедрения.В этом случае шанс на успех внедрения перемен намного выше, чем