Преимущества мудрого решения

Сотрудники одной североамериканской нефтяной компании воспользовались всеми преимуществами подъема на ступень Решение. Они хотели повысить безопасность, снизить аварийность и оказаться в рейтинге Федерального агентства по охране труда и здоровья (OSHA) на уровне 0 (без аварий и несчастных случаев) – цель высокая и амбициозная. Чтобы опуститься с текущего рейтинга OSHA 8 до 0, завод проделал долгий путь. Поднять всех Над чертой было нелегко, поскольку аварии и несчастные случаи происходили, как заявляли многие сотрудники, «не по моей вине». Но если никто не брал на себя ответственность, как мог завод изменить хоть что-нибудь для снижения аварийности? Однако, когда организация стала практиковать Принцип Оз, все начало получаться. Фиксируемый уровень начал снижаться. На каждом совещании сотрудники спрашивали: «Что еще можно сделать для повышения безопасности и снижения аварийности?» По мере развития обсуждений никто больше не проводил время Под чертой, все и всюду искали креативные решения. Итог: удалось достичь уровня безопасности менее 1, незначительного параметра = 0,7! Наряду со значительным повышением уровня безопасности появились и другие преимущества, например, сокращение затрат вследствие снижения простоев, энергии, усилий и ресурсов, что обнаружились на этом пути. И хотя организация еще не достигла нулевого рейтинга, эффективность ее работы заметно увеличилась.

Ранее в этой главе четыре директора отделения программирования и разработок компании CreativeWare признали реальность и даже приняли ее, но не чувствовали себя способными подняться на ступень Решение. После длительного пересмотра ценностей и продолжительных дебатов они, наконец, решили преодолеть чувство бессилия и шагнуть на ступень Решение, задав себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить нужные нам результаты?» Ответ на этот вопрос они решили найти во время выездного совещания компании. Как вы, наверное, догадались, Принцип Оз помог им сосредоточиться исключительно на новых планах разработки продукции. Всего за три недели до начала совещания CreativeWare представила компании-учредителю план годовой прибыли, где указывалось, что внедрение трех новых продуктов приведет к увеличению прогнозируемой прибыли на 25 %. Однако теперь запланированное внедрение продукции, указанное в плане прибыли, происходило с отставанием от графика сроком от полугода до года. По комнате прокатился стон, когда эта информация была озвучена.

Президент CreativeWare два дня внимательно изучал эти, несомненно, нереалистичные прогнозы и, наконец, признал тот факт, что компания не сможет внедрять новую продукцию в ближайшие полгода – год. Затем он помог принять эту же реальность всем своим топ-менеджерам. После этого они начали осознавать свою причастность к проблеме и решать ее, незамедлительно проведя во всей организации серию мероприятий и делая акцент на коллективных усилиях для того, чтобы оказаться на ступени Решение. В течение следующих 18 месяцев CreativeWare успешно представила три новых продукта, а доверие дилеров, дистрибьюторов и ритейлеров к компании повысилось.

Несмотря на принуждение выполнить все в короткие сроки, президент CreativeWare и, в первую очередь, его сотрудники, терпеливо поднимались по ступеням Восприятие и Причастность, прежде чем попытались решить проблему. Нетерпение привело бы только к программированию неудач и низкому качеству продукции – тому, что компания желала ликвидировать.

После того как сотрудники полностью увидели проблему и приняли ее, они начали задавать себе вопрос ступени Решение и продолжали упорно этим заниматься, пока не наметились решения. Их упорство привело к появлению новых, креативных решений, которые в противном случае никогда бы не появились.

Чувство бессилия помешало четырем директорам побороть привычное мышление, при котором возникшая проблема казалась неразрешимой. В то время как вице-президент так и не взялся за решение этого вопроса, потеряв впоследствии работу, четыре директора все же сумели признать тот факт, что сила, необходимая для получения желаемого результата компании, – в них самих. Хотя директора сохранили свои рабочие места, никто из них не получил должность вице-президента. Конечно, они преподали друг другу ценный урок, но им придется приучить себя к большей ответственности, прежде чем они будут готовы к такой должности.

Каждый подъем Над чертой начинается с единственного вопроса и держится только на нем: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться результата?» Подъем не закончится, пока проблема не получит решения. Возможно, компания CreativeWare не отладила до совершенства вывод на рынок новой продукции, но она добилась ощутимого прогресса в этом направлении; подъем продолжается.

Как показывает пример CreativeWare, все в нашем мире может зависеть от подъема Над чертой к ступени Решение и неважно, что именно вы пытаетесь сделать или чего достичь. Оставаясь чахнуть Под чертой, вы не можете рассчитывать на высокие показатели.