Глава 3.3 Управление Исполнением в менеджерской группе

В современном менеджменте есть отдельная компетенция, которая называется управление исполнением. Освоив ее, менеджер добивается выполнения своих приказов и распоряжений от сотрудников.

Так как мы работаем в абсолютном большинстве своем с внештатным персоналом, то приоритет в управлении исполнением отдается мотивации. Вы это могли заметить хотя бы на примере нашей версии ЛППр, который начинает формироваться с того, сколько агент хочет зарабатывать, а не сколько ему надо собрать премии.

Тем не менее есть определенные правила, следуя которым, менеджер может значительно повысить свою эффективность как администратора. Т. е. как руководителя, умеющего распоряжаться существующими трудовыми ресурсами.

В случае управления агентами компетенция «управление исполнением» помогает сохранять баланс между мотивацией, планированием, организацией и контролем.

Задачи в группе формируются, исходя из целей филиала.

Эффективное управление исполнением начинается с того, что задачи в группе формируются, исходя из задач компании/филиала. Для того чтобы максимально подробно разобрать все нюансы управления исполнением в менеджерских группах выберем сложный пример – продвижение с помощью агентской сети новых страховых продуктов.

У нас в компании есть продукт, по которому мы больше всего проводили обучение в 2007 году. Это страхование объектов малой индустрии (страховые суммы до 2 млн. долларов). Ситуация вокруг этого продукта (и других новых страховых продуктов для рынка), с моей точки зрения, является наглядным примером, при которой формального руководство продающих структур недостаточно. Здесь как нигде проявляется необходимость сочетания формальных и неформальных способов управления.

Продукт достаточно прост и разработан для ритейловой агентской сети. Я не назвал бы его коробочным, но, тем не менее, он получился достаточно простым по отношению к тому же КАСКО. Он постоянно корректируется и дорабатывается с учетом пожеланий продавцов. Наконец, у него есть своя ниша и хорошее сочетание цена-качество, что немаловажно для продажи.

Словом, продавать его можно. Может быть, для этого требуется чуть больше усилий от агентов, но это и все. Кстати, если в продукте страхования имущества малого бизнеса комиссия еще проигрывает КАСКО, то в новейшем нашем продукте, посвященном медицинскому страхованию физических лиц, с комиссией все в порядке – она сравнима с комиссией по КАСКО.

Почему заговорил о комиссии? Когда мне объясняли некоторые продавцы, почему он сложно идет – говорилось: знаете все хорошо, но там маленькая комиссия, а возиться нужно долго.

Как оказалось суть не в этом. Ну, получила сеть новый продукт, с которым нужно меньше возиться и комиссия адекватная (медицинское страхование физлиц). Реакция сети была примерно схожей по внедрению и «предпринимателя», и «доктор РЕСО» по первым дням и месяцам – торможение продаж. С моей точки зрения это уже тенденция.

Между тем компании эти продукты нужны. Они так или иначе улучшают ее прибыльность. Вот мы и перешли от продукта к целям компании.

У любой страховой компании, как правило, есть несколько стратегических целей компании. Одна из них – развитие прибыльной и управляемой сверхкрупной агентской сети.

Для создания сверхкрупной агентской сети важно продавать раскрученные страховые продукты типа ОСАГО и КАСКО. Это делать легко, так они составляют основу заработка агентов и основу их стабильности. Поэтому на них нацелены внимание и усилия большинства менеджеров и агентов. Для их продаж также легко рекрутировать новых агентов.

Но параллельно перед нами стоит задача продавать продукты, которые требуются компании для повышении прибыльности клиентского портфеля. Например, продукты по страхованию имущества малого бизнеса или медицинского страхования физических лиц.

Как видим, эти две задачи надо решать одновременно. Как увеличивать продажи раскрученных продуктов мы уже обсуждали выше, например, когда рассматривали необходимость системы индивидуального планирования.

Давление сверху, напоминания и контроль – простые способы получить результаты, нужные компании.

С точки зрения управления исполнением в менеджерской группе решить задачу продаж новых продуктов можно с помощью нескольких системных шагов.

Например, один из них – постепенно наращивать давление на всех руководителей продающих структур на разных уровнях, показывая тем самым, что руководство не отступится от внедрения данного продукта.

Второй – приучать агентскую сеть к необходимости продаж новых продуктов. По нашему опыту на внедрение нового продукта даже в нашей сети требуется от года до трех. Если компания требует более быстрых продаж по данному продукту, значит, в каждой менеджерской группе должен быть организована индивидуальная работа с целью напоминания каждому агенту каждый день про данный продукт.

Наш опыт показывает, что любой человек устроен просто. Если ему каждый день напоминать про то, что нужно принести «Предприниматель», то, как вы думаете, что происходит? Правильно – если напоминать – то агент приносит «страховки». Хотя бы из уважения к своему менеджеру или для того, чтобы он отстал от него:).

Для действенного напоминания примените технику, которая называется «двадцать один день». Напомню, что двадцать один день нужен, чтобы человек перевел навык в привычку – бессознательную привычку. 21 день идут напоминалки о том, чему человек должен научиться. 21 день менеджер напоминает агенту про то, что необходимо продавать или про задание, которое он поручил агенту. Через 21 день человек приучается соблюдать эту работу сам.

Причем напоминания и контрольные формы в работе над новым проектом (почему мы так подробно рассказывали о ТЗ-НП) можно и нужно использовать. Это к тому же еще и удобные ситуативные инструменты. Встречается менеджер на лестнице – напоминает: как у тебя там с техническим заданием? Встречаетесь на улице – напоминаете постразговором: разговор про что-то идет, потом говорите «а как там это?» Простые вещи, но я и не хочу, чтобы были сложные. Простые вещи – ситуативное напоминание и контроль – их надо делать просто.

