Нырнуть в поток

В большинстве компаний поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, у каждого из которых есть свой руководитель, отвечающий за свой процесс. Именно поэтому организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, чаще сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов – за поток в целом никто не отвечает. Но в этом случае части потока будут оптимизироваться в отрыве от потока в целом, что значительно снижает эффективность усовершенствований, а в некоторых случаях может даже приносить вред.

Распределение задачи построения карты между менеджерами отдельных процессов с дальнейшим объединением результатов будет ошибкой – вы получите организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов.

Чтобы этого избежать, необходимо назначить одного человека, подчиненного непосредственно высшему руководителю, менеджера потока, который будет отвечать за его улучшение. Ведь улучшение невозможно без управления этим процессом.

Менеджер потока создания ценности лично отвечает за внедрение бережливого производства, и для этого ему предоставляются соответствующие полномочия. Он должен иметь право производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, обеспечивать его приоритет. Именно этот человек руководит разработкой карт потока, ведет наблюдение за всеми сторонами внедрения, на регулярной основе уточняет поток создания ценности.

Но, несмотря на наличие менеджера потока, в любом случае все участники бережливого производства должны понимать, как создавать и читать карты текущего и будущего состояния потока.

При этом стоит помнить, что кайдзен процессов, исключение потерь на уровне подразделений, важен не меньше, чем кайдзен всего потока. Улучшение в одном влечет улучшение в другом. Просто кайдзен процесса ориентирован на сотрудников и ход процесса, а кайдзен потока – на материальные и информационные потоки.

Первой начинает строиться карта текущего состояния дел, но затем надо приступать к составлению карты цели, будущего состояния. Без планирования изменений фиксация существующего положения не имеет особого смысла.

Таким образом, ваш первый шаг – непосредственное описание, сбор информации в рабочей зоне и изготовление карты. По мере ее построения начнут возникать идеи возможных перемен, и ваш второй шаг – составление карты будущего состояния.

После этого надо подготовить план внедрения, в котором на одной странице описываются действия по переходу из текущего состояния в будущее. В дальнейшем, когда будущее станет реальностью, в точном соответствии с принципом непрерывного совершенствования вам предстоит создать новую карту будущего состояния, отталкиваясь от прежней, уже как от карты текущего состояния.

Работа по подготовке карты для одного продукта не должна занимать слишком много времени, карта будущего состояния должна быть построена примерно через два дня после начала работы.