Самоконтроль

В главе 2 мы говорили о проблеме самоконтроля. Вот четыре приема, которые, возможно, будут вам полезны.

– Трезво оцените то, к каким победам вы стремитесь. Нельзя выиграть все сражения. Не тратьте все свои силы на победы в схватках, которые того не стоят. Если есть резон бороться, поднатужьтесь. Если нет, научитесь уступать. Другие тоже должны иногда выигрывать.

– Откажитесь от подобных утверждений: «я же говорил». Это обидно, особенно, когда вы пытаетесь выставить других дураками. Гораздо разумнее внести свой вклад в успех, нежели тыкать людей носом в их ошибки и неудачи. Кроме того, это некрасиво. Даже если вы испытываете злорадство, попытайтесь его скрыть.

– Уважайте жизненный опыт окружающих. У них он тоже есть. Он им так же дорог, как вам – ваш. Вам наверняка есть, чему у них поучиться. Окружающие могут предложить вам альтернативные идеи, если вы им позволите.

– Упражняйтесь в самодисциплине и самоконтроле. Вот вам совет на случай несогласия, сопротивления или искушения отказать начальству в лояльности. Держите свое мнение при себе. Если вы не согласны с политикой, курсом или решениями руководства, не говорите об этом всем подряд. Недовольство заразительно. У вас нет права распространять свой яд среди окружающих.

Помните, какую опасность таит в себе каждая вспышка раздражения. Своим недовольством или презрением вы можете оскорбить человека. Явное неуважение к окружающим говорит о крайней распущенности и полном отсутствии самоконтроля, что значительно вредит карьере – вашей и окружающих.

Кайа – дизайнер компании по производству готовой одежды. Директор по управлению персоналом попросил ее поработать в межфункциональной команде, занимающейся выработкой рекомендаций по усовершенствованию процесса оценки персонала, который предусматривал оценку работы сотрудников, изменение их зарплаты и повышение в должности. Директор по персоналу хотел, чтобы в этой реформе принимали активное участие специалисты всех отделов организации. В этом процессе должны были участвовать как штатные работники, так и почасовики. Кайа уже больше пяти лет работала в этой компании и верила в необходимость перемен, поэтому с радостью согласилась.

Кайа отчитывалась непосредственно перед микроменеджером Шоном, главным дизайнером компании. Формально он не был против ее участия в команде, однако на деле был не согласен с введением изменений в существующую систему оценки персонала. Он считал, что эта система и так вполне эффективна и справедлива. Она не давала сбоев много лет, к тому же он сам продвинулся по службе именно благодаря ей (что, без сомнения, доказывало ее эффективность и справедливость).

Перед встречей Кайи с остальными членами команды Шон вызвал ее к себе в кабинет и потребовал, чтобы она не допустила никаких перемен. Даже если комиссия будет настаивать на нововведениях, ей нужно добиваться, чтобы они не носили обязательного характера. За менеджерами должен оставаться выбор: работать по новой системе или по старой. Больше всего Шона беспокоили новые критерии оценки результатов. Он заявил: «Нельзя мерить общими мерками работу моего отдела. Речь идет не о чем-нибудь, а о творчестве. В других отделах все элементарно, например, нетрудно подсчитать, сколько изделий было выпущено компанией за день. Но результат моей работы одной линейкой не измерить. Я должен сохранить право на субъективную оценку своих сотрудников». Шон достал из сейфа лист бумаги и протянул Кайе. Это был личный рейтинг его подчиненных. В тройке лидеров находились люди с далеко не самыми высокими показателями, но все знали, что рейтинг сотрудника в этом отделе полностью зависел от симпатии или антипатии Шона. «Если ты ему нравишься, значит ты хороший работник. Если нет – плохой».

Кайе не нравился такой субъективный подход. Она хотела ввести объективные критерии и общие для всех работников правила. У нее были идеи на этот счет, но Шон всегда отвергал их: «Это нереально, дорогуша». Кайа понимала, что, если рекомендации команды не совпадут с позицией Шона, у нее будут проблемы. Она должна была регулярно докладывать Шону о прогрессе (или его отсутствии) в работе команды.

Кайю включили в команду именно с тем, чтобы она выразила независимое мнение и помогла учесть мнение работников, выразив их ожидания. Директор по персоналу не хотел, чтобы решения полностью зависели от менеджеров. Но Шон требовал, чтобы Кайа представляла в команде его интересы и помогла добиться результата, который устраивал лично его. По сути, он втягивал Кайю в заговор, чтобы помешать работе команды и сорвать реформу. Недостаток самоконтроля привел к тому, что Шон начал манипулировать окружающими, использовать их как проводников своей воли. Фактически он потребовал, чтобы Кайа подчинила свои интересы и интересы компании его личным целям.

Совершенно очевидно, что Шон не желал слушать мнения окружающих. Он всегда отказывался от сотрудничества с Кайей и ее коллегами, всегда отвергал их предложения как нереальные. Теперь он захотел, чтобы Кайа смотрела на вещи его глазами. Представьте себе ее недовольство и возмущение.

Шон мог бы вести себя по-другому.

– Выразить свое мнение лично, высказав команде свои соображения. Тогда его мнение было бы учтено, а Кайа, как и предполагалось, могла бы работать независимо.

– Оговорить условия сотрудничества. Он мог бы обсудить с Кайей свои взгляды. Так они смогли бы найти точки соприкосновения и прийти к соглашению. Кроме того, они поняли бы, в чем не согласны друг с другом, и нашли бы способ донести до команды мнение Шона. Он мог бы письменно изложить свою позицию и попросить Кайю передать этот документ членам команды. Возможно, они согласились бы рассмотреть это альтернативное предложение.

В главе 10 мы рассмотрим конкретные стратегии, которые помогают избежать превращения в микроменеджера.