Власть и эффективность деятельности

Проблемы, которые могут возникнуть в связи с политическими процессами в организации, вынуждают руководителей правильно оценить отношение власти и влияния и эффективности деятельности организации. Правда ли, что если в организации менее выражены процессы применения власти и влияния, то эффективность деятельности ее будет выше? Или же отношение власти и эффективности значительно более сложное и менее предсказуемое?

Прежде всего я хочу отметить, что наиболее распространено мнение о том, что процессы использования власти и влияния в организации значительно уменьшают эффективность ее деятельности. Том Питерс взял у меня почитать мою предыдущую книгу о власти в организации [14]. И несмотря на то, что, возвращая мне книгу, он очень старался тщательно скрыть от меня свою реакцию на прочтенное в ней, в некоторых местах на полях книги я заметил сделанные им пометки, например: «Не в эффективно работающих организациях». Он посчитал, что конфликты и методы управления, описанные мной в книге, не касались эффективных и успешных компаний. Возможно, он был прав, потому что уже через несколько лет эти организации перестали казаться кому-либо успешными и эффективными [15]. Как заметил Паскаль, это парадокс. С одной стороны, в этих «успешных» компаниях между всеми системами, стратегиями, всеми структурными элементами и всеми сотрудниками существует абсолютная слаженность и согласованность. С другой стороны, если все эти компоненты слишком согласованы, если между ними устанавливается излишняя взаимодополняемость, организация оказывается неспособной изменяться и приспосабливаться к новым обстоятельствам [16]. Эта дилемма заставила Паскаля заняться подробным исследованием деятельности компаний Ford, Honda, General Electric и других крупных корпораций для того, чтобы понять, каким образом организации изменяются или трансформируются самостоятельно.

Анализ Паскаля был сосредоточен на попытках планирования, хотя не все изменения были тщательно спланированы компаниями.

Некоторые люди обладают очень ценным качеством: сталкиваясь с какой-либо проблемой, они сразу же пытаются определить, что именно нужно сделать, чтобы ее решить. Другим же людям решить проблему часто помогает их качество, позволяющее безошибочно чувствовать свою удачу и всецело полагаться на нее, точно так же с помощью фортуны они могут обходить неудачи. Обо всем этом пишет в своей работе Паскаль. А вот чего в этом анализе нет (но от этого он не становится менее замечательным и безупречным), так это исследования индивидуальных или коллективных мотивов и интересов, которые непременно помогли бы определить то, что пытались реализовать компании и чего в итоге достигли.

Если компании не требуются основательные изменения — изменения стратегии развития, технологий, рыночного подхода и методов управления процессами — другими словами, если существующая в организации на данный момент культура и менеджмент успешны и эффективны и, по всей видимости, останутся такими в ближайшем будущем, тогда процессы применения власти и влияния сразу же становятся необязательными и неэффективными. Такое заключение безоговорочно и довольно самонадеянно высказывают экономисты и все те, кто рассматривает власть и влияние с точки зрения теории агентских перспектив. Эта теория гласит, что в организации есть один умный и отлично мотивированный руководитель, который сам принимает решения от имени всей организации. Однако этому начальнику для принятия решений может не хватать информации или же аналитических способностей, и потому он вынужден полагаться на агентов, которые могут не просто предоставить информацию, но собрать и преподнести ее так, чтобы она не противоречила их личным интересам или интересам их отдела. При этом предполагается, что сам начальник заинтересован исключительно в экономической эффективности и организационном благополучии своей компании. Однако проблема заключается в самом реальном мире, в котором и начальники, и их агенты далеко не всегда кристально честны и откровенны, и даже высшие руководители организаций очень часто действуют не в интересах организации, а в своих собственных — чтобы добиться власти и контроля, построить организацию или хотя бы здание, которое станет его пожизненной собственностью, и т. д. Не всегда очевиден тот факт, что в организации есть справедливый и беспристрастный борец за ее интересы. Только в идеальной организации, где процесс принятия решений не составляет проблемы для организации, то есть мотивы и интересы того, кто принимает эти решения, на самом деле абсолютно надежны и понятны, и при этом окружающая среда, в которой функционирует компания, стабильна, политическое соперничество и споры за власть и влияние представляют собой только лишнюю трату времени и энергии.

