Мотивация персонала торговой компании

Мотивация персонала торговой компании

В любой торговой компании мотивация персонала имеет очень большое значение, так как лишь заинтересованные в получении результата сотрудники смогут принести компании максимальную пользу и показать наилучшие результаты в реализации продукции.

В организации, которая находится только на начальном этапе своего развития, уровень постоянной (окладной) и переменной (мотивационной) составляющей может достигать соотношения 50/50. В дальнейшем по мере роста и развития сбытовой структуры мотивационная составляющая уменьшается приблизительно до 30 %. Падение ее ниже указанного предела перестает существенно влиять на экономические показатели работы сотрудников и не стимулирует персонал к достижению более высоких результатов.

Для сотрудников, не участвующих в процессе прямых продаж (бухгалтерия, менеджеры на приеме заказов по телефону, руководящий состав, начальники отделов, сотрудники отдела ИТ и т. д.), необходимо установить систему мотивации в виде размера премиальной части к окладу за прошедший месяц или квартал. Например: ежемесячно премия, получаемая таким специалистом в качестве прибавки к окладу, может составлять до 30-40 % в случае четкого выполнения им своих должностных обязанностей и достижения компанией плановых показателей продаж. В случае же, если к сотруднику имеются претензии за прошедший месяц или квартал, размер премиальной части может уменьшаться на определенный процент штрафных санкций.

Все размеры процентных вычетов должны быть строго прописаны, чтобы у работника не возникало вопросов по поводу того, за что размер его премиальной части был уменьшен, кем, какого числа и на какую сумму. Для этого на каждого сотрудника заводится персональная карточка, которая может храниться у начальника подразделения и куда любой руководитель может внести свои замечания.

Таким образом, добросовестный специалист, хорошо выполняющий свои должностные обязанности, при достижении компанией плановых показателей продаж будет получать ежемесячно или ежеквартально до 30-40 % надбавки к заработной плате в виде премии.

Более сложные схемы мотивации существуют в подразделениях, непосредственно участвующих в процессе продаж. В своей работе – а это более 15 лет практики – я обкатал множество схем мотивации персонала и считаю, что ни одна из них не может считаться идеальной. На разных этапах развития фирмы могут применяться совершенно разные модели расчетов заработной платы и стимулирования деятельности сотрудников.

В первую очередь необходимо разложить структуру заработной платы специалистов, участвующих в процессе прямых продаж (мерчендайзеры и менеджеры, работающие с сетями), на две составляющие. Первая – это постоянная окладная составляющая, которая выплачивается независимо от показателей продаж, из размера которой рассчитывается оплата больничного листа и отпускных. Она заметно варьируется в зависимости от финансовых возможностей компании. Сетевым менеджерам также оплачивается проезд и стоимость ГСМ (в зависимости от маршрутов и лимитов), включая амортизацию автотранспортного средства, по предоставляемым отчетам. Всем менеджерам и мерчендайзерам производится оплата мобильного телефона, из расчета определенной доли или процента от общей суммы профита (разницы между продажной и закупочной ценой проданной продукции) по тем розничным сетям, которые обслуживались данными сотрудниками в прошлом месяце, с вычетом всех бонусов магазинов и возвратов продукции. То есть в зависимости от профита розничных сетей специалистам компенсируется сумма, потраченная ими на оплату мобильного телефона, и чем больше они продают, причем именно той продукции, которая приносит компании максимальный заработок, тем больше сумма компенсации. Уравниловки здесь быть не должно.

По такому же принципу рассчитывается вторая часть заработной платы. То есть составляется таблица начисления мотивационной части, и в зависимости от общей суммы профита менеджерам и мерчендайзерам дополнительно начисляется определенная сумма. Чем лучше работает менеджер, чем больше он продает, причем более высокопрофитного товара, тем выше вторая составляющая его заработной платы, а соответственно, выше заработная плата и мерчендайзера. Таким образом, мерчендайзер также заинтересован в том, чтобы его менеджеры продавали больше, причем именно той продукции, где выше профит, зарабатывая больше и себе, и компании в целом.

Далее, в зависимости от сезонности и необходимости продвижения того или иного товара, следует ежемесячно разрабатывать текущие схемы мотивационных программ для сетевых менеджеров. Причем составляться они должны таким образом, чтобы акцент в них делался на те программы, которые финансирует производитель продукции, интересной самой компании, продвижение которой осуществляет за свой счет и своими силами.

