Глава 3.2 Личная эффективность как компетенция менеджера

Может это прозвучит парадоксально, но я, вслед за Дж. Гилбертом, считаю, что эффективная деятельность нужна человеку для того, чтобы увеличить свободное время и время отдыха. Время, которое необходимо человеку, чтобы обдумать достигнутое и восстанавливаться для новых свершений.

Еще одна идея, зачем стоит развивать свою эффективность менеджеру, заключается в ответе на вопрос:

насколько увеличится эффективность менеджерской группы, если личная эффективность менеджера увеличится на 30 %? Может кто-то из читателей сразу сказать ответ? Думаю, что без специальной подготовки это невозможно.

Личная эффективность говорит о том, что если человек придерживается правильного поведения, то он достигает правильных результатов. В таком случае, что значит правильное поведение и результаты?

Это такое поведение, при котором затрачивается минимальное количество ресурсов на достижение адекватной цели. Это определение, которое для меня важно в личной эффективности. Если человек ведет себя правильно, то он действует с минимальными затратами, грамотно использует свои ресурсы и в итоге обязательно достигнет адекватной цели. Заметьте, не наивысшей, не минимальной, а именно адекватной цели!

Эффективный менеджер ориентирован на достижение необходимых результатов. Это включает постановку и корректировку целей, расстановку приоритетов, которое способствует повышению эффективности использования ресурсов, доступных для менеджерской группы (см. врезку 14).

Врезка 14. Уровни личной эффективности с точки зрения производственной деятельности:

На первом уровне менеджер работает, чтобы соответствовать стандартам: Вся его работа направлена на то, чтобы гарантировать, что критерии качества учитываются в работе. А если необходимо, то будут предприняты корректирующее действия. Соответственно, работа выполняется в срок.

На втором уровне менеджер стремится превысить ожидания: Здесь он работает, чтобы превзойти существующие цели и стандарты.

Третий уровень уже непосредственно связан с повышением эффективности исполнения: Менеджер делает необходимые изменения в методах работы или операциях, чтобы улучшить работу и достичь своевременных результатов в пределах бюджета. Он ставит перед собой трудные цели. Он ищет технологии, гарантирующие оптимальное сочетание действий и ресурсов, которые приведут к необходимым результатам.

Четвертый уровень личной эффективности – улучшение результатов. Здесь менеджер улучшает и реализует методы оценки. Он анализирует информацию о работе так, чтобы расставить приоритеты и рассчитать возможные риски с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов. Классный менеджер предсказывает появляющиеся проблемы и управляет связанными с ними рисками. Также он определяет новую политику/ программы, направленную на повышение эффективности работ.

Оцениваем абсолютную и относительную личную эффективность.

Для того чтобы оценить личную эффективность требуется иметь при себе измерительную линейку сравнения. Сначала нужно узнать эффективность лучшей группы. Затем сравнить эффективность своей менеджерской группы с эффективностью лучшей.

Но помните, что здесь требуется оценивать не только абсолютные показатели эффективности, но и относительные.

Например, рассмотрим высказывание: один агент в группе за час заработал сто долларов, второй заработал такую же сумму за неделю. Казалось бы, первый сотрудник эффективнее второго. Но это еще ни о чем не говорит. Да, он зарабатывает эти деньги, но как? Тот, кто получил эти деньги за час, может получить их случайно и больше их никогда не заработать. А второй агент – допустим начинающий, и через полгода будет зарабатывать в 10 раз больше. Все нужно изучать и сравнивать.

Личную эффективность менеджера нельзя рассматривать в отрыве от эффективности его группы.

Этот взгляд на личную эффективность менеджера предполагает его непрерывное совершенствование и совместное развитие с группой, о котором мы позднее будем говорить ниже более подробно.

При этом менеджер действует со своими агентами как коуч[26]. В этом случае он достигнет не просто адекватной цели, но максимально возможного эффективного результата (МВЭР) здесь и сейчас. В этом состоит наш коучинговый[27] подход к личной эффективности. Менеджер – коуч всегда работает в связке с конкретным агентом и группой! Значит и эффективность его можно оценить только как эффективность связки с группой.

Поэтому практически все, что мы будем обсуждать ниже, говоря о личной эффективности, подходит и для самого менеджера, и для его агентов. Диалектика совместного развития состоит в том, что вся группа развивается сразу и вместе.

Первый шаг в развитии личной эффективности. Ищем и находим цели личного успеха менеджера

Для развития личной эффективности менеджеру требуются время и усилия.

Во-первых, личная эффективность связана с осознанием цели, а они бывают двух видов: декларированные и подлинные.

Когда мы начинали работать над личной эффективностью, мы честно думали, что все люди хотят иметь осознанные цели, но оказалось, что это не так. Да, все хотят, но ничего для этого не делают, надеясь, что цель успеха просто так возьмет и появится. В основном, большинство людей идут по жизни с набором неких желаний и мечтаний, но редко кто из них знает конкретные цели своего успеха.

У меня есть любимое задание: я прошу своих слушателей на менеджерских курсах сделать свою цель измеряемой, то есть поставить какие-то цифры. Это простое задание приводит в шок и трепет многих людей. Тем, кто привык иметь дело с финансами, проще.

Абсолютному же большинству наших соотечественников поставить цель, да еще и в деньгах – крайне сложно! Они могут сформулировать лишь то, сколько нужно им тратить. Но, оценить, сколько нужно инвестировать во что-то сейчас, чтобы приобрести конкретные квартиры, машины, дома через два, три, четыре года – это для них очень сложный вопрос.

Заявленные цели к тому же не всегда совпадают с подлинными. Определить это очень просто. Если человек приходит и говорит, что ему нужна машина за 100 тыс. долларов, а ездит он на машине за 15 тыс. долларов, это значит, что именно машину за 15 тыс. долларов он и хотел! Он может говорить все, что угодно, но если он продолжает ездить на ней, значит, этот результат его устраивает. Не готов он к машине за 100 тыс. долларов!

Такая ситуация повторяется и в других сферах жизни. Человек может жить в одной квартире, говорить про другую. Может всю жизнь ездить на свою дачу и ни разу не выбраться в заграничные поездки, мечтая о них…

В определенный момент нужно понять, чего же вы хотите от жизни, иначе вы попадете в ситуацию Фирса из «Вишневого сада», который сказал: «Жизнь прошла, словно и не жил!». И это, к сожалению, становится нормальным итогом большинства жизней.

Начинать же можно в любой момент, но чем быстрее вы этим займетесь, тем лучше. У нас, например, в программах «Личная эффективность» работает молодой парень, который уже точно знает, что он хочет дом в Австралии, он знает площадь, знает метраж, знает стоимость, он знает, сколько нужно платить по ипотечным кредитам, и он в России зарабатывает деньги на этот дом. И при этом ему всего 19 лет, понимаете?

Цели успеха должны отражать три сферы развития

Цели – это первый блок. Причем они должны вызреть из мечтаний и отражать три направления, которые мы считаем крайне важными для развития.

Первое – личное развитие, которое включает в себя все вопросы, связанные с семьей, здоровьем, интересами.

Второе – это профессиональный или социальный круг, это все, что связано с карьерой, с профессиональными успехами, с капитализацией на рынке и с вашим брендингом.

Третье – это творческое направление, это то, в чем вы уникальны, то, чем вы отличаетесь от всех людей на земле. Ваше отличие может выражаться в различных вещах – в покорении вершин или собирании пивных пробок, к примеру…

О долгосрочных целях, времени и ресурсах. Начинаем как всегда с жизненного плана.

Дальше представьте, что вы уважаемый читатель присутствуете на занятии для менеджеров. Посмотрим как разворачиваются события.

– Следуя нашей системе развития, начинаем мы, конечно же, с жизненного плана. Есть он у вас? Или шире – есть ли у него интересы в жизни, для которых нужна ему группа? Поэтому первое – жизненный план. Насколько он зафиксирован на 3, 5, 9, 12, 15, 20, 40 лет? Составили ли вы его к моменту нашей встречи? Поднимите руки у кого он уже есть!