Кэтлин Эйзенхардт и Джей Буржуа провели исследование восьми небольших фирм, работающих в сфере микрокомпьютеров и специализирующихся на создании высоких технологий [17]. Самая крупная из исследуемых фирм имела в своем штате 500 сотрудников, а самая маленькая — 50. Исследователи анализировали наиболее важные решения, касающиеся стратегического направления деятельности и товарного усовершенствования. Они обнаружили, что власть и влияние использовались тем чаще, чем больше принимаемое решение зависело от авторитарного высшего руководства. Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства [18]. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть [19]. Это случалось по ряду причин: 1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей; 2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации; 3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.

Тщательно проведенный Эйзенхардт и Буржуа анализ представляет собой одно из очень немногих эмпирических исследований связи между властью и эффективностью в организации. Следовательно, его результаты должны быть очень тщательно взвешены и обдуманы. Во-первых, авторы исследования отметили, что, возможно, помимо того, что излишнее применение власти и влияния порождают низкую эффективность, низкая эффективность, в свою очередь, порождает чрезмерное использование власти. Низкая эффективность также может заставить руководителя сомневаться (и, пожалуй, так и должно быть) в своих позициях, и эта неуверенность в себе может усилить борьбу за позиции и спровоцировать попытки избежать осуждения. Во-вторых, в этом исследовании использование власти и авторитарные методы управления находятся в прямой зависимости. Авторитарный менеджмент редко бывает эффективным в условиях частых и стремительных изменений, в технологически сложном окружении. В исследовании принимали участие фирмы с непрочными рыночными позициями, функционировавшие в сфере, в которой персональная изменчивость других фирм была очень высокой. Авторитарный стиль управления порождает в таких компаниях высокую текучесть кадров и слабую мотивацию труда у технически требовательного персонала. Таким образом, мы не можем сказать, действительно ли зависимость между применением власти и эффективностью работы в организации на самом деле прямая или же она косвенно вытекает из ассоциаций власти с авторитарным стилем управления, который на самом деле порождает низкую эффективность деятельности. Однако, что еще более важно, фирмы, принимавшие участие в этом исследовании, очень приближены к той модели, о которой так безапелляционно говорят экономисты и которую мы описывали раньше. Это небольшие фирмы, в которых руководитель имеет значительную долю собственности в компании. В этом случае у него нет никаких стимулов (как, например, в примере с компанией Hutton или же Xerox), побуждающих его укреплять свою личную власть в личных интересах; скорее сама высококонкурентная по своей природе окружающая среда и явные объективные интересы заставляют такого человека действовать в интересах компании. В этом контексте использование власти и искажение информации идет вразрез с процессом принятия высокоэффективных решений. Все дело тут в конкурентной, быстро меняющейся обстановке, в условиях которой результаты этих решений становятся известны очень скоро.

Контрастом к этой ситуации может служить случай с усовершенствованием военных систем для национальной безопасности, например с разработкой системы Polaris. Система Polaris была провозглашена одной из самых успешных и эффективных программ разработки и усовершенствования оружия в США. Критиков было немного, программа считалась примером отличных действий руководства и производила она военные системы, которые были очень важны как средство устрашения конкурентов страны в сфере ядерного оружия. Разработка оружия не так быстро может быть оценена с точки зрения его эффективности, как в случае с фирмами по производству микрокомпьютеров. Саполски, автор замечательного исследования, посвященного системе Polaris, утверждает, что отсутствие критики… может служить признаком успеха, так как это означает, что ни один человек не считает деятельность конкретной программы или организации неблагоприятной, враждебной по отношению к своим собственным интересам или целям, а некоторые даже оценивают ее в этом смысле как имеющую благотворное влияние [20].

Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столк нулась с «проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации» [21]. Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?

Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартаментных и межорганизационных связей и контрактных отношений.

«Успех программы Polaris полностью зависел от умения ее сторонников продвигать и защищать свой проект. Конкурентов программы нужно было устранить; критиков и рецензентов программы нужно было и перехитрить; конгрессменов, адмиралов, газетчиков и академиков нужно было кооптировать. Использование власти — это системное требование. Когда продвигаешь свою программу в правительстве, то вопрос не в том, что кто-то использует власть, а кто-то нет, а в том, что некоторые делают это лучше других» [22].

Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.

