Определение потенциала

Чтобы выяснить, кто из сотрудников в дальнейшем будет расти и сможет стать преемником нынешних руководителей, нужно своевременно заниматься определением их потенциала и управлять их развитием.

Начать следует с определения общего уровня интеллекта, поскольку без него перспектива роста работника выглядит более чем сомнительной. При этом надо помнить, что линейной связи между цифровым значением IQ и эффективностью нет. Если интеллектуальные показатели в пределах верхней части нормы, в дело вступают другие факторы. При определении потенциала вы не делите людей на умных и глупых, а выявляете тонкие различия между наиболее умными.

Некоторые личностные тесты позволяют предвидеть производительность труда. Добросовестность, тщательность, самодисциплина – явные признаки перспективного работника.

Значительную роль играет соответствие человека ценностям компании, ее культурной среде. Если сотруднику чужда организация, в которой он работает, хорошего будущего в ней у него скорее всего не будет.

Для дифференциации работников авторы рекомендуют применять таблицу, в которой оцениваются результаты труда и лидерский потенциал для роста в компании. Нужно отчетливо понимать, что это не только не одно и то же, но зачастую и вовсе не связанные между собой вещи. Далеко не всегда хороший работник оказывается отличным руководителем, и наоборот.

Перспективы продвижения можно определить индуктивно, то есть установив общие критерии и, исходя из них, оценивать работников. Если человек соответствует лидерской модели, у него есть шанс стать лидером.

Второй способ оценки – дедуктивный. Он менее удобен, но более действенен. Нужно сначала выделить тех, кто, по мнению руководителей, имеет высокий потенциал. Затем выявить основания для этого выбора и в результате получить критерии оценки, которые окажутся не умозрительными, а соответствующими вашей конкретной компании.

Важно учитывать, что люди и их жизненные ценности со временем могут меняться, и надо рассматривать их в динамике.

Особое внимание авторы книги рекомендуют обращать на тех, кто оказывается «середнячками». С одной стороны, в «человеке на своем месте» нет ничего плохого, но эти люди фактически блокируют продвижение более перспективных сотрудников. Если работник со стабильно средними перспективами находится не в тупиковой позиции, а на середине карьерной лестницы, это проблема.

Если ваша компания по каким-то параметрам является уникальной (имеется в виду не только продукция, но и, например, культура), тесты для выявления потенциала тоже должны быть уникальными, иначе вы будете инвестировать в развитие сотрудников, которые идеально подойдут… кому-нибудь другому. Ведь именно на основании полученных результатов следует определять объем и порядок вложения денег в совершенствование сотрудников.