(С каждым годом в учебном зале поднимается все больше рук и это приятно. Значит, система развития менеджеров передается из рук в руки. Из 100 обучающихся ЖП есть примерно у 20–30. Но на выходе из школы Жизненный План будет у абсолютного большинства. Вот это здорово!)

– А что делать, если жизненный план быстро заканчивается?

– Если вы написали жизненный план только на один год, то, возможно, вы его быстро осуществите. А дальше наступит снова пустота, либо отсутствие мотивации, либо отсутствие желания управлять временем вообще. И придет желание лежать на диване и щелкать тумблером, и щелкать, и щелкать. До отупения. И что, скажете у Вас такого не бывало?

– Можно следующий план составить.

– Можно составить план на следующий год, но всегда составить лучше один план сразу на много-много лет. Почему? Потому что человек становится успешным тогда, когда любая задача, которую он выполняет, превращается в ресурс для более высокой задачи. Поэтому, если человек написал план на 15–20 лет, (и разбил на этапы при помощи «плана сто») – то вероятность, что он достигнет вот этого плана на 5-10 лет раньше, намного выше. Секрет в том, что промежуточные этапы, которые некоторые из вас ставят как задачи, этот человек рассматривает как необходимые ресурсы. Овладение ресурсом всегда более выгодно и эффективней, чем достижение цели.

– Можно еще раз поподробнее… о задачах и ресурсах.

– В системном коучинге мы сформулировали 16 критериев хорошо поставленной цели. Один из них – хорошая цель является ресурсом для более высокой цели.

– Правильно ли я понимаю, что такой целью может быть организация менеджерской группы, которая будет приносить мне два процента от групповых сборов. А в месяц у меня должно выходить не меньше двух тысяч долларов дополнительного заработка от группы?

– Это цель первого уровня. Например, та, которую вы назвали, также всего лишь ресурс для более высокой цели. Какая более высокая цель здесь имеется в виду? Вам виднее.

– Стать директором агентства.

– Да стать директором агентства или замом по развитию сети филиала. И вообще начинать организовать эффективный доход от группы. Это примеры целей второго уровня.

– А это что такое – эффективный доход от группы?

– Когда у менеджера хорошо сформированная группа, времени и усилий на обслуживание она требует все меньше. Много времени требуется для новичков, которые приносят мало денег. Заметьте новички, у которых пошло, и приносящие реальные денег, требуют от своего менеджера гораздо меньше времени. Требуют больше чем опытные агенты, но меньше чем фон и «спиногрызы». Суперагенты с огромными объемами занимают как ни странно минимум времени. Но чтобы это произошло, необходимо, чтобы прошло какое-то время – год, как минимум. Сначала новички станут опытными. Затем вырастут в суперов. И при этом будут требовать все меньше времени от менеджера. Вы их подготовили – в этом была ваша цель. Они стали для вас хорошим ресурсом. Теперь они станут приносить вам дополнительный доход без существенных усилий со стороны менеджера. Так цель превращается в ресурс. Так возникает эффективный доход в управлении агентской группой.

– То есть эффективный – это значит, что мы получаем больший результат с минимальными усилиями?

– Совершенно верно. Это сродни тому, как многие собственники и топы хотят отстроить так бизнес, чтоб он шел сам собой, чтобы их участие было минимальным.

– Что нам дает ресурсный подход к целям? Да много чего! Например, эффективно выстроенный рекрутинг. В жизненном плане необходимо написать: набирать сразу в течение первого года много новичков. Почему? Допустим, вы набираете группу постепенно в течение трех лет: новичок, через три месяца еще один новичок, и так далее. У вас в течение всех трех лет не будет времени. Каждый новичок забирает времени столько же, сколько будет забирать вся группа. Знаете формулу эффективности? Каждый из вас должен стремиться сделать больше денег за меньшее вложенное время, за меньше вложенных усилий, за больше полученного удовольствия… Поэтому, зачем возиться с одним, если можно обучить сразу всех.

– А где их взять всех-то сразу?

– Задачу себе такую поставьте и будут у Вас все сразу. Только пропишите подробно, сколько вы сами готовы вести людей ежедневно по тем технологиям, которые мы изучаем. А то некоторые наберут человек по 10–20, обучат, а потом всех благополучно потеряют.

– Из-за чего?

– Да уже сказано – не было ежедневного контроля. А есть ли у вас другие варианты целей второго уровня?

– Купить загородный дом.

– Для нее требуется сначала существенно повысить свой объем продаж. А уже затем станет возможно приобрести загородный дом. И обеспечить себе замечательный отдых. Про связку цель-ресурс всем все понятно?

– Да.

– Идем дальше. Вернемся к жизненному плану. С его помощью можно себя замечательно мотивировать.

– Расскажите подробнее, как это делается?

– Сделали сферу интересов, заполнили жизненный план, раскачали себя, смотивировали себя. Теперь вы знаете, зачем вам нужны деньги, для чего вам нужны деньги, что вы в жизни хотите. Благодаря тому, что вы уже знаете в заданиях, сроках, цифрах, вы уже как минимум хотите иметь это. (Если эти цели подлинные, а не декларируемые, то вы и будете это иметь). А пока вы не выполнили долгосрочное планирование на свою жизнь, то вы не знаете, что можете получить и в какие сроки. В этом случае у менеджера могут быть что?

– Сложности.

– Именно так. К слову сказать, поэтому и появился коучинг, как средство соединения всех этих целей, личных и социальных. Кому-то под силу самому соединить эти цели. Но большинству людей в силу их специализации в современной ситуации необходима помощь. Потому что не редки случаи, скажем так, «перекосов».

Вот вам пример, человек – трудоголик, теряет семью, через некоторое время «выгорает на работе» так, что ему работать совершенно не хочется, а хочется сбежать на ГОА и жить в лени и праздности и вообще ничего не делать! Это неправильно, но такой дисбаланс уже сложился в его жизни. И в ней надо срочно менять приоритеты и восстанавливать целостность.

Нужно хранить баланс во всех сферах жизни, иначе они начнут мстить друг другу, начнут предъявлять свои требования к человеку.

4 правила постановки целей.

В заключение главки о целях напомнить читателям, что существуют 4 правила постановки целей.

Правило 1. Цели, которые вы намечаете, должны быть реальными, объективными, контролируемыми, проверяемыми и вдохновляющими.

Здесь:

1) реальность – это цель, которая соответствует нашим возможностям

2) объективность – независимость от Вашего собственного мнения;

3) конкретность – точность в определении количественных и качественных результатов;

4) легкость проверки – возможность независимой проверки, желательно с требуемой степенью точности;

5) цель должна завораживать и пробуждать желание ее достигнуть.

Правило 2. Цели оформляются в виде желаемых результатов. Вы должны четко представлять, что вы получите на «выходе», когда реализуете свою цель.

Самыми лучшими показателями работы с целями я считаю:

1) деньги, которые вы заработали, достигнув поставленных целей;

2) удовольствие – насколько вы довольны своим изменением. Себя не обманешь. Если вы меняете себя в мире и мир вокруг вас с удовольствием, то и ваш социальный вес/статус будет расти.

Правило 3. Осознанное достижение намеченных целей. Проверьте, каких целей вы добиваетесь.

Как часто вы проверяете, насколько вы добиваетесь решени НАМЕЧЕННЫХ задач?

Правило 4.Цели всегда оснащаются сроком получения результатов.

Если не определено время ее достижения, цель не существует или лучше сказать она такая размазанная во времени, что непонятно, когда мы ее хотим достигнуть.

Второй этап личной эффективности. От плана личного развития к бизнес-планированию личных результатов.

Как только выбраны направления развития (ЖП) и сформулирована цель личного успеха, мы переходим к следующему этапу, который называется «План личного развития» (см. таблицу 21). В соответствие с долгосрочной целью успеха необходимо написать сто шагов, которые нужно сделать, чтобы ее достигнуть. Причем цель может быть выставлена на год, на два, на три, на пять лет – здесь абсолютно не важен диапазон.

