Социальная обоснованность и информационное социальное влияние

Что происходит, когда мы сталкиваемся с неоднозначной, непонятной нам ситуацией? Например, мы можем прийти на работу в новую для нас организацию и оказаться в окружении непонятных для нас правил поведения и взаимодействия, традиций и принципов руководства. Мы не знаем, как правильно выполнять те или иные задания, так как незнакомы с требованиями начальства, мы не знаем, как вообще здесь работать. Если мы заняли руководящий пост в незнакомой для нас организации, поначалу мы не знаем, кого нанять на работу, каким капитальным инвестициям отдать предпочтение, на какие новые рынки следует прежде всего выйти. Организация полна неопределенности, и в условиях этой неопределенности нам постоянно приходится принимать решения, делать выбор и действовать. Леон Фестингер утверждает, что одним из способов дать оценку тем или иным событиям в условиях неоднозначности и неясности являются неформальные коммуникации, в ходе которых человек интересуется мнением окружающих [1]. Собственные отношения, убеждения и оценки он сравнивает с мнением коллег, с которыми общается. Этот обмен мнениями существенно влияет на то, как мы рассматриваем ситуацию и какие решения принимаем. Убеждения и оценки, принятые в социальном сообществе, таким образом, закрепляются, а действительность в организации становится своеобразной конструкцией социального согласия. Однако здесь следует четко разграничивать стремление идти на уступки, согласие с мнением других с целью добиться расположения — другими словами, обмен согласием на прием в коллектив или завоевание расположения сообщества — и межличностное влияние, при котором мы соглашаемся с другими для того, чтобы рассеять неясность и неопределенность и присоединиться к разделяемым в сообществе мнениям.

Как и в других случаях применения техник межличностного влияния, социальная обоснованность, согласие с мнениями и оценками, принятыми в сообществе, помогают нам сформировать наше собственное мнение и сэкономить на процессе познания. Если я узнаю от коллег, что какой-то соискатель на рабочее место в моем отделе известен своими профессиональными качествами, я тем самым избавляюсь от необходимости самостоятельно обдумывать и оценивать сильные и слабые стороны кандидатуры, а могу принять решение, основываясь на уже известном факте.

Есть еще и другое преимущество формирования наших оценок на основе информации, предоставленной нам другими. Если мы используем коллег как источник наших собственных мнений, тогда, очевидно, мы будем разделять мнение окружающих, и наоборот. Литература, посвященная межличностной притягательности, говорит о том, что похожесть представляет собой очень важный ее источник — мы любим тех, кто похож на нас [2]. А потому совпадение наших взглядов со взглядами окружающих составляет очень важную основу для межличностного притяжения и социального единства, то есть сплоченности коллектива. Согласие в сообществе, которое вырастает из процесса неформального социального влияния, обычно укрепляет межличностное притяжение и положительное отношение между теми участниками сообщества, которые разделяют общие мнения. И третье преимущество социальной обоснованности — это уменьшение вероятности изгнания или отвержения коллективом того участника сообщества, который разделяет общее мнение и согласен с общими оценками. Большинство из нас подсознательно стремится соглашаться с остальными, зная, что это согласие станет залогом принятия нас в сообщество.

Чиалдини приводит несколько примеров, иллюстрирующих действие принципа социальной обоснованности.

«Убежденность в том, что наши действия будут правильнее, если поступать так, как поступают другие, определяет наше поведение во многих жизненных ситуациях. Так, например, многие бармены очень часто перед рабочей сменой кладут в кувшинчик для чаевых несколько долларовых купюр, делая вид, что эти деньги оставлены предыдущими посетителями. Таким образом они дают понять клиентам, что в этом баре принято оставлять на чай именно бумажные купюры, а не мелочь. Церковные служители с той же целью кладут что-нибудь в корзинку для подаяний, призывая тем самым прихожан оставлять свои пожертвования… Евангелистские священники выходят к своей пастве после звонарей, которые колокольчиками возвещают о том, что пришло время причастия и подаяний… Продюсеры телевизионных передач в поддержку кампаний по сбору средств очень много эфирного времени посвящают… звонкам телезрителей, которые уже внесли пожертвования» [3].

Принцип социальной обоснованности поможет нам понять, почему несколько очевидцев того, как в Нью-Йорке до смерти избили Кэтрин Гэновис, просто стояли и смотрели, ничего даже не попытавшись предпринять [4]. В такой ситуации, когда много людей стоят и ничего не делают, можно наблюдать действие сразу двух факторов: во-первых, рассеивается ответственность, так как каждый свидетель преступления знает, что кроме него эту же самую картину видят еще несколько человек, каждый из которых мог бы взять на себя ответственность и что-нибудь предпринять. Так почему, подумает в такой ситуации каждый, это должен делать именно я? Во-вторых, если никто из окружающих не помогает жертве, возникает впечатление, что отсутствие каких-либо действий и есть норма, вот так стоять и смотреть — это социально приемлемое поведение [5]. Таким образом, напрашивается ироничный, но абсолютно справедливый вывод: чем больше людей может предложить свою помощь, тем меньше вероятность того, что кто-нибудь из них на самом деле это сделает. И так будет продолжаться до тех пор, пока кто-нибудь не возьмет инициативу в свои руки.

