План построения системы продаж

План построения системы продаж

Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?

Три компонента системы продаж

Чтобы ее построить, необходимо и достаточно всего три компонента.

 Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

 Технологии и стандарты продаж – до 27 видов документов, включая приказ об оплате труда. Эти документы перечислены в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 7 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). В большинстве компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало клиентов и доходов.

 Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники вашей компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции.

 Административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению 10 (см. главу 6 «Управление боевой командой продаж» книги «Построение отдела продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных компаниях случайно проводятся 1–2 из этих 10 мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут?

 Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время – он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам – волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Во-первых, самыми крупными. Во-вторых, самыми проблемными. В-третьих, выводить на рынок новые товары и услуги.

 Разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми клиентами. Главное – руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам для работы с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам.

И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж.

 Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. Другими словами – участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами.

 «Дожим» сделок для молодых бойцов – самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж. Другими словами – участие вместе с ними в переговорах. И заключение сделок с их клиентами в их присутствии.

Наличие этих трех основных компонентов необходимо и достаточно, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Сроки построения системы продаж

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт, но профессиональной системы продаж вы еще не строили. По моему собственному опыту, в этом случае построить систему продаж можно за 3,5 года.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом подобный успешный опыт, вам потребуется около 9 месяцев, чтобы построить систему продаж с нуля до стабильного состояния. Как рождение ребенка.

Если вы сотрудничаете с нами (компанией «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж»), система продаж с нуля или от существующего отдела продаж до нормального отдела, который решает текущие задачи, строится за 3–4 месяца. При этом мы, разумеется, не можем сократить общий срок проведения работ. Вместо этого мы разделяем все работы на три направления. И ведем их параллельно друг другу. Чтобы обеспечить нужную интенсивность работ, в каждом таком проекте участвуют 4–6 ведущих экспертов – опытные практики: действующие (работающие) коммерсанты, руководители продаж, а также директора и собственники компаний плюс поддерживающий персонал.

Через 9-12 месяцев после начала работ отдел уже может выйти на полную продажную мощность. А это – то состояние продаж и бизнеса в целом, которое никогда в жизни не видело большинство российских предприятий.

При этом понятно, что бригада внедрения сама по себе в бизнесе заказчика не может сделать ничего. Ведь мы – не сотрудники и не собственники вашей компании! Поэтому вся работа идет в тесном взаимодействии с вами и вашими ключевыми сотрудниками.

Цели у сотрудничества две:

• построить систему корпоративных продаж;

• научить вас и ваших ключевых сотрудников дальше развивать эту систему продаж. И строить подобные системы самостоятельно.

Мы проводим все основные операции вместе, чтобы потом вы и ваши ключевые сотрудники могли это делать сами. Самый лучший способ обучить взрослых людей – совместно решать практические задачи, результат которых завязан на деньги.

Этапы построения системы продаж

Система продаж вместе с компанией «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж» строится одновременно по нескольким направлениям.

• Все начинается с аудита. Анализируется, как строится имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж от различных вариантов первого контакта с клиентами до полного исполнения обязательств перед ними. Может также проводиться кадровый аудит – прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.

• По результатам аудита вносятся предложения, как усилить продажи компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы, в том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Приведу несколько примеров.

– Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех – а пришли к вам и купили по цене, приемлемой для вас.

– Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение двух бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом увеличило продажи на 30 % и прекратило четырехлетнюю войну отделов.

– Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается коту под хвост.

• Рекомендации, как усилить продажи, обсуждаются, согласуются и корректируются с заказчиком. После чего внедряются. Интересно то, что часть наших спецтехнологий продаж и рекомендаций по усилению продаж дается по опыту работы с бизнесами, близкими к вашему. Другая же часть основана на опыте работы с бизнесами, принципиально иными. Если они внедряются к вам успешно, могут стать вашим самым опасным оружием в конкурентной войне. Ведь ваши конкуренты не могут прийти к этим методам работы на основе собственного опыта. Они могут так и не понять, что именно вы делаете и как это работает. И, пока они этого не понимают, вы можете спокойно отбирать у них рынок.

• Параллельно с самого начала выстраиваются и внедряются технологии и стандарты продаж. Они включают 27 видов документов, и почти половину необходимо иметь уже к началу работы отдела.

• Внедряется и всеми любимый приказ об оплате труда – результат семилетнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.

• Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает 1 месяц с двумя общими отборочными собеседованиями – на 3-й и 4-й неделях. Все: разработка текста вакансии, продумывание блока для газет, размещение вакансии в Интернете, поддержка размещения блока вакансии в СМИ – делается по особой технологии.

• Потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков, получат отчет, что было сделано хорошо и что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам, помогут отобрать резюме, покажут, как приглашать соискателей, и обучат этому вас и ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Она включает выбор и подготовку помещения для конкурса, размещение стульев, подготовку необходимых документов и т. д.

• Разумеется, конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Конкурс проходит в четыре этапа – по нашей фирменной технологии. Упрощенный вариант этой технологии описан в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 4 «Отбор бойцов»). В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей, и они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит 3–6 часов. Рекорд – до полвторого ночи. Такой конкурс отличается крайним напряжением для обеих сторон, но и высокой результативностью.

• Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, как надо. А уверенности в том, что вы сможете это обеспечить, нет никакой.

• К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами, как проводятся планерки и оперативки, на основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки) и т. д.

• С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании и участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж в вашем бизнесе, внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж, проводить тренинги для ваших сотрудников, оказывать им моральную поддержку и снимать с них обратную связь, наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.

• Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного» звонка. И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах: один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга под вашу специфику разрабатывается «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда» – за эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников и забивать стрелки (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам, и они начинают работать по ней.

• Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон и прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.

• Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.

• Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж, когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.

• В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные рубки. А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.

• Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите необходимую частоту конкурсов.

– Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.

– Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.

– Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берите никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

• Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но, кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.

• На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются в своих результатах, а также в том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации и вливает в бойцов заряд бодрости.

• После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж.

Какие результаты будут вам обеспечены после этих 3–4 месяцев?

• Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.

• Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших менеджеров.

• Стандарты и технологии продаж будут внедрены в ваш бизнес, скорректированы под вашу специфику – и будут использоваться.

• Будет запущено регулярное, жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.

• Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж (см. ниже) более не будут вам угрожать.

Будут ли в течение этих 3–4 месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Честно? Не факт. Еще раз, положа руку на сердце, спросим себя – способны ли они продавать? Не способны. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы с вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки способны ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» – за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать 30–40 реальных. Из них – 5, 7, 10 тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам вашу информацию, подготовить все для финальных переговоров.

В целом построение системы продаж в большей степени зависит от экспертов нашей компании. А быстрый вывод ее на дополнительные продажи – от ваших усилий и усилий ваших ключевых сотрудников. И прежде всего – от дожимов. Хотя при крайней необходимости мы поможем и здесь.

Целей у таких совместных переговоров три.

• Дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови – вкус первых заработанных денег.

• На практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.

• Научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.