Проблемы, связанные с динамикой власти

Рассматривая потенциальные сложности, которые могут возникнуть в организации в связи с динамикой власти, мы можем прийти к выводу об очень высокой оценке того, насколько важна власть как источник адаптации и изменений, а также предположить, какой компромисс можно найти в случае сопротивления процессу изменений.

Одна из проблем, связанных с динамикой власти в организации — это то, что она требует много времени, энергии и усилий, идущих на «внедрение» во внутриорганизационные отношения. Некоторые рассматривают эти попытки как пустую трату времени и организационных ресурсов. Например, вот что писали по этому поводу два экономиста:

«Время и силы, растрачиваемые на попытки влияния (или же просто на обсуждение влияния) — это тоже организационные ресурсы, которые можно было бы потратить намного более эффективно. До тех пор пока влияние будет использоваться с единой целью — принять участие в распределении выгод от принятия решений между членами организации, — оно не принесет тех результатов, которые смогли бы возместить организации ее потери вследствие неэффективного использования ресурсов» [6].

Проблемы, затронутые в этой цитате экономистами, — это так называемые агентские проблемы, возникающие в процессе принятия организационных решений. Некоторые люди наделены властью и полномочиями принимать решения, но для того, чтобы воспользоваться этим правом, они должны полагаться на информацию, собранную и подготовленную для них другими членами организации. Эти другие, которые готовят информацию, могут оказаться зависимыми от решения, что должно быть принято на основе этой информации, то есть они могут быть заинтересованы в определенной интерпретации и искажении данных таким образом, чтобы последние соответствовали их собственным интересам. И до тех пор, пока каждый участник этого процесса будет подвержен влиянию принимаемого решения, очень много энергии будет расходоваться именно на политиканство — стремление оказать свое влияние на принятие решений. И ничего суперэффективного в этом случае получиться не может.

Один из способов улучшения этой ситуации — это уменьшить количество участников процесса принятия решения и сократить число причин, которые могут побудить сотрудников применять свое личное влияние. Этого можно достичь путем более справедливого распределения наград и поощрений сотрудников. Если ничего важного и слишком значительного добиться от своего влияния не получится и при этом каждый будет стремиться к одному результату, то просто исчезнет причина, по которой было бы необходимо применять это влияние. Например, эффективным может стать уменьшение разницы между заработными платами сотрудников компании. Этот шаг способен свести на нет попытки применять свою власть с целью повлиять на карьерный рост и уровень собственной заработной платы. Вообще, более равноценное и справедливое распределение организационных ресурсов (например, капитальных бюджетов, дополнительного персонала и т. д.) может существенно уменьшить политиканство и количество времени и усилий, на него потраченных.

Не возникает сомнений в том, что попытки оказать влияние на принятие тех или иных решений представляют собой лишнюю трату времени и энергии. Борьба за право контроля над Lehman Brothers, вспыхнувшая в компании E.F. Hutton, повлекла за собой длинную череду встреч партнеров, различных переговоров относительно финансовых убеждений Питерсона и даже собрание членов совета директоров компании. Пока партнеры беседовали в коридорах компании, работа стояла.

И после того как Глюксман одержал в этой борьбе победу и приступил к выполнению обязанностей руководителя, встал вопрос о разделении акций компании и ее прибылей. Это породило дальнейшие попытки оказать личное влияние, еще больше встреч и еще больше неформальных решений. Битва за компенсацию стала еще жестче вследствие того, что Глюксман объявил о своих намерениях изменить работу компании и систему вознаграждений. Ставки в этом споре были очень значительными.

«Система компенсаций компании Hutton, если можно так ее назвать, была комбинацией красивого содержания и игры в перетягивание каната, — говорит Нил Элбридж (внешний консультант) — …Эта система была как телега с очень скрипящими колесами» [7].

Проблема этой скрипящей телеги состояла в том, что своим скрипом она отвлекала внимание и силы от другой, гораздо более эффективной деятельности на благо компании. Действительно, в тот период существования Hutton ее система менеджмента просто-таки скатилась в пропасть со всеми вытекающими отсюда последствиями для всей организации.