Третий – на первых порах все новое требует ежедневного контроля. И работа новичка, и внедрение новых продуктов. Что, например, у нас в сети сейчас реально не хватает для того, чтобы новые страховые продукты действительно стали продаваться десятками тысяч? Ответ прост. Ежедневный контроль за тем, сколько агенты делают звонков, контактов, встреч по продажам новых продуктов. Или контроль за тем, как агенты предлагают их при продаже раскрученных продуктов. Секрет роста продаж очень простой – ежедневное напоминание и контроль.

Давление, простое напоминание и контроль безусловно работают. Но для агентской вольницы надо искать более изощренные ходы исполнения распоряжений. Они заключаются в том, что для успешного выполнения любое задание агенту менеджер дает с учетом его личных целей и профессиональных особенностей.

Для чего необходимо связывать личные цели агента и задачи компании при постановке задачи или зачем агенту нужно выполнять задание?

Агенты всегда продают то, что легче. Это нормально. Теперь еще один вопрос к вам уважаемые читатели. Что нужно сделать менеджеру и агенту, чтобы реализовать задачу продаж нового продукта?

– Начать делать…

– Начать делать – конечно, очень важный момент. Но, если вы не договоритесь о том, чем и почему эта задача важная для человека, он ничего не начнет делать.

Менеджер может сказать агенту: эта задача важна для компании и для тебя: «таким образом, ты растешь как профессионал!»

Или чтобы это задание было легче выполнить, стоит показать агенту как связан его ЖП, ЛППР и план продаж по новым продуктам.

Или менеджер может объяснить, что эти продукты надо изучать и продавать, например для того, чтобы портфель агента был в прибыли и он мог рассчитывать на бонус от прибыли компании. Это общая работа на результат. Поэтому продавать такие продукты выгодно и для конкретного агента, и для устойчивости компании в долгосрочной перспективе.

Конкретные обоснования, почему агенту надо продавать эти продукты могут быть и какими-то другими. Но надеюсь ясно, что они должны быть.

Перед тем как начать ставить любую задачу, очень важно соотнести ее с личными целями и задачами агента.

Почему мы начинаем любую подготовку или обучение с жизненного плана и плана личного развития? Потому что в такой свободной группе, как агенты продаж страхования, стоит всегда помнить про фактор соединения личных задач и целей организации.

Если вы не свяжете их воедино, то, скорее всего, через некоторое время нарветесь на ответ: «Я не буду это делать, мне это не интересно». Чтобы этого не происходило, менеджер каждый день ставит задачу по продаже данного продукта и каждый день связывает эти продажи с выполнением ЛППР (ЖП) агента. Тогда будут продажи. В этом и есть наш суперсекрет. КАСКО идет потому, что бурно растет автомобильный рынок. ОСАГО идет, потому что, есть требования государства. А продажи новых продуктов требуют специальных техник управления и неустанного внимания со стороны менеджера.

Точно так же, с помощью повседневной связки для чего агенту нужны продажи новых продуктов, напоминания, что – это требование компании, а также ежедневного контроля налаживается ситуация с кросселлингом в страховании. А с ним во многих страховых компаниях дела вообще печальны. Но только не в нашей:-).

Как учесть личные возможности агента и его профессиональный опыт при постановке задачи?

Кроме того, что надо соединять личные цели агента с задачами организации, менеджеру требуется учитывать личные возможностей агента и его профессиональные особенности.

По поводу личных возможностей агента приведу следующие примеры.

Например, менеджер знает, что одной даме из его группы стоит поговорить с мужем по поводу склада, на котором он работает. Это поможет ей выйти на хозяина склада. Конечно, нужно узнать – где и у кого они страхуются. И при хорошем раскладе они будут страховаться у нее. То есть надо давать каждому свое индивидуальное задание.

Что касается опыта в страховании, то опытному агенту и новичку задачи ставятся одинаковые, но по-разному.

Почему, например, интересно продавать такие страховые продукты как «РЕСО-Предприниматель» новичкам? Потому что продажи такого рода связаны с расширением профессиональных умений. Это может быть хорошим трамплином к переходу на крупные договора по имуществу.

Возразить, что «мне не интересно продавать этот продукт» могут только опытные агенты, которые уже занимаются крупным имуществом. Собственно, я от них такие возражения слышал, и принимаю эти возражения.

А вот от всех, кто не занимается страхованием имущества как таковым, возражения, что не интересно, не принимаются. Это просто отговорка от дальнейшего нежелания развиваться.

Что делает менеджер в этом случае? Скажите мне, пожалуйста.

– Предлагает ему продавать другой страховой продукт?

– Хорошая идея. В любом случае стоит исследовать позицию агента, проанализировать, что же он хочет. Главное не делать скоропалительных выводов. Пока стоит проанализировать, почему он не хочет, что за этим стоит. За этим могут стоять совершенно разные факторы, от неурядиц в семье

– До перегруза…

– До перегруза. Помните, я вам рассказывал про перегрузы, связанные с обслуживанием мелких клиентов, которые могут так съесть все время и силы, что больше их ни на что не остается. Чтобы этого избежать менеджер с агентом анализируют план управления клиентской базой. Менеджер ищет любую возможность помочь показать агенту, как он может работать более эффективно.

При этом в продающей среде есть такое мнение, что слишком напрягать агентов и требовать выполнения поставленной задачи бывает сложно. Ведь агенты справедливо говорят: «Да я, собственно говоря, свободный человек, что хочу – то и делаю». Например, если мы говорим про опытного агента, то он может успешно продавать автострахование. И не продавать другие продукты. Не выгонять же его за то, что он успешно продает только то, что ему хочется. Это как – то глупо. Как говорится: пусть делает что хочет – только деньги носит!

Но в этом случае остается факт, что опытный агент без серьезных оснований отказывается выполнить распоряжение менеджера. И в этой ситуации менеджеру стоит запастись терпением и обсудить с агентом три возможности его развития.

Первая – за счет кросселлинга добиться большей лояльности клиентов, заработать дополнительные деньги, повысить прибыльность своего личного портфеля.

