Директивность в ущерб делегированию полномочий

В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!

* * *

Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.

Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног⁴⁹.