Трудность более равномерного распределения ресурсов с целью минимизации подобных битв за сферы влияния заключается в том, что оно не дает возможности применять квотную схему распределения средств. Равномерное распределение капитальных бюджетов между отделами и филиалами будет мешать помещению средств именно туда, где их использование будет наиболее эффективно. А вот уравнение заработных плат сотрудников порадует тех, чья зарплата прежде была ниже, и наоборот, сделает несчастливыми всех тех, кто ранее получал больше других. Эти специалисты, которые, по всей видимости, заслужили более высокую оплату труда, чем их коллеги благодаря своим выдающимся способностям, могут покинуть организацию из-за такой «несправедливости». Существуют, возможно, и менее экстремальные правила, способные принести пользу организации, если их правильно понять и эффективно применить. Если организация сможет договориться со своими сотрудниками относительно целей и способов оценки прогресса в реализации этих целей, то станет возможным уменьшение количества попыток применения влияния с целью лоббирования своих личных интересов. Когда же это условие не выполняется, то издержки влияния могут стать формой издержек на «соглашение» — платой за неотъемлемое право руководства принимать решения в условиях неопределенности и неоднозначности.

Определяя, как долго может продержаться конфликт в здоровой организации, мы сделаем очень правильно, если вспомним о том, что не все конфликты приносят вред. Различия в мнениях и оценках полезны и очень важны для формирования суждений и принятия решений, в процессе чего все мнения и взгляды берутся в расчет. История сохранила нам рассказ о том, как Альфред Слоун, который в 1930-е годы руководил компанией General Motors, отказывался принимать любое решение, если на встрече не прозвучало хоть одного веского аргумента против предложенного им варианта. Он считал, что если никто не может сформулировать обоснованного протеста, то это говорит только о том, что никто и не думал над этим вопросом достаточно долго и глубоко. Слоун осознавал, что все сложные и важные вопросы и проблемы в организации обязательно многомерны и неоднозначны. И перед тем как принять окончательное решение, он всегда должен был убедиться в том, что вопрос тщательно рассмотрен со всех сторон. Однако иногда конфликт принимает личностный оборот, и в тот самый момент он перестает касаться сути вопроса или проблемы — его участники стремятся исключительно к тому, чтобы выиграть битву или же причинить вред другому человеку либо группе людей в организации. Конфликт может быть горьким и мучительным как для его участников, так и для окружающих, он становится непродуктивным и бесполезным. И если соперничество за власть перерастает в открытый и неконструктивный спор, то он приносит только вред.

Когда Роберт Риттерайзер, работавший в компании Merrill Lynch, был приглашен на должность президента в Hutton, он привел с собой многих сотрудников, которым было поручено исполнение основных функций в компании. Однако он набрал этих людей не из одной организации, а из множества очень разных фирм, например Solomon Brothers, American Express, Citicorp, Deloitte, Haskins, Sells, Big Eight. Риттерайзер не был очень сильным лидером, а люди, которые пришли в компанию на руководящие должности, не были знакомы друг с другом и не имели ничего общего, у них не было общих целей и единого видения относительно будущего компании. Вследствие всех этих обстоятельств в компании было много различных споров и конфликтов относительно распределения постов.

«Компанию просто лихорадило в процессе распределения власти и влияния — и каждый член исполнительного комитета Риттерайзера страдал от этого. Они больше времени и внимания уделяли спорам и битвам за власть и должность, чем попыткам изменить компанию к лучшему» [8].

Сотрудники Исследовательского центра компании Xerox в ПалоАльто очень жестко соперничали со специалистами из Scientifi c Data Systems (SDS), которых компания Xerox нанимала для того, чтобы они помогли им внедриться на рынок компьютерных технологий.

«Специалисты SDS недооценивали сотрудников Пало-Альто и саму необходимость существования этого центра исследований. Ребятам из SDS не хватало способностей усовершенствовать свои идеи и воплотить их в товар; многие ученые из Пало-Альто насмехались над талантами сотрудников SDS… ПалоАльто и SDS противодействовали и соперничали с самого начала сотрудничества компаний» [9].

Когда специалисты Пало-Альто разработали на основе компьютера своих конкурентов систему с режимом разделения времени (SPB), сотрудников SDS обуяла ярость и негодование, и вражда между компаниями усилилась. Нужно ли говорить о том, что эта вражда ничуть не способствовала междепартаментному сотрудничеству или совместным эффективным разработкам компьютерных технологий.

Конфликты между отделами не всегда неизбежны, даже в тех случаях, когда отделы не похожи и в то же время очень взаимозависимы. Конфликт между отделами в Apple был вызван отношением Стива Джобса к другим отделам [10]. В компании Lehman невнимательность Питерсона по отношению к внешним связям и недостаточное общение с партнерами привело к тому, что в среде сотрудников филиала компании — Glucksman — вспыхнуло недовольство, которое в конце концов привело его к полному упадку. Конфликт между сотрудниками двух представительств компании Jones, Day — в Кливленде и в Вашингтоне — произошел из-за того, что методы их работы никогда не совпадали. Представительство в Вашингтоне появилось после слияния двух компаний, следовательно, название этого офиса было другим, другими были и оплата, и структура управления, и даже юридическая практика. И очень мало было сделано высшим руководством компании для того, чтобы устранить или хотя бы смягчить все эти различия.

