Мотивация персонала

Мотивация персонала

Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особенности? Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того или иного возраста? Исходя из этих позиций, можно спланировать и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств.

В последнее время все чаще говорят о монетарных и немонетарных системах мотивации, фактически отказавшись от использования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется необоснованным, с другой – имеет определенные причины, обусловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию подробнее.

В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:

– материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т. п.;

– материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

– нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

– нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правильности/неправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором, который уподобил организацию стимулирования в компании действию горячей печи. Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так и система стимулирования должна быть доведена до персонала: люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – жди наказания, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неосторожного: система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.

Практика сегодняшнего дня демонстрирует нам неэффективность такой политики кнута и пряника; подобного рода управление скорее подходит для тейлоровских конвейеров, чем для компаний, ориентированных на интенсивное развитие и привлечение человеческих ресурсов для решения стратегических задач при помощи всей команды, или для политики под девизом «Поиск, развитие и удержание талантов». Дело здесь не в том, что метод устарел или стал неадекватным. Он по-прежнему работает в тех компаниях, где к персоналу относятся как к материалу, который может быть отработан и выброшен, где сотрудники получают черную или серую зарплату, «неофициальная» часть которой может быть использована для штрафных вычетов, где в основе управления лежит принуждение и страх наказания. Вместо нацеленности на успех этот метод формирует мотивацию избегания неудач, ошибок и страх наказания. Он просто не подходит для одаренных и талантливых людей, о которых мечтает каждый работодатель. Пока компании строят управление персоналом на политике кнута и пряника, талантливые и инициативные люди будут трудиться там, где соблюдаются нормы трудового законодательства, уважается человеческое достоинство и есть перспектива личностного и карьерного роста. Для современного инициативного и творческого сотрудника важна адекватная оценка его вклада в дело компании, реализация чувства причастности и востребованности. При этом материальная составляющая не теряет своей значимости, но приобретает новое значение, находясь в прямой зависимости от вклада работника, его результативности и потенциала.

Уровень заработной платы, как ни странно, не является центральным компонентом лояльности сотрудника. Вполне возможен вариант нелояльного работника с высоким заработком. С другой стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе самые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию ценностей, а также в механизм проверки, выясняющий, работают ли правила и не являются ли они обычным перечнем требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы декларируемые положения и нормы обязательно соответствовали действительности.

Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Однако между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости: эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а, прежде всего от интересов, намерений и мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом материальное стимулирование оказывается вторичным по отношению к определению и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система организации заработной платы и премирования окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам сотрудников.

Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности и придающих ей определенную направленность и содержание. Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек – не автомат, и его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы (поэтому стимуляция кнутом и пряником неэффективна или, вернее, эффективна условно). Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к саморазвитию и самоорганизации.

В теории и практике менеджмента широкую известность приобрела упоминавшаяся ранее модель мотивации А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей.

Развитием концепции А. Маслоу стала концепция Д. Д. Макклеланда[43], в которой особый акцент делается на «высшие» потребности. Особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфронтацию), успеха (включая решения идти на риск с полной ответственностью за результат) и причастности (общения, дружеских отношений и т. п.).

Еще больший интерес для целей менеджмента представляет модель Ф. Герцберга, основная идея которой состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Аналогично состояние, обратное неудовлетворенности, – не удовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. В этой связи Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызывать неудовлетворенность, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет недостаточно), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда и т. п. Факторы роста – мотивы – не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа и т. д.

С этой точки зрения, создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством: работник может ориентироваться на дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде.

Таким образом, понимание мотивации, исходящее исключительно из рассмотрения из потребностей, оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так А. Маслоу насчитывал 15 потребностей, Д. Макдугал – 18, Х. Меррей – 20, а К. Обуховский – более 100[44]. Представляется вполне справедливым мнение П. Симонова, что потребности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного контекста.

Поэтому более важна выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана[45]. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Структура мотивации может иллюстрироваться схемой, представленной в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Содержание мотивационного механизма

Отсюда видно, что к мотивации относятся не только намерения, но также и возможность их самостоятельного соотнесения, принятие решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, вероятности их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к демотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества и самой личности, и тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации (рис. 6.1).