Наиболее оптимально проводить не более трех программ для сетевых менеджеров и мерчендайзеров в месяц, иначе эффект от организации таких акций просто теряется.

Мотивационные программы для торговых представителей составляются по следующей схеме.

• Расширение численного охвата сетевых магазинов в отдаленных местах и регионах:

– обеспечение максимального охвата новых торговых точек любыми видами продукции;

– обеспечение максимального охвата новых торговых точек конкретной продукцией, причем новыми торговыми точками в этом случае считаются те, которые не работали последние два месяца с данным видом товара;

– сохранение количества торговых точек, работающих с конкретным видом продукции (недопущение вывода товара из ассортимента);

– ввод новых видов продукции в розничную сеть.

• Расширение численной представленности продукции в торговых сетях:

– выплата премий за поставку в торговую сеть новых видов продукции. Данная программа, несмотря на свою высокую затратность, позволяет продвинуть продукцию в торговые точки и обеспечить ее представленность наряду с товарами конкурентов. Причем в зависимости от количества видов продукции, отгруженной в торговую точку, вы можете регулировать размер вознаграждения;

– поощрение денежной премией выставления в сетевых магазинах промостоек с выкладкой на них определенных видов продукции.

• Увеличение объемов продаж продукции одного производителя или конкретного вида продукции:

– поощрение увеличения объема продаж в процентах или местах;

– поощрение достижения максимального объема продаж (следствие хорошей работы мерчендайзера, который вывел свой магазин в число лидеров отрасли по показателю объемов реализованной продукции).

Это лишь небольшой перечень мотивационных программ для менеджеров и мерчендайзеров. Однако их реализация предусматривает и одновременное проведение различных промоакций в розничных сетях, поскольку в этом случае заинтересованность производителя и продавца будет обоюдной, а мероприятия принесут максимальный эффект.

Администраторы сетевых магазинов охотнее участвуют в таких акциях, если знают, что магазин получит бонусную поставку, которая покроет случаи воровства в торговом зале и компенсирует убытки. Причем в виде бонуса будет поставлена продукция, менее всего продвинутая.

Параллельно с этими программами необходимо простимулировать операторов, осуществляющих прием заказов от торговых точек, осуществляющих обработку полученных заказов и оформление расходных документов. Наиболее простыми и оптимальными схемами здесь являются общий план на отдел по продажам продукции данного производителя в коробах и денежный бонус для каждого из операторов или менеджеров за каждый оформленный заказ по данному виду продукции, за выполнение плана и за каждый проданный сверх плана короб (упаковку). Планы могут расписываться на отдел в целом с расчетом по каждому сотруднику на отдел в целом с общим расчетом и пропорциональным распределением доходов между его работниками либо персонально на каждого сотрудника.

Перед сетевыми менеджерами и мерчендайзерами часто ставится простая задача увеличения объемов продаж в целом или конкретно по тому или иному производителю с выставлением плановых показателей. В этом случае премирование и наказание за невыполнение плана происходят из расчета определенных процентов от суммы недополученного или перевыполненного профита по конкретному товару.

Старайтесь всю заработную плату привязать к доходной части компании, так как объем продаж не является четким критерием оценки эффективности работы торговой организации. Например, при продаже продукции на сумму 5 млн руб. с наценкой 7 % вы заработаете около 350 000 руб., а реализация другой продукции на сумму 2 млн руб., но с наценкой 20 % принесет вам около 400 000 руб. прибыли. Причем затратная часть на складирование и развоз товара во втором случае будет значительно меньше, поэтому не всегда показатели объемов продаж компании свидетельствуют об устойчивости ее положения на рынке и высоком уровне доходности. Судите о любом проекте лишь с точки зрения его экономической целесообразности, а не желания увеличить объемы продаж, которые ввиду их низкой рентабельности могут привести к потере прибыли и снижению рентабельности работы предприятия в целом. Не нужно думать, что при уровне затрат на единицу продукции, составляющем в вашей компании, скажем, 10 %, необходимо браться за продукт, который существенно повысит объемы продаж, но будет иметь наценку 8 %. Необходимо подсчитать все затраты – прямые и косвенные – и только потом принимать решение. Поверьте, необдуманный шаг приведет вас в дальнейшем к тяжелым финансовым последствиям, исправить которые будет очень сложно.