В некоторых случаях конфликт между отделами разгорается из-за особенностей характера членов коллективов или же руководителей. Такие конфликты очень опасны, если не предпринять конструктивных мер для их регулирования и не объединить компанию вокруг общих целей и общих внешних угроз. Зная об этом, вы, пожалуй не слишком удивитесь тому, что всем этим компаниям — Apple Computer, Lehman Brothers, Jones, Day, Xerox — не хватало двух очень важных составляющих бизнеса: во-первых, сильного и объединяющего лидера, во-вторых, достаточно жесткой окружающей среды, которая представляла бы внешнюю опасность для компании и могла сплотить сотрудников в общей борьбе против этих опасностей.

Вторая проблема, которая может возникнуть вследствие неэффективного управления динамикой власти, это промедление. Процессы применения власти и влияния требуют времени, и именно поэтому они могут спровоцировать промедление в принятии решения и в действиях. Я вспоминаю один случай, когда руководство компании, которой кроме прочего принадлежала сеть супермаркетов, принимало очень важное решение. В тот момент компания как раз была полна противоречий, несогласованностей, спорных мнений и оценок. Все сотрудники разделились на два лагеря. Представители первой группы, в которую входили менеджеры и операционные работники супермаркетов, были уверены в том, что успех компании основывается непосредственно на работе сотрудников супермаркетов, операционного персонала, и потому они настаивали на том, чтобы все внимание компании было сосредоточено на улучшении операционной деятельности. Приверженцы второй группы, в которую входили финансисты, утверждали, что бизнес компании — это стабильная деятельность по генерированию наличности, однако в сфере розничной торговли наценки были слишком низкими, конкуренция — высокой, а перспективы роста — незначительными. А потому, утверждал лагерь финансистов, если компания и дальше будет сосредоточивать свое внимание на супермаркетах, то это приведет к тому, что конкуренты просто проглотят ее (и это предсказание оказалось пророческим, учитывая тот факт, что всего через несколько лет в этой отрасли многие компании слились путем выкупа контрольного пакета акций конкурентами). Финансисты настаивали на том, чтобы провести тщательный стратегический анализ и диверсифицировать деятельность компании в другие сферы бизнеса, например в фармацевтическую сферу, сферу медицинских услуг, и другие виды бизнеса, которые можно было бы осуществлять в тех же самых супермаркетах, кроме того, они предлагали заняться производством продуктов питания, в частности молочной продукции. Помимо этих разногласий, компанию разделяли еще и расстояния — географически она была рассредоточена. Наиболее сильно была представлена в Калифорнии, хотя работала также и в других штатах Америки. Ее различные представительства и департаменты конкурировали друг с другом за финансовые ресурсы. Представители калифорнийского филиала жаловались на то, что за счет их большой прибыли финансировалось расширение представительств в других регионах страны, они настаивали на том, чтобы большая часть средств оставалась в их распоряжении. Филиалы в других штатах утверждали, что они работают в среде низкой конкуренции и что именно они требуют средства на развитие и рост. Компания обладала очень сильным юридическим департаментом, сотрудники которого оценивали все действия и решения с точки зрения их соответствия антимонопольному и трудовому законодательству. А департамент недвижимого имущества утверждал, что компания заняла столь выгодные позиции на рынке исключительно благодаря успешным операциям с недвижимостью. Предоставив компании столь очевидное преимущество, сотрудники отдела недвижимости считали, что именно по пути развития этого направления бизнеса стоит идти компании.

