Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей
Наши поздравления, если вы выезжаете на природу, чтобы обсуждать корпоративную идеологию, как это делали Хьюлетт и Паккард в 1950-е. Определите возвышенные идеалы вашей компании, как поступил Джордж Мерк в 1930-е. Надеемся, вы захотите изложить на бумаге руководящие и направляющие принципы деятельности, подобно тому, как это сделала Ford. Хотя сами по себе подобные действия не гарантируют создания великой компании. Абсолютная согласованность действий недостижима. Успех не бывает окончательным. Над этим надо трудиться непрерывно. Вот некоторые основные правила.
1. НАРИСУЙТЕ ЦЕЛОСТНУЮ КАРТИНУ
Все эти подробности насчет Ford, Merck и HP впечатляют. И в этом весь смысл!
________________
ЧТОБЫ сохранить суть и стимулировать прогресс, великие компании не полагаются на какую-то одну программу, стратегию, тактику, инструмент, культурную норму, символический жест или речь CEO. Именно все вместе имеет смысл.
Только замечательная глубина и последовательность действий идут в расчет. Только бесконечная настойчивость в деле поддержки ключевой идеологии и стремления к прогрессу делает компанию великой. Взятый по отдельности, любой факт из досье Ford, Merck и HP будет выглядеть банально и определенно не сможет объяснить их статус. Но в совокупности фактов создается цельная картина.
Было бы ошибочным считать, что применение методов любой главы этой книги в отрыве от остальных приведет к созданию великой компании. Ключевой идеологии недостаточно. Тяга к прогрессу бесполезна в отрыве от всего остального. БИХАГ, самоуправление и предпринимательство, менеджмент, воспитанный в недрах организации, культ идеологии и отсутствие самоуспокоенности будут бессмысленны друг без друга.
Великая компания с видением — это как произведение искусства. Представьте себе работы Микеланджело — сцены из Книги Бытия на сводах Сикстинской капеллы или его статую Давида. Подумайте о великих и бессмертных романах — о «Гекльберри Финне» или «Преступлении и наказании», Девятой симфонии Бетховена или «Генрихе V» Шекспира. Вспомните о шедеврах архитектуры — работах Фрэнка Ллойда Райта или Людвига Мис Ван дер Ройе. Нельзя указать на какую-то одну деталь, которая делает здание шедевром; это все произведение в целом, совокупность частей, работающих вместе, чтобы создать общий эффект, приводит к бессмертному величию. При этом значение имеют не только крупные части, но и самые незначительные детали — поворот фразы, изменение ритма в нужный момент, необычное асимметричное расположение окна, неуловимое выражение глаз. Как выразился великий архитектор Мис Ван дер Ройе, «в деталях — Бог».
2. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О МЕЛОЧАХ
Приходя на работу каждый день, люди не видят «картины целиком». Они имеют дело с будничными деталями деятельности компании. Не то чтобы общая картина была не важна, просто она состоит из маленьких частей, которые вместе создают большое впечатление, посылают мощные сигналы. Такие мелочи, как именные визитки продавцов Nordstrom, посылают сигнал их обладателям: «Мы хотим, чтобы ты был профессионалом продаж». Мелочи вроде финансовых отчетов Wal-Mart, доступных сотрудникам всех уровней, посылают сигнал: «Вы партнер в компании, и мы хотим, чтобы вы управляли своим отделом, как своим собственным маленьким предприятием». Мелочи вроде участия руководителей Motorola в обсуждении вопросов качества (которые всегда на первом месте в повестке дня), а затем их уход, когда начинается обсуждение финансовых вопросов, говорят: «Улучшение качества, а не прибыли, стоит на первом месте». Мелочи вроде разрешения Johnson & Johnson отдельным подразделениям производить товары под собственными логотипами, опуская логотип компании, сигнализируют: «Мы хотим, чтобы вы, работая, чувствовали себя независимой бизнес-единицей». Мелочи вроде того, как вместе с чеком на зарплату Philip Morris посылает сотрудникам пачку сигарет, сигнализируют: «Мы гордимся своей продукцией, что бы там ни говорило Министерство здравоохранения».
Исследования показывают, что человек реагирует на все сигналы своего рабочего окружения — большие и маленькие — как на намеки на то, как ему следует себя вести. Люди обращают внимание на мелочи. Люди помнят не столько рассказы о подвигах, сколько о самых незначительных вещах, подобных изрезанной цепочке замка кладовой. Людям хочется верить в видение своей компании, но они всегда будут чувствительны к самым незначительным проявлениям непоследовательности, что позволит им сказать: «Ага! Вот, значит, вы как! Я знал, что все это болтовня. Они даже сами не верят в то, что говорят».
