Преимущества использования разных способов действия

Мы не понаслышке знаем: намного легче проповедовать ответственность, чем практиковать ее. Вот почему так сильно воодушевляют встречи с теми редкими людьми, которые, независимо от размера препятствия, не желают засиживаться Под чертой. Такие люди бдительно и неустанно стремятся изменить свои обстоятельства и неизменно добиваются великолепных результатов для себя и других. В этом отношении особого признания заслуживает Карстен Солхайм.

Во время Великой депрессии 1930-х годов Карстен бросил колледж, чтобы зарабатывать на жизнь. Правда, он надеялся однажды вернуться к учебе. Карстен работал сапожником, потом стал учеником механика в компаниях Ryan Aeronautical и Convair, получив очень ценную практику работы. Однако ему не удавалось скопить достаточно денег, чтобы продолжить обучение.

В конце концов Карстен перешел из Ryan в General Electric, где помогал разрабатывать первый портативный телевизор. Вскоре после этого, на досуге, Карстен создал первую телевизионную уголковую антенну. Однако руководители GE забраковали изобретение, и он поделился идеей и проектом с другой компанией, которая разбогатела на продажах этого устройства. К сожалению, за свое изобретение Карстен не получил никакого вознаграждения, кроме набора позолоченных антенн, после того как продажи компании достигли 2 млн единиц. Но Карстен не поддался чувству обиды. Наоборот, опыт его кое-чему научил. Он стал смотреть в лицо реальности, осознав свою причастность и повел себя с позиции ступени Решение: «В следующий раз, когда что-нибудь придумаю, я сделаю это сам». Так он и поступил.

Продолжая работать на GE, Карстен проводил вечера и выходные в своем гараже, где разрабатывал новаторские клюшки для игры в гольф. Вначале никто не принимал его всерьез, как отмечалось в статье, опубликованной в Sports Illustrated: «Карстена Солхайма считали чудаком, когда в 1960-х годах он начал появляться на турнирах, но он, доверяя своей интуиции, направлялся прямо на тренировочные площадки. Тренировочная площадка – это место, где собираются спортсмены, участвующие в турнире, для отдыха и починки клюшек, и они всегда жаждут найти чудодейственное „снадобье“». Воспользовавшись советами профессиональных игроков в гольф, Карстен, наконец, разработал клюшку, которая обеспечивала «игровое пятно» большего размера, облегчала выстраивание мяча в линию с отверстием, и прекрасно работала на всех типах травяного покрытия. Ему удалось убедить нескольких профессионалов использовать изобретенные им клюшки, и он был в восторге, когда спортсмены вскоре начали выигрывать турниры. Весть о новой клюшке Ping быстро разнеслась в спортивных кругах, вызвав спрос не только на эти, но и на другие клюшки для гольфа под маркой Ping.

Из предыдущего опыта Карстен помнил, что должен сам заниматься будущим развитием своего нового продукта. Это означало, что ему пришлось бы сознательно пойти на риск, например, оставить свою успешную карьеру в GE. Но, зная, что он не получит желаемых результатов, если не рискнет, он не стал раздумывать, а просто сделал это. Уйдя из GE, Карстен спроектировал полномасштабную линию для производства клюшек для гольфа. Прошло чуть больше двух лет и обороты его бизнеса увеличились с 50 000 до 800 000 долларов. К 1992 году Карстен стал лидером отрасли. Сегодня Карстен продолжает оставаться Над чертой даже перед лицом неудач. Получив не так давно плохие вести от Американской ассоциации гольфа (USGA), которая утверждала, что расстояние между желобками у клюшки Eye 2 производства компании Ping не соответствует стандартам USGA, Карстен стал оспаривать обвинения в суде, в то же время неуклонно внедряя и развивая инновации у себя на заводе. До конца жизни Карстен не переставал Действовать и не желал падать Под черту. Солхайм скончался в 2000 году в возрасте 88 лет. Его кончина вызвала волну соболезнований, слова уважения и восхищения от коллег, партнеров и лидеров в индустрии оборудования для гольфа. «Пожалуй, ни один человек не оказал такого сильного влияния на гольф-индустрию, как Карстен Солхайм», – сказал Кен Линдси, почетный президент Американской ассоциации профессиональных игроков в гольф. – «На сегодняшнем огромном рынке оборудования для гольфа прочно укрепилось мнение относительно силы технологий, от которых зависит производительность. Все мы, работники гольф-индустрии, должны быть благодарны бывшему инженеру General Electric за установленные в этой сфере нормы».