У каждой из точек зрения были свои достоинства, и каждое мнение представляли перед лицом высшего руководства очень хорошие адвокаты своей позиции. Но проблема заключалась в том, что пока высшее руководство компании вело дебаты по поводу дальнейшего курса и пыталось принять решение, сотрудники низших уровней боялись вообще чтолибо предпринимать. Именно от сотрудников этой компании я впервые услышал такое выражение: «Пока слоны дерутся, муравьи выжидают». И действительно, в этой компании муравьи предпочли тихо переждать, не делая ровным счетом ничего из того, что можно было отложить на потом. Принятие решения относительно реконструкции супермаркетов было отложено, принятие решения относительно расширения компании было отложено, и вследствие этого компания потеряла выгодные позиции на рынке только потому, что так долго не могла решить, куда и как следует направить все свои усилия. Компания была просто парализована конфликтами интересов различных департаментов. Как вы уже могли догадаться из прочитанного выше примера, она в тот момент не имела сильного лидера — президента. Президентом компании был молодой человек, сравнительно неопытный, он занимал эту должность в основном благодаря тому, что его семья обладала значительной долей акций компании. Этот факт также спровоцировал борьбу за место среди руководителей низших звеньев, что еще более усугубило и без того нестабильную ситуацию. Не зная, что именно нужно делать, и не имея четкого ви?дения стратегии развития, компания теряла прибыль и возможность развивать свой бизнес, а борьба все продолжалась и продолжалась.

Еще одна проблема, связанная с динамикой власти в компании, — это неполный анализ. Я не утверждаю, что анализ — средство решения всех проблем организации, связанных с принятием решений. Однако информация и данные очень часто оказываются полезными и даже необходимыми для того, чтобы правильно оценить все аспекты вопроса и принять эффективное решение. Как мы с вами уже говорили в главе 13, власть и влияние в организациях нередко становятся причиной возникновения несоответствий, когда в процессе принятия решения данные либо игнорируются полностью, либо рассматриваются под определенным стратегическим углом зрения, выгодным тому или иному руководителю, при этом данные не соответствуют действительности либо же просто неточные.

Пожалуй, в мире бизнеса нет более яркого примера, демонстрирующего проблему власти и анализа в организации, чем покупка и распределение военных товаров и услуг в США. Ник Котц написал подробный анализ процесса закупки и поставки военной продукции в США в общем и бомбардировщика В-1 в частности [11]. Для того чтобы заручиться поддержкой конгрессменов штата Мичиган в вопросах поставки бомбардировщика В-1, Военно-воздушные силы США пригрозили им закрытием военной базы в северной части штата Мичиган. На встрече с представителями Коммерческой палаты генерал-лейтенант Военно-воздушных сил, заместитель командующего по вопросам логистики Эрл О’Лаглин предостерегал:

«В штате Мичиган есть несколько законодателей, не поддержавших программу производства бомбардировщика В-1, — и завод именно в этом штате стал первым претендентом на закрытие!” …Генерал О’Лаглин настаивал на том, чтобы члены палаты стали инициаторами кампании по написанию писем сенаторам Левину и Риглю с высказыванием протеста против их позиции относительно бомбардировщика В-1…» [12].

Это давление, вероятно, сработало:

«В пресс-конференции и на слушаниях комитета Левин заявил: “Возможно, я и был против построения бомбардировщиков В-1, но сейчас они уже строятся, и город Вуртмис — самое подходящее место для расположения базы по производству бомбардировщиков”… И единственная вещь, о которой совсем забыли в ходе этого политического процесса, — это хоть какие-либо серьезные дебаты по поводу того, какое решение будет наилучшим для обороны нации» [13].

В итоге заводы по производству бомбардировщиков расположили на военно-воздушной базе в Даэссе (штат Техас), это было своеобразной наградой Джону Тауэру за его вмешательство и поддержку, которую он оказал в этом вопросе ВВС США; на военно-воздушной базе в Вичите (штат Канзас) в благодарность сенатору Роберту Доулу за его влияние и помощь; и на двух других базах США, которые были наиболее обоснованными с точки зрения Военно-воздушных сил. База в Техасе потребовала построения нового заправочного комплекса, который мог бы состязаться с комплексами Советского Союза. База в Канзасе также была не самым лучшим стратегическим выбором, так как располагалась она слишком близко к огромному населенному пункту, кроме того, взлетнопосадочная полоса там была слишком загружена, так как использовалась авиационной компанией Boeing Aircraft. Более того, оказалось, что производство бомбардировщика на базе в Вичите потребует дополнительных капиталовложений в размере 40 млн долларов, так как она не была предназначена для хранения ядерного оружия. Но после того, как Доул дал понять, что его поддержка производства военной техники и налоговой реформы Рейгана в равной степени неокончательны, штат Канзас получил свое производство бомбардировщика В-1.

Вся история создания бомбардировщика В-1 — это история политического влияния на анализ стратегических нужд, расходов и альтернатив (если не полной его зависимости от власти). Бомбардировщик был построен не благодаря, а вопреки стратегическому анализу и его необходимости. И история этого проекта неоднократно демонстрирует попытки обойти анализ или подделать его для того, чтобы протолкнуть решение, основанное на власти или интересах. Многочисленные примеры из сферы военных поставок и производства стали иллюстрацией того, какие проблемы могут возникнуть, если анализ не был проделан или же на него намеренно не обратили внимания.