«Несмотря на тот факт, что методы управления программой были, как я и пытался показать, стары как мир, они тем не менее оказались очень влиятельны и эффективны. Офис специальных проектов очень быстро понял, что репутация управленческой эффективности делала проблемной… реализацию планов развития» [23].

Как мы видим, совершенно иная окружающая среда организации предполагала, что для достижения успеха и эффективности просто необходимо применять власть и влияние для продвижения и реализации программ. Подобные же результаты дало и исследование, проведенное Финном Борумом, которое было посвящено развитию больницы [24]. Это исследование было организовано как посредническая программа в ходе организационного развития. Избегая обычных подходов, предполагающих наличие единой общей цели компании и рассчитывающих на исключительные полномочия высшего руководителя, Борум и его коллегиисследователи работали с персоналом хирургического отделения с целью повышения эффективности его работы, главным образом, путем увеличения власти и влияния низшего персонала. Стратегия посредничества начала реализовываться с утверждения, что ничего не сможет измениться в организации до тех пор, пока те, кто страдает в условиях действующей организационной системы, не будут иметь в своих руках власть и влияние, достаточные для того, чтобы вносить изменения. Борум отметил: «Стратегия основывается на том, что слабая сторона конфликта должна улучшить свои позиции власти по отношению к своим более влиятельным оппонентам. Этого можно достичь либо путем увеличения власти слабой стороны конфликта, либо же уменьшением влияния сильной стороны» [25].

У хирургического отдела исследуемой больницы были следую щие трудности: 1) рабочие нагрузки и их колебания не соответствовали кадровому обеспечению; 2) очень слабо были развиты отношения между персоналом хирургического отдела (состоящего, в основном, из представителей женского пола) и самими хирургами (мужчинами); 3) очень неблагоприятный организационный климат, коллектив находился в состоянии стресса, испытывал досаду и раздражение. Усилия консультантов-посредников были сосредоточены на повышении власти и влиятельности отдела для того, чтобы его сотрудники могли на равных позициях вступать в переговоры с другими, в частности с хирургами, и изменять условия своей работы. Посредничество было успешным и эффективным. Но не только персонал хирургического отдела оказался в итоге в выигрыше, счастливее стали и хирурги, и вся работа всего отдела стала значительно эффективнее.

Исследование, проведенное Борумом, говорит о том, что проблема эффективности — это также проблема власти и управления, имеется в виду несбалансированное использование власти, бессилие и беспомощность, неспособность некоторых групп сотрудников высказать свои идеи и оценки так, чтобы их серьезно воспринимало руководство организации. Все эти проблемы, конечно, чаще всего имеют место в таких организациях, как, например, больница, где эффективность и результативность работы определенного отдела практически невозможно оценить на организационном уровне, а также там, где отсутствует давление конкуренции и срочность работы, как это было в ситуации с микрокомпьютерными фирмами.

Таким образом, взаимосвязь между властью и эффективностью очень сложна и порой запутана. Очевидно, что проблемы возникают тогда, когда динамика власти становится преградой на пути повышения эффективности, и зависят эти проблемы от того, какие шаги предпринимаются руководством для облегчения этой ситуации и повышения эффективности. Однако помимо этого мы можем абсолютно точно сказать, что в крупных организациях, где власть более централизованна и превращена в целый институт, власть и влияние становятся основным и решающим фактором внесения изменений. В небольших компаниях, руководители которых часто являются и их владельцами, результаты решений легко оценить и измерить, а циклы обратной связи короткие, эффективность власти и влияния может повышаться. Решающим при этом становится вот какой вопрос: сможет ли организация в условиях отсутствия политической деятельности соответствовать и отвечать требованиям окружающей среды или же власть и влияние — это незаменимая часть процесса организационных изменений?

Однако, к великому сожалению, здесь не может быть никаких гарантий. Нет никакой уверенности в том, что использование менеджерами личной власти и влияния, даже в крупных организациях, приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Все частные электростанции в свое время столкнулись с проблемой стремительных изменений окружающей среды, и каждая из них в этот период пережила усиление власти и влияния юридических и финансовых отделов. Как мы уже говорили, на некоторых электростанциях эти отделы стали абсолютно доминирующими, например Pacifi c Gas and Electric. Она изменила свои корпоративные принципы, применила новые принципы финансового планирования и системы контроля и стала организацией, в которой большинство отделов возглавили юристы. Помогли ли организации все эти изменения адаптироваться к окружающей обстановке?