Мы также стали свидетелями преимущества использования различных способов, чтобы подняться на ступень Действие, наблюдая за юным выпускником бизнес-школы, назовем его Терри. Только что закончивший магистратуру, Терри, обладатель диплома MBA, проходил собеседование в одной из компаний среднего бизнеса на должность в отделе разработки продукции. Собеседование проводил директор по развитию. В ходе собеседования директор сообщил Терри, что его опыт в магистратуре – именно то, что искала компания. Более того, он пообещал – если Терри получит эту должность, он станет руководить командой разработки продукции. При этом в его распоряжении будет столько средств и времени, сколько необходимо для того, чтобы работа была сделана. Наверное, излишне упоминать, что Терри, ни минуты не сомневаясь, с энтузиазмом согласился на эту должность. Из собеседований с сотрудниками компании он понял, что обладает знаниями и навыками, какими в организации может похвастаться далеко не каждый.

События развивались именно так, как сказал директор. Начиная работу, Терри получил бюджет, сроки, проектную группу и полную свободу принимать решения и использовать все свои знания. Хотя чуткое ухо, возможно, и услышало бы ропот среди сотрудников о том, почему желторотый выпускник заслужил такую возможность, директор во всеуслышание выразил уверенность в способности Терри добиться успеха.

В течение следующих нескольких месяцев команда Терри лихорадочно работала над разработкой продукта. Они обнаружили, что совместное размещение (перемещение сотрудников, выполняющих различные функции, из разных отделов в общую рабочую зону) помогает сосредоточиться и не отвлекаться на другие ежедневные задачи, стоящие перед компанией. Дела шли довольно хорошо, Терри ощущал, что в полной мере наделен полномочиями и властью – до такой степени, что, когда сотрудники, в том числе президент компании, спрашивали у него, как дела, он отвечал: «Погодите, скоро увидите наши разработки; это все, что вы хотели и даже больше».

Чтобы уложиться в срок, установленный директором, команда работала круглосуточно. Они даже спали по очереди на диване в одном из конференц-залов. Еще никогда никто из персонала фирмы не работал так усердно и с таким энтузиазмом. Каждый из них верил – компания ждет от них именно этого. Шло время, потребность в новом продукте становилась все более очевидной, и все с нетерпением ждали дня, когда смогут его представить.

Наступило утро дня Х. Команда была готова представить свою работу. Члены команды работали двое суток напролет и очень устали, но энтузиазм и взволнованность – ведь проект был завершен вовремя, да еще и с лучшим результатом, чем ожидалось, – придавали им энергии. Они встретились с директором по развитию в его кабинете. Утро было напряженным. Директор сидел за столом и сосредоточенно работал, когда команда вошла в кабинет. Он взглянул на часы и спросил, что им нужно. Сотрудники наперебой отвечали, что закончили проект и написали презентацию, полную впечатляющей информации. К удивлению команды и полному разочарованию Терри, директор едва взглянул на них и сказал: «Спасибо, я просмотрю, как только смогу. Что-нибудь еще?» Ошеломленная и подавленная команда, смущенная реакцией директора, вышла из кабинета. Вскоре замешательство сменилось разочарованием, а затем гневом. В довершение всего, в последующие дни директор ни словом не упомянул о проекте.

Через неделю Терри спросил директора, что он думает о работе, которую сделали он и его команда. Директор ответил, что до сих пор не ознакомился с материалом, потому что не помнит, куда его сунул. Ему нужен еще один экземпляр.

Терри не верил своим ушам. Совершенно обескураженный, он вернулся к команде и рассказал, что произошло. Их возмущение быстро переросло в бунт. Сотрудники начали поговаривать об обновлении резюме и поисках лучшей работы. Сам Терри чувствовал, что его использовали, что он – истинная жертва. Но он стеснялся рассказывать кому-либо эту историю. Кто бы в это поверил? Однако по компании вскоре разнеслись слухи, что директор якобы недоволен усилиями Терри и его команды. Еще никогда в жизни с Терри не обращались так несправедливо. Более того, казалось, что все остальные работники компании, не задумываясь, глотали то, что им скармливали директор и другие.