Принцип социальной обоснованности также объясняет, почему иностранные автомобили чаще всего значительно популярнее отечественных машин: каждый искренне верит в то, что заграничные лучше. Одна из статей в Wall Street Journal подтверждает нашу теорию. В ней подробно говорится о том, как американская автомобильная компания General Motors столкнулась с такой проблемой и пыталась изменить социальную установку, чтобы вернуть себе долю рынка, захваченную иностранными производителями [6]. В статье приводились результаты исследования, проведенного компанией J.D. Power and Associates с целью выяснить, сколько процентов автолюбителей, абсолютно довольные своим авто (американской, азиатской или европейской марки) и готовы в следующий раз купить машину этой же марки. Результаты классифицировались в зависимости от того, со сколькими проблемами и дефектами сталкивались респонденты в процессе эксплуатации своих автомобилей. Так, среди обнаруживших восемь и более дефектов только 29 % были полностью довольны своим автомобилем, в то время как соответствующий показатель среди имевших азиатские авто был 48 %. Точно такая же тенденция наблюдается и в том, что касается повторной покупки автомобиля той же марки: лишь 40 % владельцев американских машин, столкнувшихся с восемью проблемами, решили купить еще раз автомобиль той же компании; 66 % владельцев азиатских и 48 % — европейских машин, обнаруживших в ходе эксплуатации то же количество проблем, продемонстрировали намерение покупать автомобиль того же заграничного производителя. Что касается европейских автомобилей, то тут частично действует принцип психологической приверженности, о котором мы говорили в предыдущей главе: если вы потратили огромную сумму денег на автомобиль, то вы просто вынуждены будете доказывать, даже самому себе, даже если налицо будут прямые доказательства обратного, что он действительно стоит таких денег. Однако в отношении и европейских, и азиатских машин четко прослеживается действие принципа социальной обоснованности: если все вокруг говорят о том, что заграничные автомобили лучше отечественных, то каждый искренне начинает верить, что они и правда лучше, несмотря даже на собственный негативный опыт их эксплуатации.

Существует множество примеров действия принципа социальной обоснованности в организациях, часто его эффект так же непреодолим, как в случае со свидетелями избиения. В некоторых ситуациях этот принцип используется преднамеренно, с целью укрепления личного влияния на сотрудников, в других — социальная обоснованность возникает внезапно и стихийно, однако в любом случае этот эффект всегда помогает нам понять смысл поступков и решений, а также их истинные причины. Одним из примеров действия этого принципа были мошеннические операции компании OPM Leasing. Среди жертв обмана оказались крупнейшие в Америке банки и инвестиционные компании. Несмотря на то что этот факт у многих вызывает возглас удивления, он помогает понять, как столь масштабное жульничество могло так долго существовать на столь высоком уровне.

Как отмечает Роберт Гандосси, компания OPM Leasing начинала свою деятельность в рамках абсолютно легального бизнеса и на протяжении нескольких лет осуществила тысячи законных лизинговых операций, в несколько раз больше, чем позже было совершено операций преступных [7]. Вследствие этого партнерами фирмы были крупные, абсолютно честные компании с безупречной репутацией, и именно эта репутация партнеров повлияла на тех, кто подозревал о мошенничестве компании OPM Leasing, однако ничего не предпринимал и даже не высказывал свое мнение. Более того, они намеренно использовали социальное обоснование как стратегию.

«Как и большинство руководителей организаций, Гудман и Вайсман были очень заинтересованы в том, чтобы создать благоприятный корпоративный имидж компании OPM Leasing. Они предприняли несколько попыток для того, чтобы укрепить репутацию своей компании в глазах непрофессионалов. Во-первых, они делали все возможное, чтобы OPM Leasing ассоциировалась с элитными и всем известными корпорациями. Поступая таким образом, руководители компании были полностью уверены, что люди, не слишком хорошо разбирающиеся в сфере финансовых услуг, будут считать, что компания OPM Leasing лучше и крупнее, чем она есть на самом деле. В первые годы своего функционирования на рынке финансов компания наняла крупную, очень известную в Америке бухгалтерскую фирму Big Eight, а чуть позже — несколько лучших инвестиционных банков [Goldman, Sachs] для организации кредитных операций. Услуги этих компаний фирма OPM Leasing покупала не для того, чтобы обеспечить качество операций и быть уверенными в них, а чтобы укрепить свою репутацию и ощущение полной легитимности на рынке финансовых услуг Америки. Компания OPM Leasing пользовалась любым поводом, любой возможностью использовать имя своих элитных партнеров — на встречах и переписке с потенциальными кредиторами и кредитодателями» [8].