Таблица 21. Начальный фрагмент формы Плана Личного Развития (ПЛР, План 100)

Особенности составления Плана Личного Развития (План 100).

100 шагов сначала записываются в виде потока сознания и лишь затем структурируются в последовательный план. Тем не менее «на выходе», как, и любой план, он должен содержать:

• задачи (шаги);

• их последовательность;

• результаты и сроки;

• ресурсы, которые нужны для выполнения шагов или которые вы получите в результате их выполнения.

Почему для планов личных изменений нужны планирование и инициатива?

Здесь хотелось бы сделать один комментарий – от менеджера требуется не только планирование. От него нужна инициатива в реализации намеченных планов, т. е. активное исполнение, а не просто размышление. Эта активность в исполнении планов может быть нескольких уровней (см. врезку 15).

Врезка 15… Уровни планирования и инициативы:

1. Демонстрирует настойчивость: Настойчив – предпринимает ряд шагов для преодоления препятствий. Не сдается, если дела идут не так как планировалось.

2. Обращается к текущим возможностям и/ или проблемам: Распознает и действует в случае представившейся возможности или обращается к имеющимся проблемам.

3. Действует проактивно: Использует представившийся шанс. Определяет возможные (потенциальные) проблемы и предпринимает шаги для их устранения, не дожидаясь их возникновения.

4. Планирует заранее: Предвосхищает и готовится к непредвиденным обстоятельствам. Эффективно распределяет ресурсы и действует на устранение долгосрочных проблем.

5. Планирует на будущее: Прогнозирует возможные будущие проблемы и разрабатывает планы для их эффективного решения. Распределяет ресурсы и действует с целью решения возможных будущих проблем или с целью использования возможностей.

6. Реализует обширные планы: Развивает и осуществляет обширные планы для устранения возможных проблем в будущем. Определяет и использует ресурсы для решения долгосрочных проблем и/или для достижения стратегических целей. Готовится к непредвиденным обстоятельствам. Способен использовать появляющиеся возможности в своих целях.

Я всегда говорю, если у вас нет своего плана, то вы выполняете чей-то чужой план по жизни. Например, план своего начальника, план родителей. Всем, наверное, знакомо: поступи в институт, получи профессию, а потом живи как человек. В общем, вы можете выполнять, чей угодно план, но только не свой! Поэтому у руководителей возникают вопросы: как сделать так, чтобы мои продавцы работали с максимальной отдачей или как мне сделать так, чтобы мои сотрудники проявляли сверхнормативность?

А все очень просто, если сотрудники выполняют ваш план, а не свой, осознанный, то не надо ожидать, что люди будут работать на сто процентов.

Нужно чтобы люди соединили личные цели с целями организации. Только тогда вы можете рассчитывать, что они начнут проявлять сверхнормативность.

Мне грустно видеть тех руководителей, которые считают, что, давая формальный план другим людям, думают, что они, эти люди, начнут усиленно работать. Вот отсюда рождается человеческий фактор: отклонения от качества производства, брак, сложные рабочие ситуации. Причина в том, что человек находится в неком технологическом процессе, смысл выполнения которого не соединен с личными целями. А, чаще всего, находится с ними в прямом противоречии. Так рождается печально знаменитое халтурное отношение к делу.

Переходим от Плана Личного развития к личному бизнес-плану (ЛБП менеджера).

Вернемся на наше занятие для менеджеров.

– Вы написали жизненный план. Тем самым поставили ориентиры, что вас интересует в жизни в ближайшие 7,12, 25 лет. Потом разработали план 100. Теперь на их основе можно формировать личный бизнес-план. Что такое личный бизнес-план по отношению к жизненному плану и плану 100? Как вы понимаете эту мою фразу?

– Наверное, как мы будем делать жизненный план и план личного развития с помощью продаж страхования?

– И правильно, и нет. В личный бизнес-план менеджера входят деньги от своего портфеля, от группы. Также сюда должны входить деньги от пассивного дохода=инвестиций, которые он куда-то еще вложили. Например, в форекс, доверительное управление, в землю, в недвижимость. Но это отдельная тема.

– Очень интересная.

– Конечно, тем более что нас сейчас интересует и те сферы, где вы уже вложились и можете спрогнозировать доход, например ваша группа и ваш личный портфель. И возможность новых инвестиций. В грамотном личном бизнес-плане должны учитываться все источники дохода. Все, что приносят вам деньги. Что еще надо учитывать в личном бизнес-плане?

– Расходы…

– Да расходы, но я не про них. Как вы понимаете строчки про эффективность в ЛППР? Что такое стандарт 10-3-1?

– 10 контактов – 3 встречи – 1 продажа.

– Верно. Допустим, вы сделали точку продаж, и поставили туда активного обученного агента. Приходит клиент и просто спрашивает по поводу ОСАГО. Активный агент может с одного клиента за счет рекомендаций получить 3 новых полиса от одного клиента. А 10 полисов он доберет в будущем за счет рекомендаций к новым клиентам. В принципе, такая эффективность возможна на точке продаж. Она немножко идеальна, но важно стремиться к ней, чтобы уходить от 10-3-(1 полис) к 1-3-(10 полисов). Так ЛППр поможет определить нашу эффективность.

– Теперь у меня есть к вам один вопрос: где есть ЛППр, там появляется что?

– План управления клиентской базой (ПУКБ).

– Молодцы. Видно, что систему индивидуального планирования знаете. Делали бы ее еще толком и все было бы вообще замечательно. Но надеюсь последнее замечание к присутствующим (и читателям!) не относится:). Надеюсь, у вас все с СИП в порядке!

– Если ЛППр говорит о том, как я буду работать с клиентом, то ПУКБ показывает, с какими клиентами я буду работать, какие клиенты мне выгодны и нужны. План управления клиентской базой может быть у вас в электронном виде, когда вы просто вписываете туда в порядке свои фамилии, а по вертикали – разные информации и данные о них, включая полис, и т. д.

Третий шаг личной эффективности менеджера: нам нужны еще ресурсы

Интересная вещь – люди вроде бы хотят выполнить свой план, но тут же начинают искать различные причины его невыполнения: нет времени, еще чего-то… Вопрос заключается в том, что люди не видят некоторых дополнительных ресурсов. Перечислим часть из них:

• личные ресурсы человека;

• управление временем и деньгами;

• информация;

• связи, власть, административные ресурсы и т. п.

Например, лень это тот же самый ресурс, она предохраняет нас от выгорания и от быстрого самоуничтожения.

У меня свой концепт по отношению к лени. Я считаю, что лень – это ресурсный механизм, который можно и нужно использовать. Порой у нас есть ощущение: не хочется чего-то делать, значит и не надо этого делать! И наоборот, если вы действительно понимаете, что это надо сделать, вы возьмете и заставите себя это сделать. Пускай это будет в последний вечер, в последний день… Я в свое время учил за ночь квантовую физику, и знаю, что это такое. Я сначала думал, что просто неправильно распределил время, а потом я понял: этот предмет мне в дальнейшем не пригодится, а вот за ночь мне нужно было его освоить. И я смог. Я даже понял основные концепты очень непростой науки! Мне самому это было интересно, а когда мне интересно, я вообще делаю очень многие вещи.

В ресурсах могут использоваться и совершенно нестандартные вещи, какие-то трагические моменты жизни, которые люди пытаются забыть. Связано это с тем, что сильные, отрицательные эмоции у нас принято подавлять и вытеснять, а на самом деле они являются ресурсом. Важно смириться с тем, что произошло и, главное, понять, почему это случилось именно с вами, зачем вам это было дано?

Гениальный фильм «Остров» говорит именно об этом. Герой выстрелил в своего товарища, и в результате за счет покаяния, и неустанного труда во имя искупления этой вины, стал творить чудеса.

Я знаю не понаслышке таких людей, которые попадали в очень сложные ситуации, которых действительно жизнь переводила на другой уровень отношения с миром. И они что-то понимали про себя и вели себя по-другому. Есть люди, которым ничего не дал этот опыт, они просто накапливали негатив. Пример с «Островом» трагический. Но, применяя в реальной практике принятие сложных эмоциональных ситуаций, можно подключать новые и новые ресурсы. Поэтому все в мире может быть вашим ресурсом: и позитивные, и негативные воспоминания.