Вторая – за счет анализа клиентской базы и ПУКБ сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и для остальных клиентов нанять помощника. Это позволит по-другому организовать работы и высвободить много времени для хобби и отдыха.

Третье – исследовать дополнительные причины, которые могут влиять на развитие человека через жизненный план и план личного развития.

А на будущее стоит рекрутировать в группу тех, кому интересно развитие и кто видит перспективу в новых видах и сбалансированном портфеле – это как раз задача менеджера.

Есть еще вариант, почему агент может не хотеть продавать новый продукт компании. Он может работать на несколько страховых компаний. Веером собирая, скажем, КАСКО в нескольких страховых компаниях, или ОСАГО, где-то в «живопырках», он может абсолютно не подчиняться тем заданиям, которые ему дает менеджер.

Если у вас похожая ситуация, то коллеги, не надо себя обманывать. Вы слабо или совсем не управляете этим агентом. Вы собрали свою группу, но если она состоит из таких агентов и ваши задания не исполняются, то значит не вы находитесь в основании управления. Тогда вся пирамида управления шатается. Парадоксально, но такие варианты обратного управления встречаются не так и редко. Стоит только вам поставить новую задачу, как вам в ответ говорят– «да ну, я не буду это продавать». Значит, возвращаемся к вопросу, кто кем управляет: группа менеджером или менеджер группой. И в данном случае – ясно, что управляют агенты. Классический пример, так называемой, неуправляемой менеджерской группы.

Такому менеджеру можно дать лишь один совет – ищите тех, с кем вы сможете совместно развиваться и кем вы сможете управлять. Как это сделать? Об этом многое сказано в главах 2.3. и 3.5.

Постановка задания в управлении исполнением, или какой результат нам нужен?

Цель – это образ желаемого результата. Он должен нравиться и менеджеру и агенту. Задача – это способ добиться результата. Выше мы уже говорили

о том, что индивидуальная работа менеджеров агентских групп строится на основе структурированных технических управленческих заданий.

В идеале менеджер:

• четко формулирует результат;

• проясняет суть задач, необходимых для того, чтобы его достигнуть;

• разбивает задачи на этапы;

• объясняет технологию их выполнения;

• определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа – материальные, временные, человеческие;

• ставит сроки выполнения,

• оценивает понимание задачи агентом.

Продолжим пример про продажи новых страховых продуктов и рассмотрим разговор менеджера с агентом (цель – увеличить продажи по новым продуктам согласно бюджетному заданию).

– Как будет звучать простейшая задача по продаже «Доктора-РЕСО»?

– Продать три полиса.

– А срок?

– К первому декабря.

– Вот теперь точно. К первому декабря продать три полиса Доктор– РЕСО.

Задачу мы сформулировали и определили сроки.

Как проясняется суть задачи? – Просто проговорите с агентом, в чем она заключается. Есть два варианта – агент опытный и новичок.

В первом случае суть задачи состоит в том, чтобы агент посмотрел на своих клиентов другими глазами. Выбрал, кому из них конкретно можно предложить данный продукт. Это в случае, если говорим про готовую базу опытного агента.

Во втором случае – (новичок, база клиентов только создается) – надо напомнить каждому потенциальному клиенту, с которым идет разговор по ОСАГО или КАСКО (как наиболее востребованные продукты), что у нас есть и такой продукт, предложить его и рассказать про него.

После того, как суть задачи определена, ее надо разбить на этапы, обсудить технологию выполнения, определить есть ли необходимые ресурсы, назначить сроки, обсудить контроль.

Как все это выглядит на практике? Вернемся к разговору менеджера с опытным агентом.

– Для того чтобы выполнить эту задачу требуется проанализировать клиентскую базу, которая есть в вашем распоряжении. Кому из ваших клиентов можно предложить такую медицину? Интересуют те, кто сам застрахован по корпоративному ДМС, но у кого члены его семьи не застрахованы. Таких людей можно еще поискать среди своих клиентов по КАСКО с дорогими автомашинами. Есть у вас кто-то из таких клиентов?

– Ну так навскидку вряд ли скажу, надо подумать…Среди клиентов по КАСКО, скорее всего, есть. А по медицине и не знаю.

– Скорее надо поспрашивать своих клиентов.

– Д, возьму на заметку.

– Итак запишем – прозвонить клиентскую базу до следующей пятницы.

– Вам нужно сделать не меньше 10 звонков и поговорить по данному продукту.

– Сегодня тоже пятница. За неделю это реально.

– Сколько нужно постараться назначить встреч?

– Я помню, сейчас, сейчас…три?

– Правильно. По стандарту с 10 контактов назначается не меньше трех встреч. Но это стандарт для новых клиентов. Вспоминайте – физические лица, новые клиенты – стандарт по продажам – 10-3-1. Десять контактов

– три встречи – одна сделка. У вас ситуация более благоприятная. И выход, по идее, должен быть выше. Весь вопрос в том, знаете ли вы продукт и сумеете ли выйти на клиентов, которым этот продукт интересен. Продукт новый, поэтому я предлагаю взять за основу стандарт для новичков, даже по реальным клиентам. Согласны?

– Да.

– Повторяю, что даже для опытных агентов я выдерживаю в новых продуктах стандарт новичков: десять контактов – одна продажа

(обратите внимание! этот диалог уже и про стандарты выполнения – в жизни многие вещи выполняются параллельно. Методически правильнее сначала прояснить суть задания, разбить задачу на этапы, определить ресурсы, которые необходимы для ее выполнения. Но это теория. А в живом разговоре с агентом объяснение и обсуждение задачи является инструментами исполнения и мотивирования к ее исполнению. С агентами по-другому не получается. После того как прояснено, что нужно сделать, согласовываются сроки и инструменты контроля. Теперь, когда мы знаем как правильно, можно снова вернуться к тому, как в жизни).