Кроме того, все эти примеры иллюстрируют возможности компромиссов и уступок. Так, расположение заводов по выпуску военной техники — это всего лишь один из видов последствий того, где и как тратятся деньги страны на производство военных установок. Бомбардировщики и военное снабжение обеспечивают экономические выгоды, являющиеся часто источником существования и развития стран, в особенности это касается стран небольших. Существует возможность расположить базы по производству оружия таким образом, чтобы одновременно достичь военного устрашения других стран и получить экономические выгоды для страны. Все дело в том, что большинство решений относительно вооружения включают в себя рассмотрение многочисленных аспектов и факторов, и когда принимаемые решения основываются на аспектах, которые кажутся нам несоответствующими или неуместными, мы делаем вывод, что эти решения фундаментально неверны и ошибочны. Нет, они не ошибочны — просто они отличаются от тех выводов, к которым привел специалистов анализ всего лишь одного из многочисленных аспектов. Как мы уже говорили раньше, цифры могут использоваться поразному, и одни и те же числа могут показать что угодно. И тем не менее знать эти цифры необходимо, даже если они вызывают в вас исключительно скептическое отношение. Компромиссы нужны, и идти на уступки необходимо, однако нужно знать цену этих компромиссов.

Противоречие между целесообразностью и интересами, которое и создает проблемы в процессе управления динамикой власти, вытекает из уже упоминаемых нами условий, создаваемых применением власти и влияния в организации. Однако уменьшение или изменение роли власти в организации — путем уравнения и коррекции заработной платы сотрудникам или же качества и количества наград и поощрений, путем создания однородности в мнениях и оценках и подчинения мнений единому стандарту — имеет свою цену. Использование власти требует умения идти на компромисс.

Итак, есть еще один, последний, момент, касающийся управления динамикой власти в организации. Мой приятель, работающий в консалтинговой фирме Strategic Decision Group, как-то заметил, что одна из сложностей в управлении организацией — это то, что порой очень затруднительно определить, на каком этапе находится в данный момент организация и на каком этапе она должна находиться. У каждой компании бывают времена, когда фирма требует принятия решений, времена, когда нужны изменения, и времена, когда нужны достижения и реализация. Знания и опыт, необходимые для достижения и реализации, отличаются от тех, которые важны для изменения направления деятельности или смены политики фирмы, и в обоих этих случаях будут необходимы умения, которые кардинально отличаются от качеств, требующих от руководителя в период, когда нужно определить, какие решения должны приниматься высшим руководством компании. Таким образом, одно из важнейших заданий в процессе управления динамикой власти — определить, на каком именно этапе находится организация и как сделать, чтобы динамика власти была сейчас эффективной, с учетом конкретного способа принятия решений и действий. И еще одно важнейшее задание — это продвижение организации от одного этапа к другому.

Некоторые организации настолько привыкают к использованию одного способа действия или одного способа принятия решений, что никогда не пытаются оценить его эффективность. Эта проблема коснулась и парковой комиссии в администрации мэра Нью-Йорка, которой руководил Роберт Мозес. Некоторым организациям не удается выполнить запланированное даже несмотря на то, что они обладают всеми необходимым техническим обеспечением и анализом. Примером такой сложности может послужить деятельность компании Xerox в 1970-х годах. Некоторые же организации отлично справляются с принятием решений, используя при этом необходимую информацию и анализ, и даже умеют эффективно реализовывать эти решения, однако они не могут вовремя распознать изменение обстоятельств и произвести соответствующие изменения в организации. Это беда многих организаций, но классическим примером может служить компания General Motors.

Очень важно понять, что динамика власти и ее возможные проблемы и дисфункции могут быть разными на каждом этапе развития организации. Виды умений и знаний политического влияния, необходимые для внесения изменений отличаются от тех, которые нужны для обоснования масштабного анализа или же для реализации решений, принятых на основании этого анализа. Чувствительность к проблемам, которые могут возникнуть вследствие использования личной власти и влияния, умение рассматривать различные варианты компромисса, осведомленность относительно этапа, на котором находится организация в конкретный период времени, могут оказаться очень и очень полезными, однако и они не могут гарантировать нам, что мы будем обладать достаточной проницательностью, чтобы успешно управлять динамикой власти.