Варианты ответов

Варианты ответов

Прочитайте эти примеры и самостоятельно определите «лишние» действия, предложите уточнения. После чего посмотрите варианты ответов.

1. Делегирование.

Генеральный директор: «У нас меняется приоритет бизнеса: мы постепенно сокращаем направление Х и активизируем У в твоем филиале. (Пропускаем разъяснения.) Поэтому тебе нужно будет сократить пять сотрудников с наименее эффективными результатами. Как ты будешь действовать, какая помощь нужна?»

Руководитель филиала: «Я проанализирую опыт работы каждого и личностные характеристики».

Данное действие явно «лишнее», исходя из того, что задача была поставлена следующая: сократить наименее результативных сотрудников. Для генерального директора «лишнее» действие в ответе собеседника также указывает на риск, что руководитель филиала будет руководствоваться не теми критериями, которые задал генеральный. Следовательно, необходимо продолжить обсуждение, понять, есть ли внутреннее согласие собеседника на подобные критерии сокращения, выслушать его позицию и прийти к реальному принятию задачи. Если этого не произойдет, то есть вероятность того, что удаленный руководитель филиала поступит по-своему, не выполнив задачу, поставленную директором.

2. Интервью при приеме на работу.

Интервьюер: «Представьте себе, что ваш коллега на переговорах с клиентами, которые вы ведете совместно, нередко позволяет себе нелестные комментарии об условиях поставки, которые дает ваша компания. Ваша реакция?»

Кандидат: «Во-первых, я проанализирую, как часто он это делает. Во-вторых, уточню у него, с какой целью он говорит об этом».

Данные «лишние» действия говорят нам о том, что кандидат допускает: какие-то причины и частотность нелестных замечаний могут предполагать разный тип реакции на поступок коллеги. Это само по себе не хорошо и не плохо, но требует уточнения. То есть стоит задать кандидату вопрос: «Какова будет ваша реакция в зависимости от результатов анализа?»

3. Переговоры.

Поставщик: «Мы предлагаем вам несколько вариантов скидок и льготных условий, которые сможем дать с учетом оговоренного ранее объема закупок».

Клиент: «Хорошо, мы хотели бы получить от вас информацию, кому еще вы предлагали подобные варианты сотрудничества».

Это «лишнее действие» говорит о следующем: или это попытка выиграть время, или некое желание эксклюзива, стремление дополнительно разведать ситуацию. Поставщику стоило бы уточнить, как повлияет этот факт на дальнейшее принятие решений.

4. Ситуация: руководителю коммерческой службы клиент пожаловался на торгового представителя Васю, сказав, что тот ему нахамил. Руководитель приглашает супервайзера – непосредственного начальника торгового представителя – и сообщает ему о жалобе. Рассмотрим три варианта реакции супервайзера:

А) «Я поговорю с Васей и выясню, почему он нахамил клиенту».

Первая пропозиция этого высказывания такова: Вася действительно нахамил клиенту, то есть супервайзер не допускает мысли о том, что этого могло и не быть (например, это клевета со стороны клиента из каких-то его соображений). Вторая пропозиция – выяснение причин хамства. Это «лишнее» действие говорит нам о том, что супервайзер будет по-разному реагировать на хамство сотрудника клиенту в зависимости от причин. Следовательно, это мы и должны будем уточнить: «Какие причины такого поведения вызовут разные реакции с вашей стороны?» Ответ на этот вопрос скажет нам многое и об управленческих подходах, и об уровне клиентоориентированности супервайзера.

Б) «Я поговорю с Васей и выясню его версию случившегося».

Здесь уже события развиваются совсем по-другому: супервайзер допускает, что у сотрудника может быть иное видение ситуации, и готов его выслушать. Уточняющий вопрос – «Каковы будут ваши дальнейшие действия в зависимости от ответа?» – поможет нам оценить правильность подхода супервайзера.

В) «Вася будет лишен премии, а перед клиентом я извинюсь сам».

В данном случае нет никаких «лишних» действий с точки зрения выяснения причин поведения Васи: руководитель сразу выдает определенную реакцию, то есть его действия не зависят от причин возникновения ситуации и ее видения подчиненным. В данном случае нельзя сказать однозначно, хорошо это или плохо, так как все зависит от культуры и стиля менеджмента в компании. Например, если в компании в таких ситуациях царит принцип «клиент всегда прав, а сотрудник в любом случае виноват, так как не справился с ситуацией», то нам больше всего понравится ответ В. Если мы готовы допустить презумпцию невиновности сотрудника и хотим знать его видение ситуации, чтобы в зависимости от этого принять справедливое решение, то оптимален ответ Б. Ответ А, пожалуй, самый сомнительный.