Исполнители и лидеры

Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения бережливого производства в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса.

Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но, согласно Ротеру, качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.

Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.

В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.

В работе Коичи Симизу из Национального университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основные категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 % от реализованных улучшений на Toyota проистекает из этой категории.

А вот вторая категория – деятельность лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 % реализованных улучшений.

Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.

Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.