Ответ на этот вопрос не очевиден, однако есть данные о более эффективной деятельности других компаний отрасли. Давайте сравним компанию Pacifi c Gas and Electric с Southern Californian Edison — корпорацией, функционирующей в той же конкурентной среде, получающей экономические выгоды от таких же тенденций и условий, но в которой никогда власть не была сосредоточена в руках юристов. В 1977 году компания Southern Californian Edison имела 2,06 млрд долларов доходов, из них 1,9 млрд — прибыль. В 1985 году она получила доход в размере 5,17 млрд долларов, из них прибыли — 3,26 млрд (прирост составляет 71,6 %). В 1977 году компания Pacifi c Gas and Electric получила доход в размере 3,5 млрд долларов, из которых 3,15 млрд — чистая прибыль. За период до 1985 года доходы компании также стремительно возросли, составив 8,4 млрд долларов, а вот прибыль упала до 2,65 млрд. Я выбрал именно этот временной период для сравнения, поскольку с 1979 до 1984 года юристы в Pacifi c Gas and Electric имели почти полную власть в компании и осуществляли тотальный контроль над ее деятельностью — это был период перемен, и именно поэтому интересно анализировать их последствия.

Кто-то может упрекнуть меня в том, что сравнение несправедливо, и оценка будет небезосновательной. Одной из причин ухудшения финансовых показателей компании Pacifi c Gas and Electric стала слабая работа ее атомных электростанций. Например, в 1983 году компания решила перевести в резерв третий энергоблок атомной электростанции Humboldt Bay. Государственная регуляторная комиссия не позволила компании полностью возместить убытки, что вылилось в потерю 37 млн долларов. Кроме того, трудности компании с атомной электростанцией Diablo Canyon стали уже легендарными. Имело место очень сильное сопротивление против предоставления станции лицензии, было очень много задержек в процессе введения станции в эксплуатацию, которые, соответственно, привели к значительным финансовым потерям. Конечно, никто не может обвинять финансистов и юристов в трудностях такого рода, ставших результатом чересчур решительной приверженности проблематичным технологиям ядерной энергии.

Однако мы также не можем говорить о том, что этот режим правления абсолютно невиновен в ухудшении финансового положения компании. Электрическая энергия, и в особенности энергия атомная, очень сильно связана с использованием власти и влияния. Одно из бесспорных преимуществ юристов в этой отрасли — их способность эффективно функционировать в среде, находящейся под строгим и неусыпным контролем государственных органов власти. В середине 1980-х годов Калифорнийская общественная комиссия по вопросам энергетики обратила всеобщее внимание на появление нового типа регулирования сферы энергетики, ставшего со временем основным способом контроля и регулирования деятельности частных энергокомпаний. Этот новый способ предполагал заострение внимания на инженерном и экономическом обосновании капитальных инвестиций и операционных процедур, а также более координированное и тесное общение с сотрудниками электростанций с целью обсуждения технических, экономических проблем и вопросов охраны окружающей среды. Члены этой комиссии практически единогласно высказали свою неудовлетворенность деятельностью и подходами к работе компании Pacifi c Gas and Electric. Они недвусмысленно намекали на то, что полностью довольны принципами работы Southern Californian Edison. Действительно ли эти разные оценки деятельности двух конкурирующих частных энергетических компаний полностью отвечают за разницу в финансовых результатах? Я сомневаюсь. Однако вполне возможно, что этот факт оказал определенное влияние на относительную прибыльность двух столь похожих между собой корпораций.

Этот пример приведен мной для того, чтобы показать вам, что изменения в крупных организациях обычно являются результатом политических процессов, в которых динамика власти играет решающую роль. Однако подобные изменения не гарантируют благоприятных результатов деятельности организации. Использование власти и политической игры может быть полезно и даже необходимо для того, чтобы поставить организацию в один ряд с конкурентами, приспособить ее к изменениям в окружающей среде. Однако нет никакой уверенности в том, что этот процесс принесет успех и процветание фирме. Многое здесь зависит от политических умений и опыта, а также от того, какие интересы превалируют в среде участников этого процесса. Мы можем говорить о том, что динамика власти часто очень полезна для адаптации компании, но не можем и с аналогичной убежденностью утверждать, что эти изменения будут для организации успешными и эффективными.