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата – способ удовлетворения различных (практически – всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата – фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно развиваемой точке зрения, зарплата может быть мотивацией лишь при определенных условиях: работник должен придавать ей повышенное значение (зарплата как ценность, как символ) и верить в связь между ней и результативностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексация зарплаты в соответствии с инфляцией; по результатам конкретной деятельности. Первые две выплаты гарантированы, третья – лишь с учетом конечных результатов. (Эта схема сейчас чрезвычайно популярна в России в связи с высокой инфляцией и недостаточной стабильностью рынка).

Рис. 6.1. Роль оценки в мотивации поступка

Для современных концепций мотивации, таким образом, характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), выделив собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя по-своему и интегральная: потребность быть сопричастным тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело или дети…дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не оказаться забытым, потерянным, а быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, ЧТО личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Представление об успехе как о доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, в том числе – в психологии управления. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и стремлением избежать неудачи. Разработаны и используются добротные методики и тесты, выявляющие степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.)[46]. Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% – избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) наоборот: на 25% – стремлением к успеху и на 75% – избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии; выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так, выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач – обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом отношении они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех связывают с обстоятельствами. Они ищут резервы решения проблем в себе самих, но при этом более подвержены воздействию стресса. И, что самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих им основных видах мотивации, а значит о характерных особенностях личности[47].

– Успех-признание (популярность, известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

– Успех-признание у «значимых других» – у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).

– Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).

– Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

– Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не внешние оценки результата.

Эти формы мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха, где интервалами будут типы успеха, рассматриваемые в качестве меры зрелости личности: успех-признание, успехпризнание успех у «значимых других», успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода и ответственность.

Для работы менеджмента с персоналом такая шкала принципиально важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры и родители знают, что значит вовремя пришедшее признание, поэтому сознательно программируют пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать, кто для сотрудника является авторитетом («значимыми другими») и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо лишь вовремя предлагать их.

Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить их, давать задания – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат, а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность – общность интересов. Если ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и физических сил этих людей.

Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказываются не только неэффективными, но и приводят к порождению эффекта диаметрально противоположного – демотивации.

Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того, в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.

– Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у менеджера, наконец-то, появится для этого время.

– Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.

– Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.

– Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.

– Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на критической ноте. Критицизм необходимо оставить для другого случая.

– Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выполнение работы. Признание не обязательно должно быть дорогостоящим, чтобы оказаться эффективным.

На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договоренности руководства с конкретным работником, создающие систему доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора и особые договоренности должны являться частью продуманной и целенаправленной мотивационной политики компании, выраженной в системе мотивации персонала.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд инструментов[48].

– Материальная мотивация.

* Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть (премии, бонусы, надбавки).

* Возможно использование системы грейдов, популярной в нашей стране в последнее время.

* При формировании компенсационного пакета необходимо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли компанией, тем больше должна быть переменная часть.

* Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы: от достижения поставленных целей (если внедрена система МВО, Management by Objectives) или от выполнения заданных ключевых показателей деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance Indicators).

* Возможно использование индивидуальных и/или коллективных показателей/результатов.

* Изменение размера компенсации должно строиться на результатах оценки персонала или быть связано с изменением должности (продвижением или перемещением).

– Социальная мотивация.

* Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают одинаковые льготы, но их величина может варьироваться в зависимости от должности.

* Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает соответствующий его уровню/должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.

* Часто используемые льготы: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероприятия для детей сотрудников, организация или оплата занятий спортом, гибкий график рабочего времени, материальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды на приобретение жилья, автомобиля.

– Корпоративная мотивация.

* Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший руководитель).

* Спортивные турниры.

* Корпоративные мероприятия.

* Подарки к праздничным датам, юбилеям.

* Специальное место для парковки автомобиля.

* Размещение фотографий на информационном стенде или в корпоративной газете.

* Приоритеты при планировании графиков отпусков.

* Обеды лучших работников с руководителями компании.

* Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или объединениях.

Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат. Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и получение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное управление по результатам оценки и программы дополнительного образования, участие в процессах улучшения и развития компании, возможность работы в проектах. Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситуации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания и окончательного внедрения важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для определения эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.

Построение системы мотивации – задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок[49]:

– заимствование мотивационных систем из других компаний;

– слишком сложная система вознаграждения;

– показатели не увязаны с целями бизнеса;

– отсутствует количественная оценка показателей результативности;

– сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;

– стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;

– выплата премии-приза – внезапно и неизвестно за что;

– гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;

– недостижимые цели – они просто не мотивируют.

Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опирающейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить также, что единожды созданная система мотивации не является монументальным произведением на века. Она зависит от развития компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.