– Что нам требуется для того, чтобы выполнить эту задачу, например, из ресурсов?

– Время.

– Да. Для этого нужно время. Сколько контактов происходит у опытного агента примерно в неделю? Как минимум 10. Поэтому считаем: у вас три недели до первого января, всего 30 контактов, три продажи. Запомнили?

– Все просто 30 контактов – три продажи.

– И эти продажи принесут вам сколько? Вы уже считали.

– Конкретно не считал. Но прикидывал, что не меньше, чем средние КАСКО.

– И это хорошая сумма?

– Да, неплохая.

– А так как вы идете к своим клиентам, то им продавать ведь легче, чем новым?

– Ну, пока не знаю.

– А я думаю, что легче. Посмотрим в поле. Теперь договоримся о контроле. Каким образом вы будете фиксировать десять контактов?

– Мне кажется, что без ТЗ– НП это невозможно.

– Конечно. Замечательно, что вы вспомнили этот системный инструмент, как элемент индивидуального планирования и одновременно контроля наших действий. Можно пребывать в неком хаотическом потоке, который агенты часто называют управлением клиентами. Но, если вы хотите действительно управлять своим продажами и клиентами, то у вас должен быть специальный инструмент управления и контроля. Понимаете, к чему я веду?

– К тому, что мне надо внимательно относиться к возможностям клиента, контролировать их с помощью ТЗ-НП и совершать продажи.

– Да. А так как задание новое, то пока созваниваться по результатам мы будем ежедневно. А раз в неделю мы будем вместе обсуждать успехи на группе. Другим тоже будет полезно. Договорились?

– Да.

– Какие еще нам нужны ресурсы?

– Вообще-то хорошо бы продукт освежить…

– Сколько нужно дней, чтобы вам подготовиться и провести занятие для всей группы по продукту? Заодно сами в нем разберетесь, а что будет непонятно – подскажу или на группе разберем.

– Так сразу – и занятие.

– Больше учится тот, кто учит – это старинное правило. Тем более вам нравится этот вид страхования.

– Да, что да, то да – мне он очень нравится. Мне надо 2 дня.

– Сейчас пятница. Назначаем в понедельник. Ну, готовьтесь. Если будут вопросы – я всегда на связи.

Как видно из приведенного разговора, менеджер договорился с агентом, что задача ему понятна, ясна. Они обсудили этапы ее выполнения и измерительные линейки, (в виде стандарта продаж), с помощью которых можно оценить ее выполнение.

Пока еще мало понятно, насколько поставленная задача совпадает с личными целями и профессиональными амбициями агента. Но, по большому счету это можно увидеть только по результатам. Они же покажут, можно ли задачу выполнить в поставленные сроки. Пока же менеджер и агент могут ориентироваться лишь на свои прошлые достижения и опыт.

И наконец, мы могли видеть, как менеджер с агентом определились в ресурсах, которые есть в их распоряжении. Один из них знание продукта. Менеджер увидел то, что должен был увидеть. Его люди чувствуют его прессинг, но слабо знают продукт. Между тем, для того чтобы быть уверенным в том, что ваши люди смогут реально продать новый продукт, надо их протестировать, или принять у них личный экзамен. И продолжать это делать до тех пор, пока они не выполнят план.

Обсуждая технологию выполнения задания, мотивируйте агента к продажам.

В управлении исполнением технология используется как способ выполнить задание наиболее эффективным способом. В работе с агентами (как можно увидеть из приведенного разговора) менеджер использовал обсуждение пошаговой технологии выполнения задания для мотивировки агента к выполнению задачи. В процессе его агент постепенно подводился менеджером к мысли о том, что в принципе это несложное задание.

Да, конечно есть свои нюансы, но в принципе, что делать понятно. Ясно, какая база потенциальных клиентов есть в распоряжении агента. Понятно, сколько клиентов нужно обзвонить, чтобы выйти на встречу и сделать продажу. Есть вопросы к знанию продукта, но они тоже решаются через взаимное обучение.

Так что и другие вопросы, например о готовности рынка и клиентов, так же становятся решаемыми. А это уже полдела в результате.

При постановке задачи агенту ясно определите стандарты исполнения, а также показатели контроля.

Выше мы уже видели, как менеджер ставит агенту задачу. Затем он разбивает ее на этапы. Далее обсуждается технология ее выполнения.

Одновременно намечаются т. н. точки контроля. В продажах для оценки эффективности есть особый измерительный инструмент. Он называется стандарт продаж физическим лицам. Вы уже знаете стандарт начинающего продавца (10 контактов – 3 встречи -1 продажа). Заметьте, что это еще не сам контроль. Это только обсуждение того, с помощью каких показателей менеджер и агент будут контролировать исполнение задачи.

При этом, как вы думаете, три полиса по «Доктор-РЕСО» можно требовать от какого агента? От новичка или от профессионала?

– От новичка?

– От любого, потому что мы не знаем большой это стандарт или маленький. По отношению к продажам, которые сейчас идут в компании – высокий. По отношению к тому, что можно продать, исходя из достоинств продукта, и комиссии продукта – маленький.

Ведите адекватный контроль за исполнением задания.

Адекватный контроль – что это значит? Для меня это контроль по ситуации – в зависимости от того, кто перед менеджером – опытный агент или новичок, новые продукты или уже продающиеся.

Ну, к примеру, как часто требуется контролировать менеджеру продажи КАСКО? В случае тех, кто уже продает – по мере поступления каких-то проблем. Например, низкой пролонгации или явного падения объема продаж. Поэтому, контроль за продажами КАСКО идет каждый месяц, а за пролонгациями каждую неделю. Здесь работает общее правило: когда продажи уже идут, когда они выйдут на определенный уровень, тогда менеджер переходит в систему поддерживающего контроля.