Открываем ресурсы в самом/ой себе

Успешный человек целостен. Все в его работе подчинено достижению цели. Однако – это идеальный случай. На практике же, люди делают несколько дел одновременно, разбрасываются, отсекают свой успешный опыт и т. д. Т. е., стараются все время начать свою жизнь заново. Но многое из того, что вы уже умеете, будет вам также полезно.

Перечислим часть личностных ресурсов, необходимых для развития личной эффективности:

1) осознание собственной значимости (значимости своей фамилии как личного бренда);

2) соединение в себе различных талантов и способностей, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к позитивному изменению;

3) отбор из прошлого опыта того, что полезно для достижения успеха;

4) подчеркивание своих сильных черт как менеджера;

5) усиление слабых сторон (если они есть) вашей связки с агентами.

1. Осознайте собственную значимость и свою фамилию как личный «бренд».

У многих людей в жизни бывают моменты, когда им что-то в себе не нравится. Почему же так часто возводится эта неприязнь к себе, в абсолют? Часто она перерастает в тотальное неверие в свои силы, в ложную убежденность, что вашу личную ситуацию нельзя изменить в принципе.

Много ли вы знаете вокруг себя людей, которые могут сказать: моя фамилия – это мой личный «бренд = торговая марка». Для продавцов это высказывание можно перевести так – мои клиенты платят не только за продукт, но и за то, что Я (Симонов, Петров, Иванов и т. д.) их обслуживаю. Для артистов и так все ясно – люди ходят на «звезд».

Осознание собственной значимости заставляет нас с вами обращаться к лучшей части нашей личности, подключать в работу самые мощные психологические и энергетические ресурсы. Осознавая собственную фамилию как «личный бренд», вы, тем самым, заявляете миру: Я ЕСТЬ! Со мной надо считаться! И именно поэтому я буду уважать Ваше право БЫТЬ и буду считаться с вашими интересами.

2. Соедините в себе различные таланты и способности – ведь все имеет отношение к достижению успеха! Человек разносторонен. Ему свойственно быть талантливым не только в одной конкретной области, но и во многих других областях. Почему нужно говорить об этом? Потому что существует социальный стереотип, что наши таланты и способности ограничены какой-то одной сферой жизни. Но в полном соответствии с принципом специализации нас приучают к мысли, что мы обладаем особыми способностями только в одной, конкретно взятой, области человеческой деятельности.

3. Отберите из «прошлого» опыта то, что полезно для успеха. Весь жизненный опыт можно разделить на две большие сферы – личный и профессиональный. Личный опыт, как правило, содержит большое количество разнообразных ситуаций общения и их результаты. Но, очень-очень редко, люди анализируют причины, которые привели их к успешным результатам в личном опыте.

Необходимо разобраться, насколько личный опыт применим в данной конкретной ситуации. Если его необходимо адаптировать – в чем и для каких ситуаций? Адаптация личного опыта позволяет переносить опыт действий из одной ситуации в другие. Если удачный аргумент или вопрос «работал» в одной области деятельности, то надо проверить, как он «действуют» в страховании.

Зачастую, проблема состоит не в том, чтобы вспомнить профессиональный опыт общения, а в том, чтобы его «подключить» к личной эффективности.

Так любимое действие многих – начинать свою работу с «нуля» или с «чистого листа». Конечно, такое поведение характерно для новичков, но и опытные менеджеры и агенты иногда просто «отрезают» свое прошлое, считая, что оно вряд ли им может понадобиться. А ведь именно здесь и возникает возможность соединить ваш прошлый опыт и новую реальность. И получить новый источник уверенности в себе.

Также необходимо использовать успешный личный и профессиональный опыт других. Помогите своим агентам перенести результативные действия третьих людей на его собственную ситуацию. Это касается всех техник. И «малюсеньких» приемов, которые надо подсматривать и «снимать», где только возможно, и глобальных стратегий проведения позитивного отношения к окружающим людям.

4-5. Развивайте свои сильные черты, как менеджера и сделайте слабые стороны вашей связки с агентами своей силой. Парадокс, но, чаще всего,

люди находят в себе больше слабых сторон. И очень мало сильных сторон. Это свидетельствует о чем? О том, что вашему организму (подсознанию), на сегодняшний момент, зачем-то, выгодно делать из вас жертву и неудачника. Подумайте сами, зачем вам это нужно? Поэтому давайте соберемся и наметим еще две-три сильных своих черты. Это и будет конкретный разговор о вере в свои силы.

Необходимо найти в себе три, по крайней мере, три, сильные стороны в работе. Сильных сторон лучше найти больше – 4-5-6, кто больше?

Как мы всегда говорим – после того как мы себя похвалили, надо внести немного здоровой самокритики. Она должна быть дозированной, чтобы не убить в вас желание заниматься своим развитием.

Найдите, три, (только три, не больше!) слабые стороны в вашей работе. Подумайте, как бы вы могли использовать их для достижения Успеха? Действительно ли эти слабые черты являются такими уж «слабыми»?

Одновременно развивайте свои «сильные» стороны. Если вы будете это делать постоянно, то и «слабые» черты характера подтянутся.

Основы управления временем для менеджера или, как управлять ресурсной связкой «время-деньги»?

Главный ресурс в бизнесе – это деньги и время. Допустим, что у вас есть бесконечность времени, как у земного шара или космоса. Миллиарды лет. Вы можете ничего не делать в ближайшие несколько миллионов лет. А если у вас ресурсы ограничены во времени возрастом, здоровьем или еще чем-то, то вам необходимо уже по-другому решить эту задачу. Например, миллиардами долларов. И за миллиард долларов некоторые задачи вы можете решить за один год или за несколько дней. А если у вас нет миллиардов долларов, то спасти вас может только время. И главное умение – его правильно распределять в своей жизни, добиваясь важных для себя целей.

Идею управления временем мы адаптировали специально для менеджеров агентских групп. По умному она звучит как правильная самоорганизация менеджера, а если по делу – как с помощью системных инструментов управления может сэкономить время менеджер? И выделить время для отдыха и личной жизни.

Помните, в начале книги мы услышали вопль чистых администраторов, прикидывающихся менеджерами – где мне взять время на чтобы продавать, управлять и еще получать удовольствие от работы? Клааассный вопрос? Мне он очень нравится! Если для вас – он все еще вопрос, значит, читаем дальше:).

Управление временем начинается с простого, но так парадоксально звучащего вопроса: а зачем оно – время – нужно менеджеру? Или для чего ему нужно столько времени? Для каких таких важных дел? И каким временем нужно уметь менеджеру управлять?

Есть два типа времени– хронос и кайрос.

Хронос – это линейно распределенное время. Это календарь. Это часы: 12 часов, 24 часа в сутки, это 172 рабочих часа в месяц и т. п. С точки зрения управления все просто. Решите, что стоит сделать сначала, потом, параллельно, когда, как, где, какие дела, отдых и т. д. Затем просто это делайте.

Кайрос – это дополнительное ситуативное время. Оно возникает, когда мы используем ситуацию для того, чтобы сделать что-то параллельно, или, между прочим, по пути.

В хроносе мы существуем постоянно. Но те, кто овладел искусством кайроса гораздо более эффективны. Правда, менеджеру требуется специальная тренировка, что уметь совмещать, распределять, перераспределять свое время в кайросе. Можно сказать, что это более тонкие навыки и умения управлением временем.

Кайрос помогает менеджеру увеличивать линейное время и повышать эффективность.

Мы встречаемся с кайросом в разных случаях.

Например, иду мимо банка, и вдруг вспоминаю, что надо бы зайти прямо сейчас и заплатить за телефон. Потому что там еще осталось вроде бы на два денька работы. Но если я специально, когда деньги у меня кончатся, буду суетиться и искать, где заплатить за телефон, то мне придется потратить гораздо больше времени. На это у меня уйдет 40 минут. А сейчас я зайду в банк, заплачу, выйду оттуда, на это уйдет только 7–8 минут.

