4.11. Умение говорить «нет», делегирование и совместное решение проблем

Умение говорить «нет», делегирование и совместное решение проблем важны для тайм-менеджмента.

Многие утверждают, что не умеют говорить «нет». Других учили ставить чужие потребности выше своих. Но умение отказывать — это навык, который можно и нужно освоить. Практикуйтесь сначала на маленьких просьбах, а затем на более крупных. Со временем вы не только освоитесь, но почувствуете, как это прекрасно — не дать затянуть себя в дело, которым вы не хотите заниматься.

Есть способы отказывать, не говоря «нет». Например, взять на себя только часть проекта («Я помогу с редактированием, если кто-то другой подготовит отшлифованный черновик»). Или пообещать выполнить просьбу позже («Я занята до июля, но, возможно, потом смогу взглянуть»). Однако иногда необходимо просто сказать «нет».

Я уже говорила о делегировании работы по дому и других занятий с низкой ценностью. Мы привыкли видеть в этом иерархичность — то, что руководители поручают некую работу своим подчиненным. Но иерархия совсем не обязательна. По сути, ваша цель — делегировать все, что вы считаете деятельностью с низкой ценностью, тем, для кого ценность высока. А когда понадобится, щедро отплатите за ценную поддержку. Нужно, чтобы люди, вовлеченные в процесс, чувствовали, что обрели нечто значимое. Но это не значит, что каждый должен вложить одинаковое количество денег или часов. То есть, когда вы приобретаете успех, связи, влияние и мастерство (работаете эффективнее), относительно малое вложение времени с вашей стороны — даже письмо или звонок, который помогает другому человеку получить хорошую работу, — может стать достойной платой за многие часы, которые он вложил[51].

Как уже говорилось, такого рода делегирование не просто позволяет выиграть время и уменьшить стресс, но и помогает всем участникам процесса отточить свои навыки, а также способствует созданию группы поддержки. Однако необходимо делегировать, не отказывая во взаимной помощи, щедро отплачивая информацией и другими ресурсами тем, кому вы поручили свои задачи.

Не забывайте, что можно делегировать как мелкие, так и большие задачи. Во-первых, большинство крупных дел — это цепочка маленьких задач. Во-вторых, мелочи накапливаются. Не бегите в магазин, если это может сделать кто-то другой. И если вас просят об одолжении (например, написать рекомендательное письмо), но не дают всей необходимой информации (скажем, полного адреса получателя), не ищите ее сами, а попросите выслать.

Многие делегируют неохотно или говорят, что они этого «не умеют». Но такое отношение нужно изменить. Вот наиболее частые оправдания: «Мне легче сделать самому», «Никто не сделает так же хорошо, как я», «Самому сделать быстрее», «Мне некогда делегировать». Но все эти доводы не выдерживают критики.

Да, возможно, вам легче сделать самому — один раз. Но не второй, третий, десятый.

Не исключено, что никому не удастся выполнить задачу так же хорошо, как вам. Но вопрос не в том, сможет ли тот, кому поручили дело, выполнить его на высшем уровне, а в том, сделает ли он это достаточно компетентно или приемлемо. Стремление сделать все как можно лучше должно подчиняться цели выполнить вашу миссию как можно полнее.

Другая расхожая причина, по которой люди не поручают задачи: «Мне некому делегировать». Это практически всегда неверно. Вы можете делегировать близким и дальним родственникам, друзьям, партнерам, коллегам, соседям и практически любому, с кем поддерживаете связь. Помощь обогащает, и большинство людей любят помогать.

Успешные люди, которых я знаю, говорят «нет» и делегируют постоянно. Это получается у них почти рефлекторно. Когда на их пути появляется какое-то занятие, они анализируют, а) высока ли его ценность и б) если нет, то как избавиться от этого дела. Более того, они знают, что от большинства просьб нужно избавляться. Однако даже если они считают, что стоит взяться за задачу, то все равно ищут, какие ее части можно делегировать другим.

Смежный с делегированием навык — совместное решение проблем. Это процесс разрешения вопросов и конфликтов с позиции уважения всех участников. Подразумеваются следующие шаги.

1. Сообщите о проблеме и о том, какие чувства она у вас вызывает. Например: «Большое спасибо, что встретились со мной, босс. Вы знаете, что я действительно люблю свою работу в XYZ. Не знаю, в курсе ли вы, — последние несколько лет я пишу роман. Некоторое время дела шли хорошо, но с недавних пор стало тяжело — очень трудно сосредоточиться после долгого рабочего дня».