Как часто надо контролировать продажи новых продуктов? Мы уже говорили, что новое внедрение требует ежедневного контроля. Впрочем, адекватную форму контроля менеджер выбирает с агентом сам. Например, с точки зрения системного подхода менеджер сможет контролировать действия своего агента, если в качестве инструмента контроля у него будет заполненное агентом ТЗ-НП. А также сроки его заполнения.

В нашем примере получается, что 10 контактов должны быть заполнены за неделю. Соответственно, менеджер договаривается со своим агентом о том, что он будет ежедневно звонить агенту, как идут дела и сколько появилось записей о клиентах в ТЗ-НП. В конце каждой недели менеджер будет обсуждать исполнение агентом этого задания на общем собрании менеджерской группы.

Дальше менеджер должен убедиться в том, что агент провел все 30 запланированных контактов по действующим клиентам, отвечающим заданным условиям. По КАСКО, ОСАГе ли, по дачам – не важно. В описанном выше диалоге важно, чтобы эти встречи с уже действующими клиентами еще и включали предложение по ритейловой медицине. И главное, чтобы ВСЕ контакты фиксировались с помощью ТЗ-НП.

Необходимость контроля должна быть мотивирована также и для менеджера.

Если вспомнить приведенный выше диалог, то менеджер и агент договорились, что 10 контактов с клиентами в неделю должно быть по этому продукту. И здесь возникает вопрос, а кто держит статистику контактов? Агент? Искренне не верю. Остается только менеджер. Это более понятно. Для этого ему нужно каждый день связываться с агентом. Именно менеджеру нужно, прежде всего, чтобы новые продукты в его группе пошли. Зачем? – Это важный вопрос. Надеюсь, что адекватная мотивация от продаж новых продуктов предусмотрена компанией и для менеджера и «он будет работать не за одну зарплату». Тогда понятно, почему он сам будет требовать заполнение агентами ТЗ-НП и каждый день контролировать сколько было контактов. В противном случае менеджеру будет легче делать план группы на продажах КАСКО И ОСАГО, а о продажах новых продуктов в этой менеджерской группе можно забыть.

Контроль нужен не сам по себе. Он помогает увидеть отклонения и внести коррективы.

Что такое отклонение при управлении исполнением? Невыполнение вашего задания. Любое невыполнение вашего задания – это отклонение. Дальше вы оцениваете, почему это произошло. Об этом и о том, как повысить результативность исполнения мы уже говорили выше.

И о том, что задание может, человеку, в принципе, не так объяснили. – Коряво или криво, без сроков или контрольных точек. Или, еще хлеще, просто сказали – «вот задание – иди, выполняй!» С агентами так не проходит, на этом обламывается очень большое количество директоров. Прямой приказ выполняется агентом только в том случае, если агент абсолютно доверяет своему менеджеру или директору.

В том-то и сложность в управлении сетью, что мало руководителей понимают про важность и значение неформального влияния в развитии сети. Подавляющее количество управленцев готовятся ведь по обычной схеме: дал задание – проконтролируй исполнение.

Но в эту схему не вписывается, например, ситуация, когда менеджер дает задание на группу, например, возьмем наш пример – продажи новых страховых продуктов. Но он заранее ЗНАЕТ, что не обязательно все будут его выполнять. Будут выполнять несколько человек. И именно с ними стоит работать изначально по данному направлению.

Итак, корректировка исполнения для менеджерской группы оказывается в следующем. Допустим, менеджер дал задание всем агентам своей группы. Подхватили не все – один, два, три из группы.

Самое интересное – если эти один, два, три подхватили, то от них и надо требовать исполнения этого задания. Просто по той причине, что результат возможен именно от них.

Зачем возиться со всеми и уговаривать всех? Это, как говорится, в пользу бедных. Продолжайте требовать исполнения от всех, но знайте, что реально прорвутся в новые объемы только эти трое. Перестаньте вкладываться во всех. Вот тогда менеджер без головной боли или улыбки, будет вспоминать предыдущий тезис.

Какой? О том, что новые проекты необходимо ежедневно контролировать. Потому что он будет контролировать (в рамках этого задания) не всю группу или все агентство, а нескольких человек, которые могут показать максимальный результат и в результате его покажут. Так как менеджер смог помочь им увидеть смысл и включить драйв для выполнения задания.

Поэтому разделите всех агентов группы на специализации – выберите двух, кто работает по страхованию имущества малого бизнеса. Двух, кто будет работать по страхованию медицинских расходов физических лиц. Еще одного – двух по страхованию жизни. Их ведите. Их сопровождайте и контролируйте. И делайте это в течение 21 дня.

Эта схема хорошо работает в любой ситуации, когда в группе есть агенты, которые продают то, что хотят. И хотя они формально продолжают не выполнять установки менеджера, ищите близкие и интересные продукты для агентов. И ставьте на тех, кто старается выполнить ваше задание.

Таким образом, менеджер сможет развить всех агентов, кто есть в группе. Если каждый из агентов группы совершит прорыв в продажах, каждый в своем продукте – значит, менеджер заслужит эту победу. По мере появления результатов они войдут в зону менеджерского контроля. Это называется адекватная корректировка управленческого воздействия.

Если бы в каждой из менеджерской группе было по одному – по два человека, которые стабильно хорошо продают новые продукты, у нас не было бы проблем. Весь разговор строился бы по-другому.

Обратная связь в управлении исполнением в менеджерской группе всегда должна быть мотивирующей.

Если менеджер будет говорить агенту: «Ты дурак, опять не сделал мое задание. Я вообще начальник умный, а ты по определению неизвестно кто», то это здесь не работает. Забудьте даже думать об этом. Не работает! Вы разгоните группу. Вы останетесь один или одна-одинешенька. И пойте себе песни, какой вы хороший волк-одиночка. Можно даже на луну повыть, когда тоскливо станет. Но запомните – личная капитализация будет существенно ниже того, что вы могли сделать на рынке. Только потом, в конце карьеры не надо говорить: «Сколько же я денег упустил из-за того, что не воспользовался шансом и упустил своих людей».

