Мониторинг не по назначению

Микроменеджер часто отслеживает не то, что надо, или то, что надо, но не так. У него искаженная система оценки результата. Он слишком пристально всматривается в какие-то отдельные элементы, теряя из вида все остальное. Для микроменеджера осуществлять мониторинг означает рассматривать под микроскопом.

Близорукость

Микроменеджеры ценят видимость работы выше, чем ее эффективность. Подчиненные постоянно должны доказывать им, что не бездельничали, и поэтому главным объектом контроля становится «занятость» работника.

Существует большая разница между занятостью работника и эффективностью работы. У микроменеджера в почете не те, кто продуктивно работает, а те, кто приходит на 15 минут раньше и уходит на 15 минут позже. Выше ценится тот работник, который перегружен работой, вечно куда-то спешит, сбиваясь с ног, и поэтому никогда не успевает сделать работу в срок, а не тот, который отказывается от дополнительной нагрузки, зато всегда все делает вовремя. Если вы спокойны, не взмылены, не несетесь сломя голову, ваш микроменеджер подумает, что у вас недостаточно работы. Если же вы на грани истерического припадка, у вас подкашиваются ноги, дрожат руки и голос, значит вы работаете в нужном ритме.

Давайте рассмотрим характерный случай.

Дерек получил диплом MBA и был принят на должность главного финансового аналитика в компанию, входящую в список «Fortune-500». Он был очень доволен своей работой и считал ее началом грандиозной карьеры. Первым делом Дерек изучил характер и привычки своего босса. Он узнал, какая у босса машина, и где он обычно ее паркует. Дерек взял за правило приходить на работу за 10 минут до появления босса и никогда не уходить раньше него. По всей видимости, он решил, что босс должен высоко оценить такое прилежание.

Как-то раз, в пятницу, когда подходила к концу четвертая неделя работы, Дерек никак не мог дождаться, когда босс отправится домой. Он то и дело подходил к окну: машина босса по-прежему была на стоянке. Бедняга не знал, что делать: то ли все-таки дождаться ухода начальника, то ли плюнуть на все и рвануть к друзьям. Он решил подождать, и был неописуемо счастлив, когда в двери его кабинета показалась начальственная голова и предложила ему пойти в соседний бар попить пивка. По дороге в бар Дерек тихо радовался тому, что всего за четыре недели сумел стать приятелем своего начальника (это доказывало правильность его стратегии).

Все время, пока они ждали, когда принесут пиво, босс был странно молчалив. Как только пиво оказалось на столе, босс обратился к Дереку с вопросом: «Тебе нравится пить пиво, Дерек?». Слегка озадаченный, Дерек ответил: «Конечно». «Тебе нравится этот бар?», «Да, здесь неплохо», – ответил Дерек. «Когда ты хочешь расслабиться, куда ты ходишь?» Дерек назвал несколько своих любимых баров. Тогда босс сказал: «Прекрасно, Дерек, потому что именно этим занимаются по пятницам настоящие профессионалы, – они уходят с работы вовремя и делают то, что им нравится. Я не в восторге от людей, которые не могут закончить свою работу вовремя и задерживаются после окончания рабочего дня. Конечно, иногда это бывает нужно, но не каждый день. Это исключение, а не правило. Если у тебя на работу уходит больше времени, чем у твоих сослуживцев, значит я зря тебя нанял. Профессионал не должен задерживаться на работе в пятницу вечером. Ну, так как, Дерек, будешь сидеть на работе допоздна или будешь пить пиво?» «Я все понял. Буду пить пиво», – ответил Дерек.

Начальник Дерека оказался проницательным человеком. Он знал, как отличить того, кто действительно работает, от того, кто создает видимость чрезвычайной занятости. Он не был микроменеджером.

Если люди работают эффективно, то нет смысла требовать от них доказательств того, что они действительно заняты. Мониторинг основных показателей работы, таких как конечный результат, себестоимость, соответствие стандартам качества, соблюдение сроков, делает совершенно бесполезной каждодневную суету вокруг начальства.

Ограничения

Микроменеджеры, неправильно использующие такие инструменты управления, как мониторинг и отчетность, как правило, требуют строго соблюдать все устанавливаемые ими запреты. Они придумывают бесконечные ограничения, а потом контролируют вас, чтобы убедиться, что вы не нарушаете установленные ими правила. Микроменеджер не интересуется тем, где и в чем ваша работа соотвествует правилам, для него важно, что и как вы нарушили.

Я хочу, чтобы вы разобрались с этой проблемой, но не вздумайте при этом обращаться в отдел кадров.

Обсудите это с клиентом, но не выезжайте к нему.

Вы должны сократить бюджет на 10 %, но не урезайте расходы по этим трем статьям…

Микроменеджеру просто необходимо отслеживать ваши неудачи.

Сиюминутная экономия

Мониторинг, которым занимается микроменеджер, часто приводит к получению сиюминутной экономии в ущерб решению долгосрочных задач. Приведем несколько примеров.

– Замена авиабилетов на более дешевые без учета того, что время прилета – 3 часа утра, а уже в 8.00 сотрудник, выезжающий в командировку, должен делать важную презентацию для клипента, не имея ни малейшей возможности отдохнуть после перелета.

– Отказ направить сотрудника на учебу, потому что у того слишком много работы или стоимость обучения очень высока. Тот факт, что второе образование повысит эффективность работы, во внимание не принимается.

– Закупка дешевых низкокачественных материалов без учета того, как это отразится на качестве продукта или услуги в долгосрочной перспективе.

Отслеживание отдельных показателей, а не результатов

Мониторинг специфических показателей, простых и удобных для оценки, – вот стиль микроменеджера. Вместо того чтобы заглянуть вглубь, чтобы получить необходимую информацию, основанную на достоверных цифрах, микроменеджер предпочитает обобщенные данные и делает заведомо ошибочные оценки.

Наглядным примером служит отслеживание «средних» показателей. Их мониторинг достаточно прост, но сами они бывают очень обманчивыми. Микроменеджеры не идентифицируют факторы, влияющие на средние показатели. В результате – ошибочные выводы об успехе или неудаче.