4.5. Как проводить типологический реинжиниринг

4.5. Как проводить типологический реинжиниринг

Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда еще не приступали к инжинирингу. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, начинать проведение реинжиниринга лучше не с изменения структуры бизнеса, а с управленческого ядра, непосредственно с работающих людей. Иначе говоря, с типологического реинжиниринга управления.

Реинжиниринг невозможен без проведения консалтинговой работы. Управленческий консалтинг (консультирование) – это содействие специалистов в повышении эффективности работы компании через организационные изменения. Консалтинг можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решение до конкретного практического результата.

Работа консультирующих специалистов проходит в несколько этапов.

1. На острие исследовательского буравчика находится первый и основной этап консалтинга – диагностика и актуализация проблем собственника, ведь проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через определение особенностей личности собственника, а точнее – его психотипа, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность полученной информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать слабые места своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах).

2. Кадровый аудит управляющей команды. Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех, кто имеет личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК составляется праксиологическое описание бизнеса в целом: его вид, мощность, цели и т. п. Полученные результаты позволяют оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т. п.

3. Праксиологический анализ деятельности предприятия. Делается стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т. д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится 3–5 месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделение обязанностей между членами УК, определяется система заработной платы, делается описание моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК.

Праксиологический анализ бизнеса дает квалифицированную оценку реальной картины бизнеса. Он снабжает собственника обширным материалом для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса и позволяет оценить работу топ-менеджеров, чтобы потом заключить с ними трудовые контракты. Кроме того, праксиологический анализ – основа для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК.

4. Постановка регулярного менеджмента. Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы принимаемые управленческие решения апробируются и корректируются. Итогом этого являются качественные изменения работы УК.

Таким образом, с помощью типологического реинжиниринга бизнес-процессов выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей действительности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.