2. Предложите решение. «Я подумала, нельзя ли сдвинуть мой рабочий день так, чтобы он начинался в полдень и заканчивался в 20:30 (нельзя ли перейти на четырехдневную рабочую неделю и т. д)., чтобы по утрам у меня было время на писательство?»

3. Скажите, что это решение не повредит работе и даже подарит преимущества человеку, с которыми вы договариваетесь. «Не думаю, что покупатели или коллеги станут возражать, и на качестве работы это не скажется. Ведь теперь можно будет отвечать на звонки даже поздно вечером, а это придется по душе клиентам, живущим в другом часовом поясе».

4. Внимательно и с уважением выслушайте ответ, а особенно — беспокойства и опасения.

Чаще всего руководители говорят что-то вроде: «Вы пишете роман? Это чудесно! Мой ребенок пишет! Давайте попробуем». (Если вам начинают, пусть и из лучших побуждений, задавать неуместные вопросы вроде: «Почему вы пишете так долго?» — смотрите раздел 6.8). Вам могут ответить и так: «Думаю, это возможно, но у меня есть некоторые опасения…» (Если ваш руководитель ответит: «Ну уж нет, и больше не беспокойте меня своими личными проблемами», тогда действуйте так, как предложено в разделе 4.6, — меняйте работу).

5. Постарайтесь, насколько это возможно, учесть замечания оппонента. «То есть я смогу приходить позже по понедельникам, вторникам и средам, но в четверг и пятницу вы предпочли бы придерживаться обычного графика? Это меня устроит». Если вы не знаете, как отреагировать на высказанные опасения, поинтересуйтесь, что может предложить руководитель, или попросите время на раздумья, прежде чем вернуться к разговору.

6. Достигнув согласия, выразите свою признательность. «Большое вам спасибо. Как хорошо работать в организации, которая во всем поддерживает своих сотрудников».

7. Зафиксируйте договоренность. «Я отправлю короткое электронное письмо, чтобы закрепить договоренность». Это помогает избежать недопонимания и зафиксировать решение руководителя. Пусть сообщение будет коротким, простым, неформальным — вы просто подытоживаете сказанное. И поблагодарите снова.

Другой вариант, когда вы не предлагаете решения, а ждете его от вовлеченных в ситуацию людей, полезно использовать по отношению к семье и друзьям[52]. Один из моих учеников проводил на занятиях весь день, а свой бизнес-план вынужден был писать вечерами. Однако у его пятилетней дочери были другие намерения — чтобы по вечерам он с ней играл. Ему было трудно сделать выбор, поэтому он сказал ей: «Ты знаешь, что папа очень любит тебя и весь день скучает без тебя. Он очень хочет поиграть с тобой. Но у него есть домашнее задание, которое нужно выполнять, и, когда он не делает этого, чувствует себя плохо. Что, по-твоему, мы можем сделать?» Пятилетняя девочка на несколько секунд задумалась, а затем легко решила проблему. «Папа, давай делать домашние задания вместе», — предложила она. Дочь принесла раскраску и цветные карандаши, села рядом за обеденным столом и с удовольствием раскрашивала, пока отец писал. Время от времени она спрашивала, как продвигается дело.

Не могу не привести еще одну историю с участием ребенка. Знакомой писательнице с трудом давалось выполнение учебных заданий по вечерам, потому что дочь всегда просила «еще одну сказку на ночь». Наконец у них состоялся разговор: мама сказала, что, хотя она и любит читать сказки, ее расстраивает, что она не выполняет свои домашние задания. Дочь внимательно выслушала и предложила всегда читать в будни не больше одной сказки. Примечательно, что иногда мама сама предлагала вторую сказку, чтобы не браться за учебу! (Налицо прокрастинация, принимающая обличие продуктивной работы). Дочь стала союзником в достижении продуктивности и каждый раз, когда мама предлагала почитать еще, напоминала: «Мама, разве ты не должна делать домашнее задание?»

Тайм-менеджмент предлагает вам выбирать между высокой и низкой продуктивностью, успехом и разочарованием, спокойной счастливой жизнью и унылой обыденностью, наполненной стрессом. ПТМ и тем, кто слишком много отдает другим, свойственна очень серьезная ошибка: они берутся справляться с массой проектов, задач, одолжений и информации и не умеют отвечать «нет», делегируя или решая проблемы совместно с другими. Секрет истинной продуктивности, успеха и счастья в том, чтобы суметь отказаться от большей части задач, оставив себе лишь занятия с высокой ценностью. Тогда вы становитесь проводником идей, информации и действий, и у вас появляются время и энергия, чтобы заботиться не только о себе, но и о других, в том числе и о случайном незнакомце, которому нужна помощь.