Еще пример – менеджер, случайно встретив какого-то агента, тут же проверит, как выполняется техзадание, в зависимости от той задачи, которую он поручил этому агенту. Это произойдет, конечно, если менеджер ее заранее поставил.

Между тем в эффективной группе у каждого вашего агента должно быть свое ТЗ. Жизнь в кайросе помогает вам вспомнить, какому агенту какое ТЗ вы дали. И одному говорите – «ну как предприниматель?». Другому – «ну, как у тебя рекомендации идут?», «ну, как у тебя квартиры?», «ты сегодня, когда выписывал ОСАГО, предлагал НС?», ««на «жизнь» уже выходишь – не выходишь?» и т. д.

Работа в кайросе предполагает, что хороший менеджер помнит все или большую часть ТЗ, которые дал агентам. А те, что не помнит, вспоминает тогда, когда видит конкретного агента.

Предполагаем также, что менеджер помнит закон 21 дня. Используя его, мы опять экономим линейное время с помощью кайроса. Если мы напоминалки по 7–8 секунд делаем каждый день, то на 21-й день появляется рефлекс. Если мы это делаем раз в неделю, то этот рефлекс появится у вас только через год-полтора. А если это не на уровне рефлекса, а на уровне ума, то ждать отдачи придется годами.

Как связаны между собой СИП и управление временем?

Теперь вернемся к занятию с менеджерами в момент, когда идет обсуждение взаимосвязи СИП и управления временем.

– Считаем, что у менеджера уже есть связка ЖП-План 100-ЛППр-ПУКБ? Кстати, на какие сроки делаются эти планы и как они контролируются?

– Все эти планы делаются на сроки – от одного года и больше. Контролируются они по-разному. Жизненный план, который делается на несколько лет, просматривается раз в полгода-год. План управления клиентской базой вообще смотрится регулярно, когда корректируется или вписывается информация по ключевым клиентам.

– Отлично. Что же остается в план на месяц? И нужно ли его составлять?

– Может нужно иметь на месяц план мероприятий группы?

– Идея хорошая. Чаще всего он делается в рамках плана мероприятий агентства. Но мы говорим про личный план на месяц менеджера. Что может в него войти? Какие идеи?

– Пролонгации.

– Дни рождения.

– Рассрочка платежа.

– Рекомендации.

– Холодные контакты.

– Встречи с группой.

– Домашние дела.

– Все правильно. Давайте разбираться. План на месяц складывается из плана продаж и плана управления клиентской базой. ПУКБ в электронном виде предполагает, что там уже есть у вас пролонгации и рассрочка платежа. Словом известно – когда, у кого, что будет. Также есть программы управления клиентскими базами, в которых вы задаете режим и вам выскакивает сообщение, что в течение этого месяца будут дни рождения у таких-то людей, пролонгация у таких-то людей, встречи по теме у таких-то людей. С их помощью вы можете спланировать свой месяц.

– Спланировать мы сможем, а вот где найти время на все дела, помимо продаж?

– А вот для этого нам и нужны специальные инструменты управления временем. Для того чтобы ответить на вопрос где найти время – нам понадобиться специфический инструмент в управлении временем – матрица Эйзенхауэра. Кому известна эта матрица и что она обозначает? (зал молчит)

Почему менеджер, его помощники и агенты должны применять Матрицу Эйзенхауэра?

Матрица управления временем Эйзенхауэра строится по параметрам —

срочно и важно.

Важность (дело является важным, если вы лично считаете его полезным, и

если оно соответствует вашей миссии, ценностям и наиболее приоритетным

целям).

Срочность (дело является срочным, если вы реагируете на ситуацию).

Изображая графически два эти элемента и их противоположности, мы получаем четыре квадрата, описывающих категории дел, которыми мы занимаемся. Эти квадраты образуют Матрицу Управления Временем (см. таблица 22).

Таблица 22. Матрица управления временем Эйзенхауэра.

Мы наилучшим образом используем наше время, когда концентрируемся на важных квадратах (Квадраты I и II). Строительство отношений, плани рование и подготовка – все это относится к Квадрату II и РС-деятельности (РС– ресурс и средства).

У эффективных людей случаются кризисы и кри тические ситуации из Квадрата I, требующие их непосредственного и неотложного внимания, но их количество относительно невелико. Они поддерживают Результат и Ресурс и средства в балансе, фокусируясь на «важных и не срочных» делах Квадрата II.

Снова вернемся на занятие с менеджерами.

– Какие дела надо делать в первую очередь?

– Из первого квадранта.

– Как вы думаете, как себя чувствует человек, который работает в первом квадранте и делает дела срочные и важные, срочные и важные, срочные и важные? Он однажды просто загнется. Сдохнет. Он все время в цейтноте. Он все время пашет. У него ничего не предусмотрено. Он все время от чего-то отпихивается. Нравится такая перспектива?

– Не очень.

– Поэтому правильнее, когда планируются и записываются все важные дела, но не срочные. Вы координируете их выполнение на месяц или больший срок. А также думаете о том, как сделать так, чтобы они не превратились в срочные. Если человек постоянно и постепенно делает важные дела в течение каждого месяца, то у него никогда не наступает цейтнота. У него всегда есть свободное время. Он всегда отдыхает.

– А что, как вы думаете, может делать помощник?

– Срочные, но неважные?

– Неважные для кого – для помощника или для вас?

– Для нас.

– Правильно. Если менеджер или суперагент организовал себе помощника, то последний берет на себя, например доставку полисов. Это срочное, но не важное дело с точки зрения участия в нем супера. Это должен делать помощник. Если у менеджера или суперагента нет помощника, то неважные дела придется делать самим. Понятно, что срочные неважные дела можно отодвинуть. Но их все равно надо делать. Поэтому помощник: а) должен быть, и б) им необходимо управлять и делегировать ему поручения, в) для этого его необходимо мотивировать. Помощник просто так ничего делать не будет. Какие формы мотивации для помощника вам известны?

– Материальные

– Да. Материальная. Только помните о том, что она должна вам приносить доход, а не просто мотивировать другого человека. А есть еще и нематериальная мотивация – поощрение: «Никто кроме тебя не сможет сделать это лучше», «я только тебе могу это доверить». Третья форма мотивации – обучение и допуск к бесценному опыту: «Мы с тобой вместе на точку съезжу, покажу как надо работать», «Ты можешь вместе со мной поехать на мою встречу с моим юридическим лицом, посмотришь как я работаю». Согласитесь, что для новичка это часто бывает важнее, чем деньги, ведь так?

– Так конечно.

– Поэтому, у серьезных продавцов, во втором квадранте должна быть задача по поиску помощников. Более того, как только у вас появляется помощник, он заставляет менеджера учиться делегировать. Вы быстрее делегируете полномочия вашему помощнику и не только ему. Например, менеджер поручает опытному агенту быть старшим на точке продаж).

Помощники помогают менеджеру сосредоточиться на делах важных и срочных, которые без вас никак не решить. И тогда вы гораздо реже будете попадать в первый квадрант. Ведь в пожар, в срочные и важные дела, лучше не попадать = проживете дольше, получите больше счастья. Запомните, у эффективного менеджера все дела остаются важными, но в срочные из них превращается совсем небольшая часть.

– А если все всегда наоборот?

– …если все важные дела стали срочными, то грош цена такому планированию. Допустим, опоздали – один раз, второй раз, третий раз. Сколько образуется «хвостов»? Они вас просто задавят. Есть еще одна форма управления временем. Это старая-старая формула времени. Можно сказать самая первая: список обещаний другим и недоделанные дела. Элементарный список. Что происходит обычно в нашей жизни? Мы даем обещания направо и налево, затем подступает срок их исполнения. Что вы начинаете делать?

– Бегать от всех…

– Избегать знакомых, избегать клиентов, избегать людей, избегать всех. Потому что у вас накопилось много долгов. Вас все хотят. Но толком вы не успеваете сделать ничего полезного никому. И делаете только то и тому, кто точно достал вас. И вы в цейтноте, и людей в этот момент меньше любите, и люди тоже начинают меньше любить вас. Почему? Потому что вы самый умный и думали, что выкрутитесь. А на самом деле спланировали себе в голове, чтобы попасть в срочные и важные дела. И здесь застряли навсегда.