3. ГРУППИРУЙТЕСЬ, НЕ РАЗБРАСЫВАЙТЕСЬ
Система приемов и методов великих компаний не является случайной. Их действия поддерживают друг друга, комбинируются, чтобы обеспечить мощный эффект. Успешные компании заботятся о совместимости и связности своих методик. Вспомним Ford: статистический контроль качества поддерживается программами вовлечения сотрудников, которые поддерживаются соответствующими программами обучения менеджеров, которые, в свою очередь, поддерживаются критериями служебного роста, основанными на соответствующих качествах менеджеров. Заметьте комбинацию Merck: наем ведущих ученых подкрепляется разрешением на публикации их работ, что подкрепляется возможностью сотрудничать с учеными за пределами компании, что подкрепляется «Университетским городком Merck» и возможностью сделать двойную карьеру. Невозможно было бы работать в HP и не понять, что менеджерам лучше хорошо относиться к своим подчиненным, а подразделениям лучше получать свои прибыли, внося вклад в технический прогресс. Работать в HP — это все равно что находиться в студии звукозаписи, оборудованной не одним, а десятью динамиками, усиливающими и дополняющими друг друга, и посылающими некое сообщение, которое отражается от пола, потолка, слева, справа, спереди, сзади и сбоку.
4. НЕ СБИВАЙТЕСЬ С ПУТИ, ДАЖЕ ЕСЛИ ПЛЫВЕТЕ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ
Вспомним, как HP и Merck предпринимали шаги, шедшие вразрез с общепринятыми методами ведения бизнеса, чтобы остаться верными самим себе. Согласованность предполагает прежде всего следование своему внутреннему компасу, а не стандартам, обычаям, условностям, силам, тенденциями и моде. Не то чтобы следовало игнорировать реальность, скорее, наоборот, но отношения с ней должны определяться идеологией и устремлениями вашей компании. Сделав все правильно, вы наверняка поразите конкурентов, журналистов, профессуру бизнес-школ и всех остальных необычными приемами и стратегиями, которые, однако, для вашей компании будут являться абсолютно естественными.
К примеру, Johnson & Johnson в 1970-е приняла решение разместить свою штаб-квартиру как раз посредине охваченного депрессией города Нью-Брансуика вовсе не потому, что это было разумно с деловой точки зрения (это не было разумно), но потому, что это местоположение наилучшим образом соответствовало кредо компании. Boeing придерживалась более высоких, чем у конкурентов, стандартов безопасности дизайна не потому, что этого требовал рынок, а потому что это отвечало идеологии самой компании. 3M отказалась от общепринятой в бизнесе мудрости, что маленькой растущей фирме следует концентрировать усилия на одной линии товаров; стратегия фокусирования просто не вписывалась в тот тип инновационной компании, которую 3M хотела построить. Несмотря на то, что модель «накопленный опыт / доля рынка» в 1970-е была исключительно популярна у руководителей многих компаний, она не укладывалась в представления HP.
________________
ВОПРОС не в том, является ли этот метод хорошим, а в том, насколько этот метод подходит вам — соответствует ли он ключевой идеологии и целям.
Дело не в том, что великие компании используют «хорошие» методы, а все остальные — «плохие». То, что «хорошо» в HP, вполне может оказаться «плохим» для Merck, 3M или P&G.
5. УСТРАНЯЙТЕ НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
Окинув взглядом свою компанию, вы, вероятно, укажете минимум на десяток конкретных вещей, не приведенных в соответствие с ключевой идеологией или препятствующих прогрессу — «неподходящих» методов, закравшихся каким-то образом. Поощряет ли ваша система премирования поведение, не соответствующее вашим ценностям? Мешает ли организационная структура прогрессу? Не уводят ли цели и стратегии компании в сторону от ее базового предназначения? Не являются ли корпоративные правила преградой на пути изменений и усовершенствований? Насколько прогрессивной является планировка офисов и зданий?
Достижение согласованности — это не просто добавление новых элементов. Это также бесконечный процесс выявления и корректировки несоответствий, которые уводят компанию в сторону от ключевых ценностей или мешают прогрессу. Если планировка офиса препятствует прогрессу, измените ее или переезжайте в другое место. Если стратегия не соответствует идеологии, измените стратегию. Если организационная структура является преградой изменениям, поменяйте ее. Если система вознаграждения поощряет поведение, несовместимое с корпоративными ценностями, откажитесь от нее. Помните, что единственной «священной коровой» великой компании является ее ключевая идеология. Все остальное может быть изменено или устранено.
6. СОХРАНЯЙТЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ИЗОБРЕТАЯ НОВЫЕ МЕТОДЫ
Чтобы стать великой, компания должна обладать ключевой идеологией. Она также должна неустанно стремиться к прогрессу. И, наконец, все ее элементы должны действовать слаженно в целях сохранения сути и для стимулирования прогресса. Таковы универсальные требования к великим компаниям. Соответствие этим требованиям отличало их еще сто лет тому назад. Это отличает их сегодня и будет отличать в XXI веке. Если бы нам пришлось переписать книгу в 2095 году, отличительные черты наиболее успешных и долговечных компаний были бы такими же.
Однако специфические методы, посредством которых великие компании сохраняют суть и стимулируют прогресс, будут, безусловно, меняться и совершенствоваться. БИХАГи, культ идеологии, эволюция путем экспериментирования, менеджмент, выращенный «дома», непрерывное совершенствование — все эти методы хорошо зарекомендовали себя в деле сохранения сути и стимулирования прогресса. Однако они не являются единственными. Компании продолжат изобретение новых приемов, которые бы дополняли уже проверенные временем. Великие компании завтрашнего дня уже сегодня проводят эксперименты с новыми, более эффективными методами. Они предпринимают действия, которые их конкурентам кажутся странными или необычными, но которые в один прекрасный день станут повсеместными.
Как раз этим надлежит заняться в той компании, с работой в которой связана ваша жизнь, если вы хотите, чтобы однажды она присоединилась к элите великих компаний. Неважно, кто вы — предприниматель, менеджер, CEO, член совета директоров или консультант. Ваша задача состоит в том, чтобы внедрять все возможные методы сохранения ключевой идеологии, которая направляет и вдохновляет людей всех рангов и уровней. Также необходимо внедрять механизмы, стимулирующие неудовлетворенность сложившимся положением вещей и изменения, совершенствование и обновление — механизмы, которые заражают людей духом прогресса. Если вы можете придумать новые методы сохранения сути, отличные от тех, что вошли в эту книгу, — внедряйте их всеми силами. Если вы в состоянии изобрести новые действенные механизмы стимулирования прогресса — дайте им шанс. Используйте проверенные методы и создавайте новые. Делайте и то, и другое.
ЕЩЕ НЕ КОНЕЦ
Мы старались выявить и представить на ваш суд прошедшие испытание временем фундаментальные принципы деятельности истинно выдающихся компаний. Мы сопроводили эти принципы огромным количеством фактов и свидетельств и думаем, что немногие читатели запомнят каждую мелочь. Но надеемся, что после прочтения этой книги вы вынесете четыре ключевые идеи, которые будут влиять на ваш образ мысли до самого окончания управленческой карьеры и которые вы сможете передать вашим последователям. Вот эти концепции.
1. Не говорите, сколько времени, сделайте часы, будьте архитектором.
2. Да здравствует «гениальность И».
3. Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс.
4. Стремитесь к согласованности действий.
Мы немного чувствуем себя в положении Дороти из «Волшебника страны Оз»{123}, которая после долгого путешествия отдернула занавеску и обнаружила, что волшебник — вовсе не волшебник, а обычный человек. Мы обнаружили, что создатели великих компаний не были более блестящими, харизматичными, изобретательными личностями, чем все мы. Сделанное ими вполне по силам каждому предпринимателю, CEO и менеджеру. Подход этих людей к бизнесу был в сущности весьма прост, если не сказать — тривиален. Однако «простой» не означает «легкий».
Неважно, кто вы есть, вы в состоянии внести весомый вклад в построение великой компании. Не стоит ждать, пока некий великий харизматичный провидец спустится с горной вершины. Или когда вас озарит «великая идея». Не стоит поддаваться расслабляющей мысли вроде: «О’кей, надо посмотреть фактам в лицо. Наш CEO — не харизматичный лидер-провидец. Все это безнадежно». Построение успешной компании не является чем-то недостижимым, доступным только избранным.
Это означает, что с этого момента ваша жизнь, вероятно, станет труднее. Придется помогать людям усваивать уроки этой книги. Надо признать тот факт, что вы не менее, чем все остальные, способны помочь вашей организации стать великой. Можно прямо сейчас начать применять полученные знания. И наконец — возможно, самое важное — такая работа потребует от вас глубокого и неизменного уважения к корпорации как к важнейшему социальному институту, которому необходимы такие внимание и забота, которые мы проявляем к великим университетам или системе государственного управления. Поскольку именно благодаря силе человеческой организации, то есть работающих вместе во имя единой цели людей, случается все лучшее в этом мире.
Так что это еще не конец. Это даже не начало конца. Но, возможно, это окончание начала — начала тяжелой, но, несомненно, выполнимой задачи построения великой компании.