3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов

3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов

Продуктовый подход к построению системы процессов организации предполагает, что иерархический справочник процессов строится на основе определения перечня продуктов/услуг и последующей декомпозиции процессов по каждому продукту/услуге. При этом рассматриваются процессы, необходимые для создания соответствующих продуктов/услуг.

Системы процессов, полностью основанные на продуктовом способе построения, на практике встречаются редко. Один из наиболее наглядных примеров – процессная модель деятельности банка. Приведу ее фрагмент:

1. Основные процессы.

1.1. Обслуживание физических лиц.

1.1.1. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц.

1.1.1.1. Текущие счета физических лиц.

1.1.1.1.1. Открытие текущего счета для физического лица.

1.1.1.1.2. Прием взносов на счет.

1.1.1.1.3. Проведение выплат со счета.

1.1.1.1.4. Взимание комиссии со счета.

1.1.1.1.5. Оформление доверенности на распоряжение счетом.

1.1.1.1.6. Оформление доверенности на распоряжение счетом.

1.1.1.2. Расчетное обслуживание.

1.1.1.3. Кассовое обслуживание.

1.1.1.4. Валютный контроль и валютные операции.

1.1.1.5. Денежные переводы по системам.

1.1.2. Вклады.

1.1.3. Кредитование физических лиц.

1.1.4. Банковские карты для физических лиц.

1.1.5. Индивидуальные банковские ячейки (сейфы) для физических лиц.

1.1.6. …

1.2. Обслуживание юридических лиц.

1.3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.

2. Вспомогательные процессы…

Плюс такого подхода – его кажущаяся простота: процессы выделяются на основе построения иерархического справочника продуктов и услуг, а на нижнем уровне – на основе анализа технологии создания элементарного продукта/услуги. Но если внимательно присмотреться к полученной структуре процессов, заметим ряд существенных минусов:

• большое количество уровней иерархии справочника процессов (реальные операции процессов появляются только на шестом уровне иерархии!);

• не выделяются сквозные процессы;

• в модели не прослеживаются цепочки создания ценности, на которых держится весь бизнес (вместо этого представлена мозаика элементарных услуг);

• возможное дублирование (например, процесс «Взимание комиссии» может быть типовым и запускаться с разными параметрами при оказании различных услуг; при рассматриваемом подходе он появляется несколько раз в разных частях системы);

• при внедрении новых продуктов/услуг придется перекраивать всю систему процессов.

Заметим, что если на каждую услугу (продукт) разрабатывать свой регламент, то база нормативных документов компании (банка) усложнится и станет неудобной для работы.

В примере с банком есть еще один недостаток, не связанный с продуктовым подходом. Это применение в классификаторе понятия «основные процессы» (еще выделяют «вспомогательные» и «управленческие» процессы). С моей точки зрения, категории «основной» или «вспомогательный» не должны использоваться при построении иерархического справочника процессов, так как это порождает процессные псевдоуровни, усложняющие структуру. При помощи понятий «основной» или «вспомогательный» можно характеризовать процессы, причем на любом уровне иерархии. Кроме них могут вводиться и другие характеристики процессов: степень автоматизации, эффективность, важность для достижения целей бизнеса и т. д. Но они не могут служить основой для построения системы процессов компании.

Приведу еще один фрагмент из рассматриваемой модели банка:

1. Управленческие процессы

1.1. Управление финансами.

1.2. Управление персоналом.

1.3. Управление маркетингом

1.3.1. …

1.3.2. …

1.3.3. …

1.3.4. Управление продуктами.

1.3.4.1. Разработка и внедрение продуктов и услуг.

1.3.4.1.1. …

Обратите внимание, что процесс «Разработка и внедрение продуктов и услуг» попал на четвертый (!) уровень иерархии. С моей точки зрения, эта категория должна быть в системе процессов для современных компаний (независимо от профиля бизнеса). В качестве примера приведу систему процессов крупной компании, которая выделяла значительные ресурсы на развитие продуктового ряда.

Пример. Процессы создания новых продуктов торгово-производственной компании

В крупной торгово-производственной компании в рамках категории «Развитие продукции и услуг» выделена процессная группа «Разработка новых и изменение текущих продуктов»:

3. Разработка новых и изменение текущих продуктов.

3.1. Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов.

3.2. Поиск и отбор идей по новым продуктам.

3.3. Управление портфелем проектов по новым продуктам/изменениям текущих продуктов.

3.4. Управление проектом по разработке нового продукта/изменению текущего продукта.

3.5. Выполнение исследований по новому продукту/изменениям текущего продукта.

3.6. Проработка идеи нового продукта/изменения текущего продукта.

3.7. Разработка нового продукта/измененного текущего продукта.

3.8. Подготовка производства продукта.

3.9. Запуск производства продукта.

3.10. Вывод продукта на рынок.

3.11. Управление нормативно-технологической документацией.

Как видим, процессная группа «разработка новых продуктов…» довольно масштабна с точки зрения количества и сложности входящих в нее процессов. Адекватная методика построения системы процессов компании не должна допускать ситуаций, когда важнейшие процессы оказываются на четвертом уровне процессной иерархии.

Вывод: продуктовый принцип можно применять только на низком (третий или четвертый) уровне детализации процессов. Полагаю, что для построения системы процессов в целом данный подход неудобен.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.