OPM Leasing добилась того, что у потенциальных клиентов ее деятельность ассоциировалась с такими известными финансовыми компаниями, как Goldman, Sachs и Lehman, чтобы создать уверенность в глазах своих партнеров в том, что их фирма занимается совершенно легальным бизнесом. Так как никто и никогда не спрашивал о методах ведения операций компании OPM Leasing, в конце концов многие партнеры действительно получали от сотрудничества значительную выгоду, и для любой организации было очень сложно нарушить общепринятое мнение об этой компании и задавать вопросы о том, что вообще происходит. Чем дольше это тянулось, тем сложнее было ставить под вопрос законность операций компании, так как со временем ее партнеры значительно укрепили отношения с ней, а также свою приверженность. Все это делало раскрытие мошенничества очень нежелательным для многих участников сотрудничества.

Стивен Бах, описывая историю компании United Artists и ее крупнобюджетного фильма «Врата рая»[5], приводит много примеров того, как социальная обоснованность действует и в отрасли киноиндустрии [9]. Он рассказывает о том, как некоторые звезды кинематографа, актеры или режиссеры, считавшиеся модными и популярными, порой совершенно безосновательно, со временем действительно становились таковыми — убежденность окружающих превращалась в реальность. И этих людей любой ценой пытались затянуть к себе в картину, не спрашивая о том, хорошую ли кассу они принесли предыдущему фильму, был ли этот фильм снят вовремя и вложился ли он в бюджет. Эффект социальной обоснованности особенно отчетливо прослеживался в случае с компанией United Artists. В то время она была филиалом Transamerica и потому сталкивалась с очень скептическим отношением со стороны других компаний отрасли. Кроме того, компанией руководили люди, не имевшие никакого отношения к кинематографу. Пытаясь решить свои собственные проблемы и показать, что сотрудники United Artists — это неотъемлемая часть всей компании, United Artists ощущала очень большое давление.

«Каждый руководитель … пытался себя убедить в том, что существует философский камень, способный превратить в золото любой кинематографический булыжник. Такое отношение приводило к ужасно непорядочному отношению руководителей к талантам… О таланте вообще речь не шла — это было неважно, а о звездах говорили так: “Как, черт возьми, мы позволили Брандо перейти в United Artists?” Ценность компании, актера, режиссера и любого другого человека измерялась по специальной шкале, а компания United Artists имела самый низкий в то время показатель… Иногда в драках за “звездный материал” фраза “Да это же полная чушь!” терялась в криках: “Когда мы можем заключить договор?”» [10].

Приведем еще один пример, показывающий, как компания Time Inc. потеряла, по подсчетам Байрона, более 50 млн долларов, пытаясь издавать еженедельный журнал со списком кабельных программ [11]. Этот журнал не имел рынка сбыта, и было абсолютно понятно, что технически выпускать этот журнал практически невозможно из-за высоких требований к обработке информации. Сам по себе проект не имел никаких преимуществ для покупателей. Что в этом проекте было, так это инерция и нежелание вмешиваться со стороны тех, кто видел недостатки проекта, однако в свете явной расположенности высшего руководства компании к будущему журналу (а возможно, скорее не расположенности, а тотального непонимания и невежества в подобных вопросах) высказывать свое мнение никто не хотел. Более того, руководители компании были людьми инертными, и потому они хотели и в штате разрабатываемого журнала видеть себе подобных. В ситуации, когда никто не хочет узнать мнение и оценку других, было довольно сложно, даже невозможно, остановить проект прежде, чем он безвозвратно поглотит огромное количество ресурсов.

В контексте разговора о процессах социального влияния подчеркнем, что инерция существенно влияет на принятие решений и выполнение заданий в коллективе. Если социальное согласие начало развиваться в конкретном направлении, то очень сложно изменить его не только потому, что люди становятся привержены своей позиции, но и оттого, что факт всеобщего согласия заставляет каждого поверить в то, что его позиция действительно верна. Это правило может проявляться в организациях и иначе: от того, как с самого начала посмотрят на проблему, зависит и ее решение.

Второй случай применения правила говорит о том, что сама фраза «принятие решения» изначально может быть некорректной. Так как социальное обоснование и общепринятое мнение — основные факторы, влияющие на принятие решения, а сам процесс построения социальных установок как бы развертывается во времени, то решения в коллективе не принимаются, а скорее возникают, происходят, обнаруживаются.

Вам просто необходимо быть участникам «всеобщего сговора», так как необычайно важно иметь союзников и приверженцев, если вы сами хотите продемонстрировать очевидность какого-либо соглашения. Менеджеру очень важно не только знать все общественные соглашения, но и уметь руководить информационной средой так, чтобы ваши мнения и намерения были приняты и поддержаны всеми членами коллектива. Частично этого можно достичь путем простого многократного повторения идей и сообщений, постепенно выделяя тех людей, кто согласен с вашими оценками и действиями. Именно поэтому межличностное влияние наиболее эффективно используется в немногочисленных, закрытых группах сотрудников.

Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона [12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желае мый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш [13].