– Трудно вырваться отсюда.

– Поэтому лучше и не попадать. А помнить что такое организованность (см. врезку 16)

Врезка 16. Что такое организованность?

Организованность – умение четко определять цели, расставлять приоритеты и правильно использовать имеющиеся ресурсы. Сотрудник составляет планы действий с учетом возможных потенциальных препятствий, добиваясь их выполнения в намеченные сроки. Эффективно использует рабочее время и своевременно выполняет задания

Подводные камни управления временем в плане на неделю

Когда есть список дел на месяц, распределенных по матрице Эйзенхауэра, легко можно составить план на неделю. Ведь среди всех дел за месяц, есть и одна из недель.

Самым важным при плане на неделю являются отклонения от плана.

Например, переносы и отказы на неделю. Они критичны. Когда вы планируете работу на месяц, там несколько недель – 4 недели или 5. Там переносы еще не так важны. Например, при пролонгации грамотный агент начинает звонить за две недели – месяц. Некоторые звонят за два месяца.

И когда у вас есть еще время до срока, вы просто делаете предварительные звонки: «У вас в этом месяце пролонгация КАСКО. Давайте договоримся?» – «Давайте». – «На какое?» – «На такое число». И вот наступает та неделя, когда уже осталась неделя. Нужно позвонить второй раз. И здесь начинается перенос времени. И надо применять специальные техники назначения встречи по телефону.

Вторая техника, которая используется при составлении плана на неделю/ месяц это разбиение всего времени на три цветовых зоны:

– зеленая – это то время когда мы непосредственно осуществляем продажи и зарабатываем деньги;

– желтая – это время подготовки к продажам;

– красная – это время, когда мы отдыхаем или тратим деньги.

Например, считается, что встречи «зеленой зоны» лучше назначать в начале недели, понедельник, вторник, среду. Совещания лучше назначать в пятницу. А обучение (если есть возможность) проводить в субботу.

Менеджеру надо определить, какие действия он считает важнейшими в красной, желтой, зеленой зонах? Также менеджеру стоит постоянно искать вопрос на ответ: какой баланс между «зеленым, желтым и красным временем для него оптимален»? Как вы понимаете, тотальное расширение «зеленого участка» это не самоцель. Оно должно быть обоснованным и проводиться не в ущерб другим временным зонам.

Действия по управлению своим временем строятся на основе организации, самодисциплины, планирования. И хотя являются не очень популярными в среде менеджеров, они ведут к реальным результатам и повышению личной эффективности.

План на день менеджера агентской группы: баланс жестких и гибких задач.

Когда менеджер планирует свой день, он должен ответить на вопрос как использовать время наилучшим способом, так чтобы не работать сверхурочно. Надо спланировать время для следующих групп дел:

• личных продаж;

• работы с группой;

• учебы;

• семейных дел / отдыха;

В ежедневном планировании менеджер сталкивается с двумя типами задач: жесткими и гибкими.

Первые задачи требуют четкого времени исполнения. У них есть конкретный срок встречи, который нельзя или крайне нежелательно сдвигать. Например, когда менеджер работает с ключевым клиентом, Или у него назначена встреча, на которую «завязано» много человек..

Гибкие задачи можно переносить и сдвигать по времени. Например, в случае пролонгации со своим давним клиентом, с которым у менеджера есть доверительные отношения. В этом случае он может с ним двигать время, как им будет удобно.

Поэтому в плане на день нужно уметь совмещать жесткие и гибкие задачи.

Например, использовать освободившееся время при неожиданном переносе встречи. Важно уметь его использовать, когда вдруг случилась пустота в делах. Этот отказал, тот перенес. Некоторые просто сидят, глаза в кучку. И ничего не делают. Находятся в малой депрессии: «Ой, мне отказали, что я теперь буду делать, как я буду жить? Ой, мне ничего не хочется. Вот этот не пришел, и этот, и вообще все плохо».

Есть три важнейших фактора, помогающих преодолеть потерю времени при отказах от ежедневных встреч:

• планируйте отказы

• принимайте его

• продолжайте встречаться с людьми

Просто запланируйте в этот же день сделать дело важное, но не срочное.

Особенно, если его можно сделать в компе или на бумаге. Например, продумать план на следующую неделю. У современного менеджера всегда должна быть с собой ручка, бумага, ноутбук. Или другим словом то, что запланировано на тот случай, если вдруг дела все уйдут. И у вас возникнет временная лакуна. Так вот эту пустоту стоит заполнять важным и не срочным делом. Кстати это может быть и осознанное ничегонеделание. Особенно, если у вас уже был результативный день.

Развиваем чувство времени

Чувство времени – это то, как мы ощущаем время. Наверное, всем доводилось встречаться с ситуациями, когда «секунда тянется как вечность, а вечность мелькает как секунда». Чувство времени субъективно и у всех разное. Внимание, наблюдательность, ответственность, память, интуиция, гибкость, решительность, твердость – это те качества, которые присущи чувству времени. И конечно стоит помнить про ощущение напрасно потраченного времени. Это безошибочный, хотя и субъективный внутренний страж. Положа руку на сердце – ведь мы всегда знаем, когда убиваем свое время жизни.

Культура кайрос-напоминаний о событиях и времени.

Напоминалки – это целая группа различных маркеров, которая помогает вам вспомнить что-либо. Напоминалки, выражаясь языком Падара – это те «стимульные напоминательные вещи, которые вам попадаются на глаза в течение дня». Хорошо когда напоминалки распределены там, где чаще всего встречаются с ними ваши глаза. На выходе из комнаты, на холодильнике (ведь туда часто подходите?), на компьютере (если вы с ним общаетесь).

Хорошие кайрос-напоминалки отрабатываются быстро. Поэтому стоит легко расставаться со старыми. Просто не забывайте их выбрасывать. В тоже время за это не стоит браться, если это разовый инструмент. Один раз что-то повесили и забыли. Это должно стать ежедневной культурой: бумажку повесили и выбросили, повесили, выбросили, обвели, напомнили.

Как вы думаете, какие формы кайрос-напоминалок можно использовать? – Телефон, эсемески. Различные почеркушки, планчики, Электронные секретари, когда вы запланировали в календарь и оно само выскакивает и звонит вам. Ваш же телефон сам и звонит из своего календаря. А есть еще ваши родные и знакомые, которым вы доверили, чтобы они вам что-то напоминали. Поэтому мы говорим, что напоминалки – это целая культура управления событиями и временем.

Список воров времени для менеджера.

Менеджеру стоит знать, куда больше всего уходит у него лишнего, неорганизованного или «времени просто так». Вспомним ситуацию, когда мы обсуждали план на день. Есть жесткий график, и вдруг случилось то, что отменилась одна, вторая, третья встреча. И тогда наступает время великого безделья. И если в этот момент менеджер не предусмотрел других дел, не взял с собой что-нибудь интересного, то это время исчезает и теряется. Кто еще крадет у вас время, как вы думаете?

– Телевизор.

– Интернет.

– Бесполезные дела.

– Начальник.

– Неэффективная стратегия.

– Неуверенность и т. п. и т. д.

А еще я вам напомню про «спиногрызов». Знаете про «спиногрызов», да? Это те ваши агенты-новички, которые привыкли к тому, что вы все за них делаете. Вместо того, чтобы сказать – почитай вот эту главу два раза подряд вслух, вы говорите – сейчас объясню. Объясняете, а он говорит – не понимаю. Вы говорите – еще раз объясню. И вот так агент отучается работать самостоятельно. Он привыкает, что вы на него работаете. И даже обижается, когда вы перестаете на него работать. Потому что он думает, что менеджер – тот человек, который работает на агента. Многие спиногрызы удивительно изобретательны. И легко создают подобное состояние у своих менеджеров. А еще они за это платят вам невыполнением плана продаж. И двумя копейками вместо двух полновесных процентов:). И это вы на них работаете, а не вместе, взаимовыгодно, друг на друга!

