Важно проводить наблюдения

Важно проводить наблюдения

Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потом и следующих.

Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего» на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку CHAMPS, что можно расшифровать как «чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания». Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям.

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Помню, как я работал на почасовой оплате, а компания пыталась сделать ставку на качество. Нам разрешалось делать перерывы не более чем на десять минут два раза за вечер, и я сказал: «Я хочу посмотреть эту доску качества и попытаться понять, потому что качество – это важно». Я смотрел на доску отзывов гостей, как они ее называли, и потратил на это целых два перерыва, но так и не смог ничего понять. Никто никогда не объяснял нам этого. Может быть, кому-то это казалось Смелой идеей, но никто не решался задать вопрос: «А у вас эта идея работает? Есть у вас ключ к разгадке того, что это такое?»

Дэвид Коут,

СЕО Honeywell International

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».