Конструктивная обратная связь – это всегда мотивирующая обратная связь. Хороший менеджер знает, что «включает» его агентов. На что они откликаются, когда он дает задание.

Кого-то мотивируют деньги и это очень неплохой мотиватор. Но по опыту я много раз сталкивался со следующей ситуацией: деньги как мотиватор работают до известных границ (кстати, очень небольших для большинства агентов). Когда мне начинают рассказывать про то, что деньги – это главное для наших агентов, я отвечаю: «Вы уверены в этом?» Наши агенты ходят по огромному количеству денежного поля, просто по деньгам шуршат, и их НЕ берут. Не надо мне рассказывать сказки, что деньги для наших менеджеров и агентов – главное.

Значит, есть какие-то другие кнопки, которые включают желание человека делать что-то. Уже, по-моему, большинство слышало или знает про пирамиду потребностей Маслоу. Вот и мы ее здесь вспомним.

Есть замечательные безусловные кнопки – еда и выживание. Когда человеку не на что покушать, он всегда будет думать о том, где взять деньги на то, чтобы покушать. Кнопка? Отличная кнопка. Жалко, что она быстро заканчивается. Жалко, что человеку, чтобы покушать надо немного. И даже, чтобы вкусно покушать, надо тоже не очень много. Обидно.

Выживание – это такой безусловный фактор развития. От него уже не открестишься – или помираешь, или развиваешься. Вот, замечательный момент для развития. И вообще, человек очень быстро развивается в экстремальных ситуациях. Но и перегорает так же быстро. Человек же не вечный. Поэтому эти кнопки менеджер выбирает редко – сложно эмоциональный баланс удержать при постоянном напряжении агента.

Вторая кнопка – кнопка безопасности. Когда человек решает вопросы с едой, он начинает обеспечивать себе жилье, арендованное или покупаемое. Здесь обеспечивается микромир, в котором человек чувствует себя безопасно. Кнопка? Кнопка. Хорошая кнопка? Хорошая кнопка. Беда заключается в том, что, собственно говоря, советский человек привык выживать и довольствоваться таким малым для своей жизни, что он найдет оправдание, почему вот он так живет, в таких скудных условиях. Найдет или придумает. Слишком долго наших людей приучали от всего отказываться и довольствоваться малым. К сожалению, именно поэтому эта кнопка также, как и первая, быстро прекращает свое воздействие. Начинаешь рассказывать про какие-нибудь хорошие и красивые коттеджные хоромы, или там квартиры. «Ну, хорошо, пускай у кого-то будет». – «А у тебя что?» – «Ну, я так поживу. Мне чего, мне много не надо». Любимая присказка.

Третья кнопка называется комфорт. К нему привыкаешь очень быстро. Отвыкать от него не хочется, да это и незачем.

Человек приходит агентом в страхование, начинает выкарабкиваться из своей ситуации, выживать. Хорошо, вроде вытолкались – первые денежки заработали с помощью ОСАГО или КАСКО. Теперь человек может себе позволить гораздо большее в материальном смысле. У него создается новое качество жизни. Ему становится интересно, что он сам может что– то в своей жизни – покупать новые машины, выезжать в дальние страны и т. п. К сожалению, и эта кнопка исчерпывается, не так быстро как предыдущие, но достаточно быстро. – Уже в течение трех-пяти лет работы в страховании человек окружает себя приемлемым комфортом.

Сложность заключается в том, что если до человек добрался до определенного уровня комфорта, то сдвинуть его оттуда бывает очень тяжело. И мы увидим дальше, что существуют специальные ловушки или, говоря по-другому, ямы комфорта (ниже подробно будем рассказывать о них).

Четвертую кнопку, с помощью которой можно добиться выполнения поставленных задач я называю «принадлежность к элите». Это кнопка, которая включает очень хороших продавцов, чтобы они показали сверхдостижения относительно себя. Что такое элита? Да, очень просто: вот подиум, трибуна, будешь стоять в первых рядах, в числе первых десяти продавцов РЕСО.

Бонусы здесь тоже работают, но по другому, в другой степени, что ли. Потому что там все получают хороший бонус, ну один побольше, другой поменьше. Один в этом году, другой получит его в следующем году. Что же является включателем? Принадлежность к клубу «миллионников» – элитарных продавцов, директората. Работает эта кнопка – еще как. Включает выполнение поставленных задач? Да, безусловно.

Есть еще и пятая кнопка – смысл жизни я/дети. Все очень просто. Считается, что человек живет – или ради своих детей, или ради самого себя. Мне больше нравится вариант, который объединяет все эти смыслы – мы продвигаемся вперед по жизни насколько сможем, а затем настает время наших детей.

Большинство наших соотечественников все-таки разделяет эти смыслы. Что получается, если смысл жизни сосредоточен в детях? Тогда получается надо все делать ради детей. Если довести мысль до логического конца, то таким своим поведением человек как бы говорит: «Я живу ради детей. Меня нет – есть мои дети, и я ради них работаю всю жизнь». Хорошо, если дети это оценят. А то так и будете на них работать. А дети очень быстро привыкают к тому, что взрослые нужны для того, чтобы работать на них:-). Кнопка здесь называется – сделаю все для моих маленьких. Менеджер буквально такими словами и должен мотивировать своего агента.

Оборотная сторона этой кнопки называется «смысл жизни – я». До недавнего времени говорить о «я» (особенно, в советском обществе, да и сейчас тоже) было совсем не принято. Считается, что так поступают только эгоисты. Хотя, многие из этих людей – сосредоточены на том, чтобы сделать себя. Вообще самосовершенствование и саморазвитие у нас в каком-то «странном загоне». Развиваться самому многие считают неоправданной роскошью.