Контролируете ли вы стоимость часа своего времени?

Для чего нужно считать стоимость часа? Для того чтобы лучше оценивать свою ценность и понимать с кем стоит работать.

Казалось бы что проще – посчитать, сколько стоит час вашего времени

– час рабочего времени. Вот прошло 8 часов рабочего времени в сутки. Разделили, сколько денег получили за эти 8 часов. Так вы узнаете себестоимость вашего активного времени.

А если каждое дело, которое вы делаете в течение дня, приносит вам еще и удовольствие, то не имеет значения, спите ли вы или говорите с агентом или с клиентом. Денежка капает, счастье идет. И все внутри вас светится и сияет. Хорошая ситуация. Да для новичка-менеджера.

А тому, кто хочет повысить свою эффективность очень важно знать, сколько стоит его время. Да и вообще, если отойти от времени – сколько вы стоите на рынке, какова ваша капитализация, какова ваша цена? И есть ли у вас в «плане сто» повышение вашей рыночной стоимости?

Сюда, конечно же, надо плюсовать все доступные инструменты пассивного дохода. Доверительное управление, форекс, облигации, ценные бумаги, рента от недвижимости, процент от роста недвижимости сам по себе, земля, драгоценные металлы, и другие активы и пассивы, которые у человека есть.

Когда менеджера можно считать компетентным в управлении временем-деньгами?

Подводя итог теме управление временем – деньгами, отметим, что она далеко выходит за пределы нашей книги. Пока же отметим, что в общем случае менеджера можно считать компетентным в управлении временем, когда он:

1. Осознает и упорядочивает личные цели с целями организации (и близких людей).

2. Регулярно планирует собственное время, письменно фиксирует задачи и подзадачи, сроки, ресурсы и др.

3. Эффективно планирует свои ресурсы – умеет выделить приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервирует время, делит дела на «гибкие» и «жесткие» и т. п. В т. ч. планирует инвестиции.

4. Умеет использовать других людей как временной ресурс, целенаправленно развивает навыки делегирования.

5. Постоянно рефлексирует, ведет самоанализ, обучается и тренируется, словом постоянно ищет способ сделать свою работу эффективнее и быстрее. Также контролирует стоимость своего часа.

6. Проводит «энергетический самоменеджмент», т. е. находит оптимальное соотношение работы и отдыха.

7. Проявляет твердую волю и самоконтроль, создает схемы внешнего контроля, способен преодолевать помехи и управлять незапланированным хаосом.

Четвертый шаг личной эффективности менеджера: зачем нужно осознавать свои ценности?

У человека есть набор целей. Он знает желаемый результат. Как мы уже увидели в самом человеке и вокруг каждого из нас есть много ресурсов.

Казалось бы, все должно быть просто – знаешь к чему стремиться, добивайся этого. Но оказывается не зря мы в самом начале разговора о целях говорили о том, что есть декларируемые, а есть подлинные цели. Выполняются только подлинные цели. А декларируемые, сплошь и рядом, так и остаются недостигнутыми. Отчего же зависит, что одни цели являются подлинными, а другие декларируемыми?

Дело в том, что внутри каждого из нас есть фильтр, который пропускает для достижения целей только те ресурсы, которые важны с точки зрения ключевой ценности.

Чтобы стало понятней, приведу пример. Человек, у которого ключевая ценность – семья, вряд ли будет особо выкладываться на работе. Может быть, только ради того, чтобы содержать свою семью. Но совершать великие дела на работе – это не его цель. Он будет работать ровно столько, сколько нужно для обеспечения семьи.

У каждого из нас этот фильтр работает постоянно. За его основу можно взять пирамиду потребностей А.Маслоу. В моей интерпретации она звучит так: физиология, безопасность, комфорт, элитарность и самосовершенствование.

Дело в том, что эта пирамидка внутри нас действует в определенном силовом поле: сверху на нее давит социальный фактор «НАДО», изнутри давит фактор желаний «ХОЧУ», сбоку – фактор возможностей «МОГУ» и выгодности «ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС». Так вот, под воздействием этих факторов, эта пирамидка все время динамически изменяется. Наверх выходят то физиологические потребности, то безопасности, то комфорт. В качестве доминантной постоянно работает одна ключевая ценность. Именно она запускает наши ресурсы, время, силы или откладывает их до выполнения другой цели. В последнем случае человек говорит: я не буду это делать, не буду выкладываться.

Ресурсов много, они бьются в этот фильтр, но он пропускает только те, которые считаются важными с точки зрения этого ценностного фильтра.

Или еще пример. Очень часто человек говорит: Я хочу создать великую команду! А подлинная ценность у него – он сам, а не командное совершенствование. Как вы понимаете – команды у него пока не будет. По крайней мере, до тех пор, пока не изменится ключевая ценность.

И так живут все люди.

Хотите еще пример? Некоторые говорят, я хочу хорошую семью, а на самом деле, на первом месте у них стоит карьера, ради которой они готовы пожертвовать всем. В т. ч. и семьей.

К великому сожалению ключевую ценность можно осознать только постфактум. После того, как станет ясно, какого результата человек добился.

Зная свою ключевую ценность менеджер легко сможет оценить, совпадают ли его ценности с ценностями других участников группы. В случае, если они совпадают, то группа становится синергичной и имеет гораздо больше шансов на успех. Или наоборот, почему они все время оправдываются, что у них ничего не получается. И в этом случае, чем быстрее менеджер выйдет на разговор о том, что важно для успеха в страховании и тем, что важно для членов группы, тем быстрее можно поправить дела. Если этого не сделать, то группа может просто распасться.

Пятый шаг личной эффективности менеджера: роли, маски, личные сценарии жизни.

Весь мир – театр. И это действительно так! Все мы действуем в мире в своих ролях и масках.

Маска – это то, как мы сиюминутно представляемся другими людьми. Маска скрывает то, что мы под ней прячем. Ведь мы можем быть, кем угодно: тираном, злым, добрым.

Роль более основательное проявление. Оно больше связано с подлинностью целей и ценностей.

Маски и роли проявляются в виде четыре типов сценариев, по которым мы живем: мужчина и женщина, родители и дети, партнерские отношения, я и …, то есть я и мир, я и карьера, я и моя менеджерская группа.

Эти четыре сценария требуют, чтобы мы понимали, в каких ролях находимся. Здесь есть одна тонкость, у человека достаточно ограниченное количество подлинных ролей, также как и подлинных целей. Каждый раз под одну подлинную цель попадает одна подлинная роль.

Значение масок и ролей трудно переоценить. Человек хочет создать команду, а при этом выбирает роль «серого кардинала». Какая команда, какие партнерские и доверительные отношения возможны при этой роли, скажите мне пожалуйста? И только после того как человек осознал и изменил эту свою роль, вокруг него начала складываться группа агентов.

Шестой шаг личной эффективности менеджера: развитие специфических способностей и навыков.

Конечно навыков эффективности у менеджера большое количество. Из всех возможных мы выделили несколько наиболее критичных с точки зрения развития личной эффективности менеджера в организации. К ним относятся:

• эмпатия,

• честность и справедливость,

• адаптивность.

Что дает эмпатия менеджеру?

Эмпатия – это способность сопереживать чувствам и проблемам других. Эмпатия помогает пониманию потребностей других людей или членов менеджерской группы. Когда менеджер владеет эмпатией, то он активно слушает, чтобы понять содержание того, что сказано. Если читатель помнит, то мы говорили об этом умении на этапе рекрутинга, как об одном из важных качеств рекрутера.

Эмпатия помогает отделять настроение (с помощью невербальных признаков) от фактов, чтобы понять главное. За часто эмоциональным общением менеджеру требуется выделить факты и именно их учитывать при принятии решения.

Идеально, если менеджер понимает содержание послания (что хочет сказать?), его значение (для чего говорится?) и чувства (какие эмоции присутствуют?). Так работать с другими людьми может только тот человек, кто признает уникальность другой личности.