Подобно многим новоиспеченным выпускникам с дипломом МВА, Терри начал рассматривать другие варианты, разговаривать с однокурсниками о возможностях работы в их организациях, стал подыскивать новые вакансии. Именно тогда друг дал Терри экземпляр книги «Принцип Оз», и он по-другому взглянул на ситуацию. Сможет ли он когда-нибудь высоко держать голову, если сейчас уйдет как жертва? Терри принял мудрое решение подняться Над чертой.

Перейдя на ступень Восприятие, он стал говорить о случившемся с другими сотрудниками компании. Попросив откровенных отзывов, он узнал кое-то интересное. Во-первых, он обнаружил, что компания была на грани краха в результате неудачного внедрения других продуктов. Его команда, сосредоточенная исключительно на своей работе, оставалась в блаженном неведении о серьезности ситуации. Оказавшись в центре всех этих потрясений, директор по развитию, который по-прежнему нес ответственность как за проблему, так и за поиск ее решения, поместил проект Терри в самый конец списка. Это удивило Терри, ибо он полагал, что старания команды привлекут к себе внимание компании. В конце концов, его команда считала проект самым главным для будущего компании. Все сотрудники отдела развития день и ночь работали над решением неотложных проблем, а Терри и его команда оставались достаточно изолированными, не понимая в полной мере масштабов трудностей компании.

В довершение всего, в день, когда команда Терри делала презентацию, распространились слухи, что топ-менеджеры дали его начальнику, директору по развитию, полгода на то, чтобы изменить ситуацию, «иначе придется пенять на себя»! Директор только что купил новый большой дом недалеко от головного офиса корпорации, поэтому перспектива огромных платежей по ипотеке и одновременной потери работы, несомненно, тревожила его. Кроме того, от нескольких человек Терри услышал, что многие в отделе возмущались тем, что его команда не принимает участия в их работе и не интересуется ею. Людям не нравилась такая замкнутость, особенно учитывая то, что отдел за много лет привык к совместной работе и постоянному взаимодействию.

Изучив все отзывы, Терри пожалел о том, что сделал. Каким-то образом ему удалось оттолкнуть от себя весь отдел. Теперь стало понятно, почему никто не выразил сочувствия к нему или его команде и почему никто даже не попытался оспорить необоснованное мнение директора. Терри увидел, что директор мог бы помочь команде лучше разобраться в том, что нужно изменить. Одновременно он признал тот факт, что он и его команда были замкнутыми и недальновидными. Возможно, он вовсе не был такой уж жертвой.

Перейдя на ступень Причастность, Терри стал подробно вспоминать все то, что можно было бы изменить: понять культуру командной работы в отделе, открыто общаться с коллегами, спрашивать мнения о своих делах и успехах, уделять больше внимания происходящему в отделе и в компании. Как только Терри начал понимать, что во всем этом есть и его доля ответственности, он почувствовал себя сильнее, ему захотелось остаться и все исправить. Терри встретился со своей командой и рассказал им о новых идеях. Он с радостью убедился в том, что каждый из них может легко перечислить то, что, по их мнению, нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата. Решения замаячили на горизонте.

Перейдя к ступени Решение, Терри вознамерился доказать отделу, что он – командный игрок и заинтересован не только в собственном успехе. Он понимал, что на это понадобится время. Ему также пришлось набраться храбрости, чтобы сесть и обсудить с директором то, что произошло, и то, чему он научился на собственном опыте.

Рассмотрев свои обстоятельства, Терри понял, что поднялся Над чертой, пройдя через ступени Восприятие, Причастность и Решение. Конечно, он переживал из-за отзывов и восприятия других сотрудников, ему было трудно это принять. Но Терри утешался тем, что хотя и участвовал в создании этой ситуации, он действительно может изменить отношение людей к себе и своим предложениям. Ему оставалось лишь подняться на четвертую и последнюю Ступень к ответственности. Понимая большую разницу между теорией и практикой, он заставил себя рискнуть и начать действовать.

Полностью поднявшись Над чертой, Терри предпринял решительные меры, чтобы изменить мнение сотрудников о себе. И он в этом преуспел. Ответственно взглянув на свой опыт, он сумел побороть силы, которые могли утащить его Под черту, где он продолжал бы чувствовать себя жертвой обстоятельств. Со временем Терри сумел правильно сфокусировать свои новые знания о продукте и новаторские идеи, превратившись в неотъемлемую часть большой команды. Позже он стал директором по развитию – работа, которую он любил. Сегодня он тратит много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников Восприятию, Причастности, Решению и, что важнее всего, Действию!