Но это тема отдельной работы. Вот только-только стали говорить о саморазвитии. Особенно в связи с переменами в стране. А ведь на протяжении долгого времени считалось, что человеку ради одного себя неудобно развиваться. Все ради коллектива, или ради некой общности, или еще что-то. Про «я» никто не говорил. Хочу сразу успокоить критиков – я то же говорю не совсем про я. Крайний индивидуализм и прагматизм, свойственный американцам, как мне кажется, вовсе у нас не приживется. А вот философия совместного успеха, развития связками «я – партнер» – эта идея очень перспективна.

Например, менеджер нужен для того, чтобы помогать своим агентам показывать динамичные результаты. Как только менеджер больше не тянет – надо выводить агентов в самостоятельное плавание. Для компании в этом случае этот вариант дешевле, да и затрат меньше.

Вот такие вот у нас кнопки. Каждый раз, когда я встречаюсь с человеком, которого перезапускаю на программу объемов продаж, я их ищу. Или уже интуитивно чувствую, или проговариваю, что для человека важно. Каждый будет называть их по-своему: кто-то будет называть свободой, кто-то независимостью, кто-то будет называть ценностями. Но они есть в человеке, от них никуда не деться. Особенность развития сети состоит в том, что, даже в управлении исполнением – предельно формализованной теме, менеджер с агентом неминуемо выходит на такой глубинный разговор о мотивации, потому что иначе сложно добиться выполнения заданий.

По-другому сеть просто не сдвинуть. Можно заставлять – продавайте, продавайте, продавайте. И ничего не добиться. А можно, тех людей, кто готов продавать эти продукты, каждый день подпитывать: «Да, это тебе поможет сделать – там хорошее будущее для детей», «Да, это тебе поможет пересесть с одних колес на другие, и ты не будешь ездить как сумасшедший по сервисам и пытаться починить свою машину, которая разваливается на ходу».

Для успешного выполнения задачи нужна материальная мотивация и стимуляция действий агента

Какие схемы материального стимулирования агентов обычно применяются? Выбор их зависит от компании. И, самый большой набор реализован в РЕСО-Гарантии. Помимо традиционного многоуровнего агентского вознаграждения в виде комиссии, есть еще и различные виды премиальных (конкурсных и отсроченных), и участие в прибыли компании. Последняя схема мотивации всерьез работает только в нашей компании. Так что всем продавцам welcome:)!

Иногда в сети получается странная ситуация, связанная с материальным стимулированием. Некоторые агенты просто не знают о том, что по некоторым видам объявлена повышенная комиссия. Конечно, это вопросы больше связаны с управлением всей сетью, но для менеджеров они оборачиваются упущенной выгодой от возможных объемов продаж.

С моей точки зрения, просто рассказывать о программах стимулирования, не интересно. Интересно просчитать с конкретным агентом, сколько нужно продать новых продуктов, чтобы получить бонус. Это поможет сделать нужный объем продаж агенту. Одновременно менеджер зная, о какой сумме идет речь, должен понимать на что агенту необходимы деньги, т. е. мы опять обращаемся к ЖП и плану личного развития.

Успешная материальная мотивация в менеджменте агентских групп – это умение выяснить – зачем вашим людям нужны деньги, сколько нужно денег агенту, сколько он собирается зарабатывать, сколько для него достаточно?

А то мне иногда говорят: Зачем это нужно выяснять – «деньги всем людям нужны». Не верю. Вопрос в количестве денег, которые человек может заработать агентом. Ведь в страховании, если бы деньги были нужны всем, то все бы их и зарабатывали. Все просто: хотите зарабатывать много – зарабатывайте – вас никто не останавливает!

Видите, как здесь все взаимосвязано. Вот это я и называю материальной мотивацией и стимуляцией в менеджерстве.

Эффективный менеджер для выполнения задачи агентом всегда использует нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование, по самой природе управления агентской группой во многом неформально. Это очень интересная часть нашей работы. Она заключается в том, что хороший менеджер сам по себе постоянный инициатор нематериального стимулирования. В него входят разного рода поощрения, подбадривания, доски почета, конкурсы, настенные графики капиталистического соревнования и т. д.

Суть поощрения как нематериального стимулирования предельно проста. Когда человек добивается определенных результатов, скажите ему, что он молодец при всех, публично. А то ведь менеджер пройдет мимо и говорит «ну и хорошо, ну и правильно, сделали и здорово».

Хвалите людей – человеку нравится, когда его хвалят: «Вы хороший, вы замечательный». Особенно, когда есть за что и менеджер абсолютно честен и искренен.

Мне вообще нравится ресовская сеть. Я думаю, что сложно найти другое такое собрание уникальных личностей, которые создают профессиональную сеть каждый день. Стоит понимать, что создается не просто формальная сеть управления сотрудниками или теми, кто обязан исполнять задания. Здесь создаются и вырабатываются технологии совместного развития достижения суперрезультатов в управлении людьми вне штата, по сути дела, свободными предпринимателями.

Для успешного управления исполнением требуются систематические оценки эффективности работы агентов на основе формы ТЗ-НП

Мы вновь возвращаемся к этому важному инструменту системного управления продажами.

Я не знаю, как менеджер оценивает работу агентов без формы ТЗ-НП. Просто не понимаю. Я не понимаю, что он там оценивает, с какой целью. Если у него есть форма ТЗ-НП для контроля работы (и он ею владеет!), тогда менеджер понимает о чем говорить с агентом. Повторяю, на менеджерском уровне без ТЗ-НП контролировать, например, исполнение крос-селлинга крайне сложно. Эта форма позволяет делать это систематически. И всегда знать, делает ли его ваш агент, когда находится в поле.

Почему же так сложно идет внедрение этого инструмента в повседневную практику продаж? Лично мне понятно, почему размываются стандарты по соблюдению ТЗ-НП в агентствах и в менеджерских группах. Менеджер очень часто, повторяет ту самую управленческую модель, которую транслируют директора.