Хорошее владение навыками эмпатии помогает менеджеру быть внимательным к своей группе, учиться распознавать настроения в группе и их динамику.

Честность и справедливость менеджера.

Справедливость – стремление уважать людей, проявлять внимание и тактичность. Под честностью понимается использование открытого стиля общения, способность создавать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, проявление ответственности перед коллегами по работе и следовании принятым на себя обязательствам.

Определить, честен ли менеджер по отношению к агентам просто. Начнем от противного. Если человек не внимателен к людям, может допускать бестактность по отношению к коллегам и партнерам, способен отказаться от

принятых на себя обязательств перед отдельными участниками, то такого сотрудника справедливо считают нечестным.

Если же менеджер:

• умеет хранить конфиденциальную информацию и требует этого от других;

• проявляет тактичность, честность и постоянное уважение к людям, требуя того же от других;

• не остается безразличным к некорректному поведению участников группы;

• активно участвует в разрешении проблем этического характера. Рассматривает ответственность перед коллегами как этическое обязательство. Предупреждает возможные проблемы этического характера;

• создает благоприятную рабочую атмосферу в коллективе; считает постоянное уважение к людям своим незыблемым принципом;

• нетерпим к политике «двойных стандартов»;

• ставит интересы компании выше своих личных интересов.

Такой менеджер справедливо считается честным. Если менеджер честен и справедлив перед агентами, то он вправе требовать того же от участников своей группы. Это существенно улучшает атмосферу в группе и помогает добиться результатов.

Адаптируемость менеджера.

Адаптируемость – это управление и изменение личного поведения с целью повышения эффективности работы. Изменение происходит при появлении и осмыслении новой информации, изменениях ситуации и/или окружения.

Адаптируемость является ключевой способностью личной эффективности. Именно с помощью адаптируемости можно вообще —

1) развиваться;

2) результативно изменяться.

Человек, легко адаптируемый,

во-первых, признает, что изменения могут случиться, что ситуации и

вещи изменяются.

во-вторых, адаптирует существующие методы работы к ситуации, например свои методы работы к различным или новым ситуациям. Скажем, появилось ОСАГО и в нашей системе обучения появилась еще одна системная

технология (наряду с 4 другими), основанная на торговом интервью, но совершенно самостоятельная. Речь идет о технологии от «ОСАГО к ДВС».

в-третьих, приспосабливается к новым идеям и инициативам в решении разнообразных проблем и ситуаций. Он признает ценность других точек зрения. Понимает необходимость пробовать новые подходы в процессах, процедурах, методах и т. д.

в-четвертых, публично поддерживает и приспосабливается к главным / фундаментальным изменениям, которые способствуют улучшению существующих способов работы. Например, наши менеджеры знают, что главной стратегией развития нашей компании на сегодняшнем этапе является агентская сеть + партнерские продажи. И в этой связке важны обе ноги. Выигрывает тот, кто умеет прочно стоять на обеих.

Седьмая, высшая ступень личной эффективности: это осознание своего мировоззрения и взаимосвязей этапов личной эффективности друг с другом.

Дело в том, что у каждого человека есть определенный образ мира. Он строится на глубинных базовых убеждениях относительно того, как устроен этот мир. Они бывают позитивными: все в жизни ЛЕГКО! А могут быть и такими: блага этого мира достаются всем, но только не мне! Мы можем достаточно долго работать с целями и ценностями, но если базовые мировоззренческие посылы будут негативными, они будут ограничивать человека. Безусловно с ними надо работать. Именно в них основа изменений!

Принцип совместного успеха.

Базовым мировоззрением нашей концепции является философия социального успеха. Одно из ключевых ее положений: менеджер может добиться совместного позитивного изменения только вместе со своими агентами. Знание о том, что «прорваться в неизведанное, можно только в связке» – является основным принципом развития менеджерской системы.

Совместный Успех рождается из активной позиции и менеджера, и его агентов. Каждый из участников группы, рассматривается как человек деятельный и созидающий. Созидатель позитивных изменений преображает вокруг себя мир. Он осознает, что сам и только сам отвечает за преобразование мира. Так как это преобразование возможно только с другими, то возникает диалектика взаимоответственности. В границах жизни менеджера и агента она сугубо индивидуальна. Но в общей работе она помогает объединить общие усилия. Так люди сами добровольно берут на себя совместные обязательства и разделяют ответственность. Они служат основой достижения результата. Так из группы людей рождается команда. Ниже мы еще подробнее будем рассматривать этот феномен.

Позитивный подход к миру.

Позитивный подход требует от менеджера определенной жизненной позиции, которая выражена в базовом принципе человеческого жития: «Доверие к миру» – одна из основополагающих идей позитивного подхода и основа развития менеджера и его ведомого.

Хороший менеджер не только часто употребляет это понятие – позитивная работа – он должен жить им. Обычно, под позитивным подходом имеется в виду только создание благожелательной атмосферы.

На самом деле, позитивная атмосфера, важна не сама по себе. Она необходима для того, чтобы можно было бы скорейшим образом помочь свершиться изменению и достичь социального Успеха. Позитивный образ контакта складывается из осознания возможности и реальности изменений, конструктивной работы над совместными проблемами менеджера и агента. Благодаря ему возникает оптимистичный обоюдный настрой на то, что проблемы имеют решение, которое всех устраивает.

Ответьте миру ДА!

Позитивный подход к жизни – легко сказать, но сложно осуществить. Как Вы думаете, с кем люди скорее поверят в успешность своего изменения? С тем, кто сам не видит позитива в мире? Или с тем, кто внимателен к ним и, к тому же, верит что все в мире возможно!

На практике эта вера оборачивается огромным трудом над собой. Для того чтобы быть позитивным приходится каждый день буквально «перелопачивать» себя заново, переводя себя в позитивное состояние.

Принцип творчества.

Надо уметь меняться. Жизнь не стоит на месте. В ней все время происходит что-то новое и увлекательное. С каждым днем ищите и находите новые классные идеи относительно того, как принести больше пользы себе и другим. Творческий подход к жизни в вас неиссякаем и должен развиваться. Если вы собираетесь остановиться на «достигнутом», то, конечно, все, о чем мы с вами будем говорить дальше, может быть обречено на провал. Надо всячески пробовать и развивать в себе новые возможности.

Что такое таинственное, мистическое чувство вдохновения, с которыми у многих связано понятие «творчество»? Человеческое и личное поведение, в профессиональной деятельности подчиняется определенным законам. Творчество, интуиция, вдохновение берется из повседневной кропотливой работы над собой, когда вы:

1) каждый день меняете какую-то мелочь, какую-то маленькую деталь в себе или своем поведении (в полном соответствии с принципом маленьких побед);

2) пробуете соединить несовместимые варианты, которые могут привести к успеху;

3) разрешаете себе «право на ошибку».

Вдохновение и импровизация должны быть тщательно продуманы и подготовлены. Это можно сделать на основе анализа того опыта, который обычно приводит к успеху.

Где же нам необходимо творить? Ведь в менеджерстве используется так много техник и технологий, что может сложиться впечатление, что уже все действия «расписаны по маршруту». Это верно, но только отчасти. Роль менеджера агентской группы заключается в том, что он создает возможность изменений. Поэтому всегда остается возможность для самостоятельного выбора слов и действий (в рамках общего сценария). Творчество без «рамок жанра» невозможно. Поэтому, импровизация на заданную тему – великая вещь, доступная только классным «профи».

Творчество в позитивном развитии означает, что к каждому человеку мы подходим, с одной стороны на основе технологии, а с другой – индивидуально, осознавая неповторимость и уникальность его личности. А еще есть и эмоциональное состояние менеджера, симпатии к данному человеку, чувство общности и т. д. Так что, простор для творческих действий огромный.

Работа в группе должна становиться праздником для всех ее

участников и для менеджера, прежде всего.

Найдите праздничное и красивое – в привычном!

В нашей жизни немного праздников. Поэтому, люди, особенно рады тому, что может доставить им удовольствие. Пусть работа вашей группы для вас станет постоянной «встречей с удовольствием». В менеджменте надо работать азартно, «в драйве».