Культура компании, ориентированной на клиента

Культура компании, ориентированной на клиента

Созидание культуры, направленной на потребителя, требует времени. Между тем, культура организации является, возможно, самым важным признаком дифференциации для компаний, учитывающих запросы клиентов. И эта культура начинается с топ-менеджмента.

Создание ориентированной на клиента миссии. Определила ли компания свою миссию по отношению к потребителям? Например, лозунг Wal-Mart «Снижение прожиточного минимума во всем мире» звучит привлекательнее, чем «Быть лучшими в нашей отрасли». Компании, ориентированные на клиента, согласовывают свои стратегии с мнениями клиентов путем исследования рынка. Кроме того, они проводят много времени с важными клиентами и разрешают внутренние конфликты, основанные на нуждах и ожиданиях потребителей. В некоторых компаниях ежегодные конференции по стратегическим вопросам начинаются с презентации значимого клиента.

Привлечение директоров в обсуждение дел клиентов. Нет ничего более действенного, чем регулярное общение с клиентами исполнительных директоров. Корпоративный маркетинг может взрастить ориентированную на клиента культуру, предоставляя старшим менеджерам возможность самим разрешать вопросы, касающиеся клиентов. Кроме того, следует подталкивать управляющих к тому, чтобы они находили время для маркетинга и общения с клиентами. В MBNA администраторы посвящают 4 часа в месяц звонкам клиентов, отвечая на их вопросы или выслушивая их жалобы. Корпоративный маркетинг может также назначать исполнительных директоров в комиссии по надзору и премиям, как делает Electrolux Group Brand Award. И не только для того, чтобы улучшить качество, но и для признания успехов сотрудников на ниве работы с клиентами.

Символические бонусы, подчеркивающие значимость клиентов. Символические бонусы способны эффективно убеждать сотрудников в том, что клиенты являются приоритетом компании. В MBNA конверты с премией напоминают работникам, что клиенты есть источник их зарплат. Около универмага Nordstrom работники оставляют парковочные места для машин клиентов.

Нормы погруженности в дела клиента. Понятно, что компания нуждается в формальных правилах для упорядочения действий в повседневных ситуациях. Однако этот процесс не приводит к превосходному обслуживанию клиентов и не повышает качество работы. Почему? Да потому что великолепное обслуживание клиентов зависит от того, как компания справляется с чрезвычайными и непредвиденными ситуациями, которые необычны по своей сути и, как правило, трудноразрешимы. Компаниям нужна общая норма погруженности в дела клиента, которая подчеркивает, в какой форме организация работает для клиента и каким путем помогает ему. Такие твердые правила повышают ясность приоритетов и ожиданий. Исполнительный директор и директор по маркетингу должны формулировать, поддерживать и акцентировать внимание сотрудников на этих нормах каждый день. Ян Карлсон, бывший исполнительный директор SAS, однажды заметил: «Наш момент истины наступает тогда, когда наш клиент приходит к нам. Неудача может обесценить наши активы. Каждый год в SAS мы сталкиваемся со 100 млн таких моментов истины».