А директора, в большинстве своем, владеют только одной моделью развития: опытный продавец, вокруг которого объединилась группа агентов. Подлинно менеджерская модель развития другая. В ней все начинается с управленца, который сначала собрал вокруг себя агентов, затем менеджеров, менеджеры выросли в директоров внутренних агентств, и стали сами вместе с директором заниматься развитием менеджеров ни линейном уровне.

К огромному сожалению и в ней случаются перекосы. Например, развились менеджеры во внутренний директорат, а сами выращиванием и развитием менеджеров перестали заниматься. В результате появились разрывы в зонах развития нижнего уровня менеджмента.

Детальное, дотошное требование работы на месте размывается. Потому что директор не контролирует тот же самый ТЗ– НП, не требует его заполнения. Между тем без ТЗ-НП системный контроль работы группы невозможен. Часто директорат прикрывается, что самое важное у него – это анализ финансов. Да, допустим, есть информационная система, используя которую можно запланировать и получить финансовый результат.

Финансовый результат отражает ситуацию постфактум.

Проактивные управленческие результаты можно получить только с помощью управленческих форм.

Используя финрез можно только среагировать и сделать надлежащие выводы. Понимаете о чем это я? Упреждающий управленческий эффект можно получить, только используя ТЗ-НП. Ни одна цифра вам не даст отчет, с кем проговорил ваш агент, о чем были эти разговоры, сколько клиентов у него прошло за отчетный период. Только с помощью такого специального инструмента можно проверить контрольные точки – за 5 дней или за неделю: ведет ли он кросселлинг, говорил, предлагает ли он новые продукты. С кем конкретно из 20-ти клиентов, которые есть в ТЗ НП, он проговорил на эту тему? Кто из них готов к продажам, когда можно к ним вернуться?

Эти данные сложно получить по-иному. Можно, конечно, обсуждать каждого клиента, но беседа растянется за полночь. На индивидуальной встрече агент с менеджером просто не успеют обсудить возможности каждого клиента без этой формы. Вряд ли менеджера устроит такая работа. Зато, используя, ТЗ-НП можно легко перейти к любому из планов индивидуального развития – плану управления клиентской базой, или к жизненному плану, или к личному бизнес-плану. Куда хотите? Детальная, внутренняя подробность управления при контроле директора или менеджера над соблюдением ТЗ-НП будет реализована.

Поэтому вопрос менеджеру: «Вы с помощью какого инструмента работаете и контролируете работу своей группы? С помощью пальцев, рук, космоса, чего? Бейсбольной биты? Уговоров? Плача? Как?» Вместо того чтобы добиваться вот этого листочка (на который умещается ТЗ-НП) каждую неделю от своего агента. Просто надо сделать эту операции стандартом управления исполнением в группе.

Но мало того, что опытные агенты этим не занимаются. Так у многих менеджеров еще и новички этим не занимаются. В результате менеджер продуцирует таких же хаотичных интуитов, как сам. Но мы вместе с коллегами, надеемся, что в нашей стране все больше и больше людей, которые проникаются необходимостью управления исполнением на основе системных форм.

Менеджер выбирает стиль руководства группой в зависимости от ситуации.

Если мы говорим о руководстве исполнением, то менеджер должен знать, что есть три стиля руководства. В менеджменте группы, как и в управлении большими организациями, они также присутствуют.

Первая модель называется – авторитарная. Все просто: начальник приказал и требует выполнения приказов. Иногда она работает, но надо помнить, что большинство агентов – внештатники и ими можно командовать до определенного предела. Гораздо чаще – эта модель оборачивается распадом группы из-за разрыва человеческих отношений.

Вторая модель руководства называется попустительской. Она часто присутствует в агентской сети. Суть ее отражает следующее высказывание – «пока я – руководитель структуры, как простой агент, заколачиваю свои объемы, пусть все горит синем пламенем». Она до сих пор живет, так как рост страхового бизнеса достаточно быстрый. И у нас среди руководителей больше пока продавцов, чем системных управленцев. Но время и стремительно нарастающая конкуренция все расставит по местам.

Третья модель – демократическая. Она основана на соединении прямых заданий и поддержки человека в их выполнении. Сердцевина демократического подхода к руководству – это делегирование полномочий и ответственности (см. врезку 17).

Делегирование можно определить как перепоручение возникающих перед руководителем оперативных задач своим подчиненным. Хороший менеджер это – тот человек, который умеет делегировать другим людям большую часть своих полномочий и ответственности. Но после этого контролирует исполнение заданий, которые он делегировал.

Умение делегировать особенно нужно в тех случаях, когда менеджеру надо раздвоиться и расстроиться. Например, одновременно быть у собственного ключевого клиента, контролировать точку продаж в Марьино и договариваться об открытии точки в торговом центре на Ярославском шоссе. Делегирование позволяет менеджеру сосредоточиться на личном развитии и стратегических проектах группы.

Что нельзя делегировать?

Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по стратегическим проектам, контроль результатов и т. п.

Руководство сотрудниками, их мотивация.

Задачи особой важности

Задачи высокой степени риска

Необычные, исключительные дела

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

Задачи строго доверительного характера

Особое значение здесь приобретает выбор человека, которому делегируется та или иная задача менеджера. Ошибетесь в выборе и то, что делегировали вернется к вам же:).

Если коротко охарактеризовать модели управления то получится следующее:

авторитарная = приказал, если не выполнили сделал сам все за всех; попустительская = приказал и ничего не стал контролировать, отпустил все, как идет, так и идет, может быть что-то получится; демократическая модель, основана на том, часть своих задач и ответственности менеджер передает агентам, сохраняя за собой стратегию развития и финансовый контроль.

Эффективное управление исполнением строится на сочетании всех моделей руководства. В ситуациях, где нужно быстро принимать решения, требуется авторитарная модель. Там где все налажено и идет само собой, можно использовать попустительскую (сохраняя требуемый контроль). А для развития сотрудников не придумано ничего лучше, чем демократическая модель и делегирование.